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人性化管理:笑着离开惠普-第9部分

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离职的员工发放额外补偿金。这样被裁员工就会愿意多做一段时间,自己也有充足的时间慢慢地找工作;而对于那些马上被辞退的员工,在接到裁员通知后的一个月内,员工可以带薪求职,即在这一个月当中员工不必来公司上班,但工资照发、电子邮箱照用、门卡照用,可以随时进出公司,私人物品随时可以拿走,对员工给予充分的信任。因为只要员工没有走,他还是公司的正式员工,公司必须像对待正式员工那样对待他们,绝不把被裁的员工假定为会蓄意报复的人或者会偷窃公司财物的人。对于类似的战略调整导致的裁员,惠普的补偿通常会远远超过国家制定的标准。国家规定员工每工作满一年,公司应补偿一个月薪酬,但是惠普在国家规定的基础上,会多补偿2~4个月的薪酬,最多的时候曾经有加6个月薪酬的,而且,惠普的工龄计算方法是进一法,也就是说,如果某员工在惠普工作366天,那么离职时计算补偿金的时间依据就是两年。假定某员工在惠普工作了一年零一个月,同时公司的补偿标准是在国家规定基础上加3个月薪酬,那么这个员工离职时可以拿到相当于5个月薪酬的补偿金。之所以这么做,是因为公司认为战略调整是公司的责任,公司要对此负责。这样员工心理上就会舒畅,知道公司已经仁至义尽了。况且,这些人一般都不难找工作,一般的情况是,这边手续一办完,马上就去另外一家公司上班了。作为中国公司的高管之一,我也曾经见识过一次末位淘汰的情形。大概是在2001年的秋天,惠普公司进行了一次末位淘汰。末位淘汰的程序一般是这样的:在被裁员工的名单出来后,被裁员工的顶头上司先告诉他第二天上午(或下午)与公司的某位高管有一个会议,具体谈什么去了才知道(其实很多人事先可能已经预料到了)。与此同时,人力资源部已经做好了充分的准备:每个员工都会在面谈时收到一套文件,包括裁员通知,包括补偿金的计算,包括公司给他们提供的各种机会和各种服务内容。到了第二天,几组人员同时处理此事,分布在几个会议室里,一般每个小组三个人,两个是人力资源部的经理,一个是公司的高层管理人员。

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公司可以辞退一个人,(2)



  我作为公司的高管负责其中的一个小组。员工进来后,我们按照人力资源部的标准流程、标准说法与员工沟通,首先我们要肯定员工的工作以及为公司做出的贡献,然后告知员工他被列入裁员的范围,接下来就是听取员工的意见。给我印象最深的有两个员工,一个员工在接到裁员通知后正好赶上客户打电话到他的手机上,谈论生意上的事。这位员工说:他正在开会,明天上午一定会把报价单发过去,等对方收到报价后再电话沟通。我当时想,一个已经被辞退的员工还在想着为公司做生意,不管怎么说,这种敬业精神,这种对客户负责的服务态度都无可挑剔。另外一位员工在接到裁员通知后,情绪非常激动。他对我们说:我的业绩不好是事实,我没有什么可说的,可是在过去的两年里,我换了三位上司,每个上司都有不同的要求,我刚适应了这一个人,就又换人了,难道责任都是我的吗?我当时只能表示理解,因为遇到这样的情况的确不能全怪员工,但是,跨国公司是以结果来论英雄的,不管什么原因得了1分都是有问题的。
  为了以防万一,人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室,让他们做好准备,以防有些人心理上接受不了,身体上发生紧急情况。另外,公司还花钱请来了心理医生,专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
  公司在末位淘汰时,还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作,公司邀请猎头公司进驻公司一周,在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号,猎头公司也会向每个人提供一对一的服务,教他们怎么写简历,并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流,甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实,并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论,大家都在平静的气氛中离开了惠普。
  众所周知,在2004年,国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后,业界流传着一个说法:“哭着离开××,笑着离开惠普。”有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后,在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章,透露了该公司裁员时的一些细节:“……
  昨天晚上,研究院秘密召开紧急会议,有20多位“责任经理”参加,我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划,7日讨论名单,8日提交名单,9~10日HR审核,并办理手续,11日面谈。整个过程一气呵成。
  今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人,领导首先肯定他过去的成绩,然后解释战略裁员的意思,然后告知支付的补偿金数额,然后递上所有已经办好的材料,然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
  被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,等他们被叫到会议室的同时,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。
  所有这一切,都是在高度保密的过程中进行的。
  ……”就这样,那些被裁掉的员工在悲愤的气氛中吞下了公司战略调整带来的苦果,而这一切本来不是他们的错。这样的做法让一些人在痛苦中,甚至是在仇恨中离开了该公司。
  尽管很多国内企业都在谈“以人为本”,甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条,但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样,从上述这种对比中,我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。
  我一直认为,与跨国公司比较起来,国内企业因为更了解中国的国情,知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展,所以在经营上都非常出色,在很多方面都超越了国外同行,所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上,国内企业普遍重视不够,还停留在初级阶段,没有建立起规范化的制度和体系来,结果是“规定动作”太少,“自选动作”太多,所以当一些企业试图国际化的时候,问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上,经营模式与中国完全不同,中国经验无法复制到世界市场,而要想在国际市场上取得成功,管理水平就成了关键所在,这是国内知名企业必须面对的挑战。
  所以,在我看来,“以人为本”的经营理念,喊起来很容易,但落实到行动上就非常难。其实,“以人为本”最重要的就是体谅别人的心,能够换位思考,学会站在对方的立场上看问题。在我所接触过的那些已经离开惠普的老员工那里,从来没有听到有人骂惠普,而是到什么地方都说惠普好,这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”,就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工,因此员工也善待惠普,这就是“以人为本”的结果。
  人才是一个相对的概念,在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人,但是不能否定一个人。

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慎重实施末位淘汰(1)



  前面我们谈到了末位淘汰,现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
  就像一个人身上如果长了肿瘤,有两种处理办法,一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦,但是有希望治好;另一种是拖延,可以免受暂时的痛苦,但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重,甚至从良性变成恶性,最后会腐蚀整个肌体。同样,一家公司里面最可怕的事情,就是有人不好好工作却照样拿工资,导致其他人产生不平,最后相互攀比,形成“负激励”,谁也不愿意当冤大头,结果必然是有好处大家都来抢,遇到艰巨的工作相互推诿,整个公司就会这样慢慢地烂掉。
  其实,人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字,更重要的是相对的公平,所以为了公司的长远健康,一定要果断地切除那些“肿瘤”。在惠普看来,末位淘汰不能过于频繁,要间隔相当长的周期(大多数跨国公司3~5年才做一次,我在惠普15年,只听说过两次比较大规模的末位淘汰,其他时间都是偶尔有几个人而已),过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感,导致员工不安其位,人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时,却过于草率,在没有真正理解其含义,也没有掌握其要领的情况下,凭着自己的感觉,想当然地按照自己的理解去做,所以有些企业年年搞,有些企业打击面过大,失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系(比如正态分布的员工考评体系),如果企业没有完善的监督约束机制,如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训,那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。记得几年前我参加中央电视台的一个节目,与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。当我谈起惠普的末位淘汰制度时,我的辩论对手认为这根本不可能,太理想化了,因为他没有在跨国公司工作过,也没有认真地考察过跨国公司的管理体系,所以结论是末位淘汰不公平、不可行。事后,中央电视台把几次节目的内容编辑成书(书名叫《立场》)出版了,同时上面还刊发了一位观众来信。以下是观众来信的部分内容:末位淘汰制是一种初听起来很合理,实际并不可行的一种管理方式(如果称制度,应是一种比较成形并合理的一种管理方式),它还不够科学,不够合理。
  所谓不科学,是其衡量的尺度不准确,不好把握,合理性受到质疑。实行末位淘汰,我们不可能用考试得分的那种方式,来判断一个员工是否胜任。能力是多方面的,一个司机可能试卷得分很高,但他的驾驶技能可能会很差;一个汽车修理工可能文字水平很差,但能熟练修理多种汽车,所以对中小学生我们提倡的是素质教育,而不是分数教育。
  如果说依照岗位责任衡量(且不说衡量得准不准)出五个级别,按理应是五分之一优,五分之一良,当然有五分之一最差,如果末位淘汰3%,而20%的人处于同一名次,如何从20个人中选出3个人来淘汰,是不是一次一次的考试?(考试的次数,处理的方式,试题的保密性都值得重视,那可是关系升级的大事)倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰!
  我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2%~3%。我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的,但因某一次的次品它可能被淘汰,而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰,而管理层还想当然地认为“嗯,被淘汰的100人当中,可能会有3个人是冤枉的,但这是不可避免的”。其实他淘汰的可能个个都是好员工,而充实进来的“新鲜血液”真的好用吗?首先,他要熟悉环境,学会同其他同事融洽地相处,以获得相互合作的最高的工作效率。其次,他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。而这些都需要时间的积累,而或许还没等他积累到就被淘汰了,“血液”就这样还没被利用就又被排出了。从这位观众的来信,可以反映出一个非常普遍的问题,那就是很多人看问题喜欢“想当然”——在没有做任何市场调查前就下结论。如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人,他就会知道什么叫正态分布,就知道得1分和得5分的人比例是多少,就不会有那么多的困惑了。
  在跨国公司看来,实施末位淘汰是有原则的。
  第一个原则是,只有在迫不得已的时候才能使用,就像人长了肿瘤一样,没有人喜欢做手术,实在是不得已的时候才会做,但是不能经常做,如果经常做大手术,必然大伤元气,病人的性命就难保;
  第二个原则是,即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来,人才是相对的,世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗?不见得!留学归来的人就是人才吗?也未必!人才的概念是相对的,是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才,换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗?肯定不是,他可能什么也不会干。同样,在惠普被末位淘汰的某些人,未必就不能干,他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人,但不会否定一个人。惠普在进行末位淘汰时,会让员工明白,被末位淘汰的员工并不一定一无是处,也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候,心理上没有任何压力,没有觉得是被踢出去,而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现,也是惠普比许多企业聪明的地方。

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慎重实施末位淘汰(2)



  惠普的末位淘汰制度有着严格的程序,不是谁想做就可以做的,以避免某些管理人员滥用职权。当我们发现一个员工的工作做得不够好,觉得他有问题时,首先必须按照规定给予口头警告,同时启动3个月的观察期,在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施,如果该员工3个月后没有明显的改进,该员工的顶头上司会给予该员工书面警告,并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月,如果期满时员工还是没有任何改进,那么他就离解聘不远了。这时我们会给员工3个月的试用期,也就是说,该员工还有最后3个月的机会改进自己,如果这3个月他还依然如故的话,肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前,给员工多达3次机会,让员工有充分的思想准备。
  除此之外,惠普还给问题员工一些选择空间,员工在接到口头警告时有3种选择:
  一种是立即主动辞职;
  一种是换岗,也许换一个岗位可能就有不同的表现;
  第三种是降级,如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够,或能力不够,还可以选择降级。总之,当员工的表现达不到公司要求的时候,惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候,问题就比较严重了,人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据,上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告,因为按照劳动法的要求,公司不能随意解雇员工。
  书面警告由员工的顶头上司发给员工,格式是人力资源部统一设计的,而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务,所以即使辞退员工有争议,公司也不会有什么法律上的麻烦。
  当然,在实施末位淘汰时,还有一个制约机制(也是规定动作)来防止管理者滥用职权,那就是交叉对比大排队(CrossRanking)。公司要求在50个人以上的大部门(或者事业部等)必须进行交叉对比大排队,即各个部门的经理把本部门得1分(和得5分)的人列出来,供其他部门的经理参与评判,看大家打分的标准是否一致,避免有些部门打分偏高,有些部门打分偏低,以体现公平、公正。整个大部门所有得1分(和得5分)的人员都被公布出来,由大家评议。给员工1分(和5分)的经理必须讲出原因,举出实例来证明自己的判断是正确的,即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求(或得5分的人在哪些方面表现超群)。同时,整个大部门必须按照正态分布原则,即得1分(和得5分)的员工比例不得超过5%。有了这样一个制度,各级经理在打分时就会有所顾忌,因为他知道自己的评分并不是最终结果,还要经得起大家的评判,从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情,有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分,而有些得5分的员工被改成了4分。
  另外,在被淘汰的员工离职时,人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈,了解员工的想法,看员工有没有觉得委屈的地方,并把员工的想法反馈给他的上司,从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候,也可能让再上一级的经理介入,但是这种情况极少发生,毕竟通过交叉对比大排队,在一个大部门里,大家已经达成了共识,对得1分的人都有所了解,一旦启动末位淘汰程序,其他人不会惊讶。可以说,整个末位淘汰程序是一个系统,一环套一环
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