按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
黄泉，打破了世界空难纪录；8 月22 日，英国空中旅游航空公司波音737 飞
机，在曼彻斯特国际机场起飞时起火爆炸，造成54 人死亡，83 人受伤。这
一系列空难事件，使波音公司蒙受耻辱，备受打击，甚至有的人对波音飞机
的结构提出疑问。在华尔街波音飞机的股票价格猛挫3 点。这三次空难事件
中，以发生日本的空难事件，最使波音公司如坐针毡，手忙脚乱。
原来，这两年波音公司正与西欧“空中客车”在争夺日本全日空的一笔
大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致全日空在挑选
订货对象时犹豫不决。正当关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商业
战波音公司是输定了。
面对不利的局面，波音公里司立即紧急动员，采取措施。为了解除买方
的戒心，波音公司除继续推行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方
位的进攻”策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机
组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。另方面，早些时候，
波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎和富士13 家日本著名重工
业公司，合作制造767 型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，
一边向合作厂提供了价值5 亿美元的制造定单；一边主动提出愿意和日本人
合作，建造一种15O 座的767 型客机，与“空中客车”的A—320 型客机相抗
衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公
司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5 个月后，和全日空正式签订了合同。
这笔生意是15 架767 客机，成交金额达到18 亿8 千万美元。
给世界各地的7300 架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要
业务。市场部副主任约翰·海赫斯特说：“当我们遇到一架飞机在哪个地方
着陆不起时，我们总是竭尽全力提供帮助”。1989 年，波音公司派了5 架装
有零部件的747 运输机、120 名技术人员和一个巨型帐篷飞赴新德里，因为
那里一架波音747 飞机的飞行员起飞失败，飞机越出了跑道，下腹部严重受
损，维修人员冒着夏季酷热，每个班次工作12 小时修理损伤。100 天后，这
架飞机终于又从新德里腾空而起了。
波音公司希望，对自己产品的认真负责态度将有助于它在今后若干年里
保持主导地位。但是，“波音”的竞争对手也正变得越来越厉害。麦克唐纳·道
格拉斯公司千方百计地把它在全球民航飞机市场上所占的比例保持在18％
左右；“空中客车”已将它的订购比率从1979 年的18％增加到1990 年中期
的26。6％。“空中客车”公司的老板们原计划要占世界民航市场的30％，现
在他们预料尚需“过几年”才能达到这个纪录。
中东发生的麻烦事有可能使竞争环境更为恶劣。这类紧张局势往往促使
燃料价格迅速上涨，航空公司成本提高。自从伊拉克入侵科威特以来，一些
航空公司已在公开玩弄票价。现在票价已经确定（也许是暂时的），比以前
提高了，但并未达到航空公司的要求。那些资金短缺的航空公司如果没有充
足的理由是不大可能订购新飞机的。
因此，象波音777 这种新产品（专为削减燃料成本而设计），对波音公
司的前途有可能是至关重要的。它需要投资30——40 亿美元才能将第一代产
品推出去。波音公司原计划与日本一家大的制造公司分摊研制这种新型飞机
的费用，但因华盛顿担心这样做有把技术转让给日本的危险，放弃了这一计
划。但是，日本的一些公司，如三菱、富士通等已答应为波音777 飞机承担
15—20％的制造任务。
节能汽车的优势
（Advantages of energy…saving automobiles）
石油危机震动世界时，美国制定法案对节能的汽车实行税金归还的办
法：规定4 立升汽油能跑三十公里以上的汽车，归还二百美元，达不到这一
标准的车则要受罚二百美元。美国最大的福特汽车公司为此东奔西跑寻求节
能方法，仍未能如愿，他们生产的大部分汽车都要受罚。而日本的汽车公司
由于积累了四十万项改革提案，时间不长，他们生产的几乎全部汽车都能达
到这一标准，在市场竞争中占据了优势。
分化瓦解战术
（Tactics of separate defeat）
在国际“商战”中，也经常运用军事战争中的战术，用以分化和削弱对
手的竞争力量。例如英法联合试制“协和”式飞机，对美国在欧洲的客机市
场威胁很大。于是美国就拉拢英国，破坏了协和式飞机的进一步生产，从而
继续保持西欧大型客机市场。又如五十年代美国电子产品大量进入日本，日
本索尼公司却把它改进得更完善，闯进美国市场，迫使美国产品退出在日本
市场的垄断地位。其他如英国蒂林集团用收购股票的方法把对手的联合公司
争取过来；剑桥咨询公司则善于高价挖对手的科学家为自己所用。这些都是
分化和削弱对手，壮大自己的力量。
流连忘返的玩具店
（Attractive toy store）
美国纽约市的许瓦滋玩具店，是座闻名遐迩的新颖玩具城堡，其中的布
置以及各式玩具可以使九、十岁以下的孩子们大开眼界。一座高达二十五英
尺的咕咕钟不停地欢唱迎宾曲，一个锡制的士兵迈着威武的步伐，一辆火车
追逐着机器人。。目睹这一切，会使人联想起童话梦境，不禁令人不及暇顾，
流连忘返。
这里，一楼是动物园，栩栩如生的填充动物玩具到处都是；二楼是电子
产品类的教育性玩具，积木角有座全部用积木拼搭而成与实体大小相同的太
空控制站；图书馆里则收集了各种童话故事。科幻小说以及各种游记，令每
一个在此阅读的儿童仿佛步入了一个多彩的奇妙世界，当然这里也有适合家
长们看的幼儿心理学，育儿大全之类的书籍。玩具店内，还装设了小型电话，
拿起它即可与在店内其他部位的朋友通话。总之，这里的一切给人以无穷的
趣味，叫人乐而忘返。
许瓦滋的每个角落，都有热情亲切的服务员，除了有高大威武的武士在
大门口迎接小客人外，画家会在孩子们的小手掌上画出新奇的图案，而歌手
则一边弹着吉它，一边唱着童谣。这里，已经成为孩子们心目中的天堂。虽
然它已经具有一百多年的历史，并且几度易主，然而这一点始终没有改变。
“古币”敲门生意旺
（〃Ancient coins〃 bring about prosperous business）
“请您把调查表的几栏空白填上，同时撕下优待券寄回给我们，我们将
赠送罗马、希腊、中国等世界各国的古代的仿制古币。这是答谢您的协助，
并不是请您加入我们的保险。”
美国布兰希保险公司在招揽保险业务时，除了寄上各种保险说明书和调
查表，还附上了优待券和上面所提到的纸条。发出三万多封信，竟收到了两
万三千多封回信。
显然，是古代硬币的吸引力发挥了作用。布兰希保险公司仿制的许多铜
质的古色古香、五光十色的各国古代硬币不是通过邮件寄出去，而是由推销
员逐个按地址上门造访送去的。于是携物上门的推销员不再会受到往常惯见
的责难和白眼，更不会遭到吃闭门羹的冷落。他们彬彬有礼，大方自然，对
方则面对几乎乱真的硬币不禁心花怒放。在顾客们兴高采烈地挑选了自己喜
欢的几枚硬币后，推销员便不失时机地启齿兜揽投保生意了。向对方介绍的
投保种类不是无的放矢，而是根据先前的调查表结果有所针对的。由于双方
已有友好的接触，感情上较为融洽，推销一般又都合乎对方的意愿，也就不
再产生尴尬的场面，推销变得分外顺当。
小生意的活力
（Vitality of small business）
小生意经营灵活、方便顾客，活跃在市场上经久不衰。
近几年，美国的“七·十一店”正方兴未艾。所谓“七·十一店”就是
营业时间从早7 点一直到晚上11 点。这种便利店，大多是以家庭为单位的夫
妻店。卖的主要是食品和生活必须品。令人感到奇怪的是，这种小店很多恰
恰开设在大百货公司或超级市场的旁边，但仍然充满着活力而不衰。这是因
为：这些小店，一般在住宅区，不用乘车、步行就可到达，不必浪费太多时
间；营业时间非常长，且终年不停业，有时夜间都售货，有的店不论什么时
间，只要敲一敲门，主人就会出来售货，自然给顾客提供了许多方便。由于
顾客就在附近居住，相互之间了解，在小店购物时，不仅能沟通信息，也能
增添生活乐趣。
“七·十一店”的兴起，以很大的吸引力招揽了顾客，对超级市场和大
百货公司提出了挑战。
最佳服务的象征
（Symbolic of best services）
任何企业的生存和发展，都要以顾客的需求为前提。良好的顾客关系是
企业生存与发展的首要条件。
IBM 公司（国际商用机器公司）是当今世界上最大的计算机制造公司。
IBM 公司的口号是：“IBM 是最佳服务的象征。”该公司挑选了一批优秀的技
术骨干，专门负责解决顾客的问题和疑难，而且必须在顾客提出要求后的24
小时之内完成。有一次，一家使用IBM 计算机的公司打来长途电话，请求该
公司立即派人前去修理计算机故障。这家用户地处偏远的山区，靠一般的交
通工具需要花费两天的时间才能到达那里。为了及时帮助顾客排忧解难，经
过短时间的研究之后，该公司的维修人员毅然踏上直升飞机，赶到用户那里，
顺利地排除了故障，使这家用户大为感动。优质的产品加上优质的服务，使
IBM 公司在世界计算机销售领域中独占鳌头。
出卖所有权扩大资本
（Enlarge capital selling property rights）
在商品经济条件下，增强企业实力的常用战略是通过购买或兼并其它企
业来扩充规模。但还有一种战略也可达到发展自己的目的；它不是购买、兼
并其它企业，恰恰相反，而是出卖自己的企业。
80 年代初，美国玛丽奥特公司准备进一步发展旅馆生意。玛丽奥特认
为，如果追加投资性资金和经营性资金，虽能增加企业的资产和价值，但对
企业改善经营状况并不一定有利，对于股份公司来讲，股东最关心的不是资
产增值，而是股票价格的提高。因此，企业的经营效益状况对企业的发展来
说远胜于单纯的企业资产增值。
于是，玛丽奥特出卖了大部分旅馆的产权，同时保留旅馆的长期经营权。
仅此一举，就腾出了数十亿美元的资金用于股票的增值能力，如选择市场，
改进饭店设计、建筑和管理等。现在，虽然该公司的客房80％所有权属于别
人，但它所控制的资本却日益扩大，迅速发展。
希尔顿弹指生金
（Instant gain of Hilton ）
老希尔顿曾以700 万美元的价钱，买下了纽约市豪华的华尔道夫——阿
斯托尼酒店的控制权。掌握了这家酒店后，一天他走进酒店的大厅，凭借他
手指在漂亮大厅及走廊的大圆柱上不停敲击。从敲击声中，他确定出哪些圆
柱是空心的，不起承重作用。于是，他令把这些大圆柱锯开，用玻璃镶成陈
列箱。然后请来纽约市著名的珠宝商和香水商，让他们租用，作陈列广告。
仅此一项，年收入租金为14000 美元。
做别人不愿做的生意
（Do business denied by all others）
美国佛罗里达州有个小商人，注意到家务繁重的母亲们常常临时急急忙
忙上街为婴儿购买纸尿片而烦恼，于是，灵机一动，想到创办一个“打电话
送尿片”公司。送货上门本不是什么新鲜事，但送尿片则没有商店愿意做，
因为本小利微。为做好这种本小利微的生意，只能精打细算。这个小商人雇
佣全美国最廉价的劳动——在校大学生，让他们使用的是最廉价的交通工具
——自行车。他又把送尿片服务扩展为兼送婴儿药物、玩具和各种婴儿用品
食品，随叫随送，只收15％的服务费。结果，他的生意越做越兴旺。
清洁招来就餐者
（Sanitation invites customers）
开店做生意，店容店貌是仅次于货品质量的重要因素。
美国麦当劳快餐店现在遍布全球，其成功的一个重要原因是：它属下的
各个分店永远保持最高的清洁标准。在饮食方面，有点文化的人，对味道不
佳尚可忍受，但面对黑乎乎、油兮兮、桌上桌下全是剩饭残骨的肮脏环境，
就简直忍无可忍。如果两间饭店并立，门面差不多，装修差不多，价格差不
多，但一间整洁干净，一间四布污垢，你是顾客的话，你会迈脚走进哪一家？
结论是显而易见的。
天天廉价的沃尔商场
（Permanent cheap priced wall Market）
美国沃尔超级商场大都设在内陆各州，到1989 年9 月止，它在26 个州
中已拥有1325 个商场，它的零售额增长率居全国第一。其主要服务对象是家
庭，凡家庭生活所需要的物品，应有尽有，故又称“家庭一次购物”。每一
家沃尔市场都贴有“天天廉价”的大标语，在这里，同样牌子的商品确比别
家便宜。为了保持“天天廉价”，沃尔商场在压低进货价格和降低经营成本
上痛下功夫。沃尔商场如此尽心为“家庭”服务，必然受到“家庭”的欢迎。
80 年代以来，它的新店不断增加，销售额不断上升，1988 年销售额达到200
亿美元。
分散资金降低风险
（Disperse capital to lower risks）
美国德克萨斯州有个名叫柯林特·莫奇森的人，在应用风险分散理论方
面最为成功。他是靠开采石油发迹的，致富之后，开始考虑如何将资产分散
以降低风险。据说，他曾拥有115 家公司的股票，其中有些股票的发行公司
甚至远在加拿大和南非。由于使用资金得当，莫奇森最后成了最富有的股票
投资者之一。还有一位家庭妇女在风险分散上也获得成功。这位香港的家庭
妇女，目不识丁，却在1986 年至1987 年不到一年的时间里，靠买卖股票赚
了十几万港元。她生财的办法是，我行我素，从来不注意报纸上有关股市行
情的分析，只遵循一个简单的原则，即各种股票都买进一点儿，看到哪种股
票连续下跌，就买进，哪种股票价格上升20％左右，就卖出。如果买进的股
票价格一直下跌，她就将它留在手中，不急于卖出。因为她确信，股市自有
它的循环周期，价格总会有回升的时候。结果她取得了意想不到的成功。
仅五万美金股票的投资专家
（The 5000…dollar…stock business investment expert）
美国的史密斯先生认为，把所有的钱都用来购买股票太冒险了。于是他
仅把5 万美元用来投资股票，其他的钱用来购买公司债券。10 多年来，吏密
斯先生投资到股票上的钱始终是5 万美元，一直没有变过。虽然这样使史密
斯先生失去了很多赚大钱的机会，但也减少了很多风险。在1929 年的纽约股
市大暴跌中，很多人血本赔光，史密斯先生投资股票的5 万美元也损失殆尽，
但他很快把投资到债券上的资金转投到股票上，仍是5 万美元。经10 多年的
细水长流，史密斯先生获利不小，成为被人称道的股票投资专家。
无价格菜单的名堂
（What lies behind unpriced menu）
美国匹兹堡有一个朱利奥家庭饭馆，经营颇有特色。他人开饭店通过确
定菜单的价格，或高一些价，或低一些价，从此达到获利目的。但朱利奥却
别出心裁，菜单上不标价，让顾客自己订价格，让顾客自觉付钱，不怕顾客
吃后不付钞，少付钞。乍看，这样做，可能会给某些顾客吃白食或少付钱提
供方便，饭馆有可能亏本。但是，这个新招却招来了不少喜欢好奇的顾客来
光顾，小店名气也大了。而且光顾者多数是有自尊心的，不会做出不光彩的
事情来。相反，还有高额付款的，以示阔绰。当然，也有个别的做了不该做
的事。对此，朱利奥也只是微微一笑，说“上帝祝福你”！结果朱利奥饭馆
赚了不少钱。
开小店的大富翁
（The moneybag who opens a small store）
1945 年，瓦尔顿和弟弟一起在阿肯色州开了家小烟杂店，这种店被称之
为“分角小商店”，藉此足可观其收入之菲薄，牟利之不易了。
美国著名的权威杂志《福布斯》曾宣布：瓦尔顿是全美国最富有的富翁
之一。他从一家“分角小商店”发展成为有一千多家遍布于美国各地的瓦尔
顿市场的总裁。
瓦尔顿所选择的基准是十分独特的，那一千多家商店全都开设于人口在
二万五千人以下的小城镇，为的是形成售销员上门推销廉价商品的经营风
格。公司的正式雇员一开始就必须购买公司的股票，以使供职的员工产生向
�