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经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。
但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。
这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。
但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。
管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。
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分享知识是管理者的美德
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惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。
如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。
作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：
我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。
当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。
惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。
当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。
一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
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管理者必须以身作则
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领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。
在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。
其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。
对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。
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管理者要成为“立地顶天”的人
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我从1997年开始担任职能经理（属于跨国公司中国区的高层管理人员）。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。
因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。
我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。
依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。
这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。
在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。
与此相反，有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者。
而在惠普，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。
管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。
作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？
所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。
管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
也就是说，处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！
当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
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管理者的才能
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体现在花小钱办大事“花小钱办大事”，这是我过去的上司曾经说过的一句话。他说：当上级给你分派任务的时候，不要先想到要人要钱，好像不增加资源就办不成事，因为这是大多数人的工作习惯。他说：一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。我第一次听到这句话的时候，觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗？又要马儿跑，又不给马儿吃草，那怎么行，你不给我人不给我钱，我怎么做事？但是后来仔细想想，也许还有其他办法可以做到不花钱或者少花钱。思维方式改了，很多办法其实都会想出来，因为做什么事情都靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢？从那以后，我的思维方式改变了：凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？
这个理念对做市场营销的人来说至关重要，因为很多做市场营销的人首先想到的就是花钱，而且是花大钱，比如广告，在所有的宣传手段当中，广告是最昂贵的，尤其是电视广告，但是花钱做市场营销最容易，因为钱不是自己的，当然多花点钱容易见成效。自从我接受了少花钱多办事这个理念之后，我做很多事情，都尽量按照不花钱或少花钱的原则。所以我自己出来做咨询公司之后，从不花钱去做广告，因为我们出去讲课本身就是做广告，只要把每一次讲课都当作是第一次，投入足够的精力去做，就会令听众满意，而满意的听众必然带来口碑效应。做咨询项目也一样，当我们努力地把每一个项目都做成成功的案例时，我们的客户就会给我们做宣传、做推广、替我们介绍客户。所以与其花钱做广告，还不如把我们的每一项工作做到家，把钱花在刀刃上，这一切都是受“花小钱办大事”理念的启发。所以我给企业做咨询时，也把这种理念介绍给客户，希望他们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场，能花小钱做到的，就绝不花大钱。这样做才能让企业赚到钱，因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
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如何使部下欣然受命：
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“拍卖会”式的任务布置让部下欣然受命就是让部下主动抢着要任务。1996年回到惠普后，我当时的上司—KenLodge，在我们开例会时，他都会很有技巧地布置任务。
开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家：
“各位，谁愿意负责这件事？”
之后，他就开始用眼睛看大家一圈，看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，他就再看一圈，直到有人说话为止。
因为大家知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
这种布置工作的方式确实很有学问。管理者不是把任务硬塞给你，而是让你主动抢任务，因为被动地接受一些你不爱干的、不擅长的工作，更不合算，还不如主动一点，把自己擅长的、能干的工作先领到手。另外，为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情：第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性；
第二，强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。
这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。比如在惠普康柏合并案正式对外公布的前夕，我的顶头上司、惠普中国区总裁孙振耀给我打电话：我想让你做负责兼并整合办公室的头，你觉得怎么样？他大致地给我讲了讲工作任务是什么，然后重点讲到了两个意思：首先，这件事情是公司未来一年的头等大事，对我们中国惠普来说，使合并顺利完成，是一项很艰巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失败；如果你做得不好，整个中国惠普就麻烦了。其次，他告诉我：这件事他也帮不了我什么忙，因为他自己也没有这方面的经验，但是这是一个难得的学习机会。如果你能把这件艰巨的任务完成好，你会学到很多东西，你会掌握一门技能，也许有朝一日你的这段经历，这些经验就会体现出价值来，毕竟没有太多人有这样的机会。我一听，马上说：“好，我来干，没问题！”就这样欣然答应了。事实证明，这段经历对我来讲确实受益匪浅，尽管最开始的3个月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺过来了，而且非常出色地完成了任务，得到了惠普亚太区上级领导的表彰，使中国成为全亚太地区兼并与整合做得最好的国家。布置任务就是这么简单的两个原则：一个是让员工知道这个任务对公司有多么重要，一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。一旦这两个原则表达清楚了，员工的主人翁精神自然就出来了。我们一直在谈主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。
管理者不要把工作任务硬塞给员工，要让部下明白：做某件事情对公司有什么价值，对自己有什么好处，员工能从中学到什么知识和技能。
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优秀的管理者懂得如何发问
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在国内很多企业里，当员工遇到什么问题时，一般都会去问上司或老板。如果上司或老板知道答案的话，他就会告诉你这件事情该怎么做等等。这时员工会觉得这个上司或老板很不错，很有水平，什么事情都难不倒他，所以当员工拿不定主意的时候，一定是让上司或老板拍板说怎么办，员工只�