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的美国500 家最大工业公司的利润率中，吉列名列第四，但其投资回收率却
高居首位。高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大
的产品。这种刀片经过5 年的试验和研究才制成，于1960 年正式投入市场，
仅在1962 年就获利约1500 万美元，占公司利润总额的1/3 多。不过这种刀
片是用碳素钢制的，虽薄而锋利，但很不耐用。1961 年英国的不锈钢刀片向
美国推销，因其使用次数多，受到美国顾客的青睐，但由于输入数量不多，
没有造成对吉列公司的威胁，也就没有引起吉列公司的注意。与此同时，吉
列公司的美国竞争对手，如希克公司和珀森纳公司等却看到了不锈钢刀片的
发展前景，迅速地将不锈钢刀片投入市场，并树立起了良好的形象，利润不
断增加，市场占有额在不断扩大，而在1962 年到1966 年间，吉列公司却停
滞不前，1966 年的利润比1962 年下降了2670 万美元。本来，吉列公司对美
国刀片市场的垄断地位是不可动摇的，而且已有自己的不锈钢刀片，因为担
心过早投入市场，会不利于高级蓝色刀片的销售，因而行动迟缓，丧失了机
会。这说明，在当今激烈的竞争中，一个公司即使已经取得垄断地位也不能
高忱无忧，必须密切注视市场动态，不断开发、创新，以占领市场，这样才
能巩固自己的垄断地位。
管理是基础
（Administration is the foundation）
管理是基础，管理不好在商战中将会失败。有不少创业者，瞄准市场的
趋势，抛出适销的新产品，采取巧妙的行销手段，可以发迹于一时，但由于
不善于进行管理，终被淘汰。
曾经突然发达的美国奥斯本计算公司，后来在市场消失。该公司创建于
1981 年，仅在18 个月内，它迅速发展为拥有4 亿美元财产的企业。但是，
1983 年9 月14 日，该企业就陷入了依据《破产法》第十一章寻求保护的境
地。它何以如此大起大落？早在70 年代初，电子计算机不管是小型或大型，
售价都很贵，只有有钱的企业才买得起，奥斯本便请人设计了一种很好的超
便携式的计算机，名为奥斯本1 号，它重量轻（只有24 磅）体积小（能放在
公文包里）售价只有1795 美元，比其他商用计算机便宜数百美元，因而大受
顾客欢迎，成为当时的热门货，1982 年销售额高达1 亿美元。但随着业务的
发展，却亏损日大，这是什么原因呢？原来奥斯本是一位创业者，不是管理
专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知一味竭尽
全力尽快扩大业务，由于根基不牢，难以建立起大企业所必需的组织和管理
制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大。面对这种情况，奥
斯本却不甚了解，没有采取补救措施。另外，对竞争者的冲击估计不足，没
有及时采取新工艺制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出
更加物美价廉的产品投入微型计算机市场时，奥斯本1 号被淘汰了。
下坡路
（Down…slope road）
柯维特连销折扣商店因管理不善而走了下坡路。这个商店是美国人尤
金·法考夫于1948 年创办的，开始只是一家小型皮箱铺。由于他首先采取折
扣推销办法，家电和其他耐用消费品削价10％～40％销售，使公司发展极
快。60 年代早期，公司平均每七个星期就新开一家大商店，10 年之内销售额
从5500 万美元上升到7。5 亿美元，当时被列入美国六大商人之一。法考夫把
持商店大权，所有市场、营销政策和其他策略部控制在个人手里，商店经理
及其他执行人员没有一点权力。这种管理方式在商店规模较小时还能管理，
发展到一定规模时便控制失灵，指挥不了。加上商店发展过快，来不及培训
管理人员，也没有物色高级管理人员，致使管理陷于混乱，销售、采购、发
送及会计部门不能默契配合。恰在这时，超级市场崛起，以更低的价格、科
学的管理与之竞争。到1964 年，该公司亏损己达1200 万美元，法考失被迫
走出公司寻求援助，从此一蹶不振。
抓住要点
（Grasp the key point）
抓住对方一切可以利用的弱点；有彻底的求知精神而不是不求甚解，才
有可能做出与对手竞争的、正确的、并非似是而非的决策。战后美国沃德公
司停滞不前和西尔斯公司大发展，便是这样最好的正反说明。
第二次世界大战后初期，美国凭其强大的政治、军事、经济力量，不仅
向西欧输出资本和倾销商品，亚、非、拉不少国家的经济也在其控制之下，
美国经济在蓬勃发展，国内市场旺盛。可是，沃尔德公司董事长文弗里对这
种大好形势却熟视无睹，既不对当时的市场进行调查研究，也不征求别人的
意见，凭着个人的一点历史知识和经验，就轻率地采取紧缩政策。他认为第
一次世界大战后出现了萧条，这次战后也有萧条出现。他主观地预测：“战
后经济状况的恶化将会使我们对以前熟悉的一切感到陌生。”他据此得出的
结论是：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”因此，尽管沃德公司所
拥有的资金储备，可以赶上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备，
却一问零售店也没有增加。西尔斯公司与之相反，它深信战后经济能复兴，
用了3 亿美元扩大零售商店。两种决策，两种结果，沃尔公司选择紧缩政策，
停滞不前；西尔斯公司采取扩大发展政策，仅在战后头两年，其销售额就从
10 亿美元猛增到近20 亿美元。到1956 年，过去销售额远不如沃德公司的西
尔斯公司，其销售额几乎是沃德公司的两倍。
适得其反
（Run counter to one's desire）
“知彼知已”不易。美国杜邦公司在生产透气合成革以前，曾经做了多
次的、广泛的调查研究，包括其竞争对手及该产品的前途，并进行试销活动，
当认为有把握可以行销后才大批生产，满以为其前途无量，但结果呢，却适
得其反。
透气合成革是杜邦公司一项长达25 年的科学研究成果，根据调查研究，
对其市场远景预测是：到1982 年，皮革将严重短缺，那时30％的鞋必须用
代替材料制作。与其它皮革代用品比较，当时流行的乙烯基纤维合成革不透
气，而杜邦公司新制的合成革有透气性，与真皮革比较，它重量轻、耐磨和
防水。试销结果，除了5％的人感到闷脚外，多数人满意。杜邦公司的透气
合成革于1963 年10 月公开亮相后，供不应求，首战告捷。也因此引起国内
外制鞋厂商与之激烈的竞争。当时，美国皮革界也制出了象手套一样柔软的
皮革，而且很受欢迎，国外质优价廉的合成革涌进美国后成为热门货。对比
之下，杜邦公司的透气合成革的弱点也就显露出来，一是穿者感到闷脚，二
是价格贵。在当时30％的鞋市上，每双鞋售价在11 美元以下，而透气合成
革鞋的售价每双15 至20 美元以上。因此，透气合成革的销量日益下降，7
年间，杜邦公司亏损多达8000 万美元到1 亿美元。1971 年4 月14 日，杜邦
公司决定放弃透气合成革，将它的技术和生产设备卖给波兰的波利麦克斯—
—卡普公司。
内幕交易
（Deal behind the curtain）
1963 年末至1964 年3 月，美国德克萨斯海湾硫磺公司探测队在加拿大
东部发现了一个铜、锌、银含量极为丰富的大矿山，并在严格保密的同时，
购买了矿山周围的土地，以备开矿发展之用。在此期间，该公司董事长、董
事、工程师、地质师、律师等“内幕人士”以及其亲朋好友们，认为本公司
股票价不久将会大幅度上升，于是纷纷购买大批公司股票，有的甚至还做了
大量买入选择权的期权交易，同时，对在社会上传开的这一公司秘密，发布
新闻预以否定。1964 年4 月16 日，在加拿大矿山部公布该公司的探测结果
后的当天，该公司股票价格即由原来的18 美元左右上涨了一倍，至1968 年，
每股股价已达150 美元。事后，舆论哗然，公众极为愤怒，闹到当地法院。
结果，由法院裁定该公司违反了股票交易公开与公正的基本原则，并对该公
司有关人员进行了严厉的惩罚。
销售的钥匙
（The key of sales）
人类的行为动机本源在需要。弄清了顾客的消费要求，弄清了顾客的购
买动机，从销售观点着眼，就犹如掌握了一把扩大销售的钥匙。
本世纪40 年代，美国新一代饮料速溶咖啡问世。速溶咖啡较之豆制咖啡
味道营养成分相同，但它速溶，不要花长时间去煮，也不要因为刷洗煮咖啡
的器皿而费力。生产厂家自信该产品较之传统的豆制咖啡会得到更多的消费
者欢迎。于是，厂家做了广告，作出了推销的努力，谁知问津者少。经过调
查分析，结论是，家庭主妇们之所以不喜欢用速溶咖啡，毛病恰恰就出在它
速溶、省时、省力的优点上。当时衡量家庭主妇的观点是勤快耐劳，怎么能
去使用图快，图省心，图省力，图方便的速溶咖啡呢？再加上，这些家庭主
妇还没有真正体验到速溶咖啡的优越性，于是她们拒用速溶咖啡。原因找到
了，厂家作广告就不再从速溶、省力、方便等方面作渲染了，而是宣传它具
有与新鲜咖啡那样的芳香，美味等特点，在包装上也不再从省力方便上下功
夫，甚至有意地包装严密些，开启时费劲些，以减轻传统观念对该产品使用
中的心理压力。人们开始使用速溶咖啡了，而且其优越性很快被家庭主妇们
所认识，终于成了西方世界最受欢迎的饮料之一。
自我抹黑
（Discredit）
广告做假骗人，不仅不能提高形象，反而会自我抹黑。
几年前，有一家美国造纸厂试图通过作广告提高自己的公共形象。广告
的画面是，从工厂流到河中的水没有受到污染，清澈透明，顺流而下。后经
记者调查发现，原来镜头是假的，广告中的田舍风光和清水在工厂排水口的
上游。假广告被揭穿后，这家造纸厂顿时名声扫地。
卖不掉的畅销品
（Unmarketable best…selling modities）
一种商品在某一个地区销路极佳，但在别的地区销路并不一定很好。
美国的w·A 洋娃娃公司，在一年前制造了一种貌美迷人的新型洋娃娃，
在美国的销路极佳，即使昼夜赶工也应付不了源源而来的订单。然而，一输
入德国，就无人问津了。经过调查才知道，这个金发洋娃娃的神态和模样，
跟德国的风尘女郎的打扮非常相似，引起德国女性的反感，因此该公司费了
很大的力气也无法拓展它的销路。
盲目之鉴
（Mirror of rashness）
美国通用电器公司在50 年代至60 年代中期经营顺利，年利率曾达6。2
％。但是进入70 年代，公司的经营开始出现滑坡，年利率下降至3。8％。究
其原因，主要是公司领导在未对企业发展进行研究、预测的情况下，就盲目
扩大了企业的经营范围。由于企业业务部门的膨胀，造成各部门的业务工作
与计划工作互相脱节。例如，公司在引进核动力装置以及商用喷气式飞机发
动机等产品时，因计划不周，使公司产生巨额亏损，1970 年公司针对这种情
况进行了大整顿。具体做法是，采用未来前景描述法对公司各业务部门未来
10 年的发展前景进行预测。预测结果表明，公司将面对四种未来：标准的未
来。公司根据预测结果将整个公司的业务部门进行改组，并针对不同情况采
取不同的对策。这样，公司很快就扭亏为盈，1977 年公司的利润率回升到6。2
％，年销售额达175 亿美元，职工人数达38 万人，从而进入美国“幸福500
家”，并排名第9 位。
使用商业竞争策略
（Apply mercial petition strategy）
对于竞争双方来说，用计目的在于消除自身所面临的障碍，减少自我损
失。
几年前，中国解放牌汽车与日本某公司汽车在国际市场上竞争，论质量
和性能，中国解放牌车不如日本车好，于是中方大胆使用商业竞争策略。当
时双方为了招揽生意，都一再降价，中方把价格降到成本以下，日方依仗自
己实力雄厚，也冒险把价格降到成本以下，企图独霸国际汽车市场。这时，
中方外贸部门抓住这个机会，委托第三国全部购进日本的汽车。等到日产汽
车运到中国时，日商这才明白中方的意图，但为时已经晚了。
盲目经营的恶果
（Disasters from blind management）
日本长力公司于1984 年宣告破产，除了在主产品——缝纫机的开拓经
营上决策失误外，还有一个重要原因，即盲目多种经营。长力公司从1965
年开始生产通用型家用电器产品，如电灶、洗衣机、电冰箱等，盈利甚微。
1972 年设立经营旅馆业务的子公司，1973 年8 月成立汽车运输公司，两家公
司均出师不利，连年亏本。而长力公司的另一个对手兄弟公司则顺应时代潮
流，以发展办公机械的打字机、高速打字机、台式计算机等为目标，开展多
种经营，挤人办公室自动化市场。相比之下，长力公司的多种经营不仅与缝
纫机经营无补，反而要本来已不景气的主产品来补贴，无怪乎最终以负债
1120 亿日元而告破产。
错误预测的教训
（Lesson learned from error prediction）
长力公司是日本最早开发电子缝纫机新品种的大公司，1976 年研制出电
子针箱式缝纫机，雄居同类产品之首。1979 年4 月，蛇目公司推出记忆型电
脑控制缝纫机，发展势头很好。而长力公司原董事经理中山孝却错误预测消
费者心理，过高地估计自己产品的潜力，认为缝纫机已不是耐久消费品，没
有必要制造高档产品，应该继续以中、低档产品为主。在此错误思想的指导
下，长力公司卖力地扩充销售网，倾力生产6～7 万日元一台的低档品，自动
退出高档电脑缝纫机市场。与此同时，蛇目公司则不遗余力地开发新颖的电
脑缝纫机，研制出一批优秀的机种，历经考验，誉满日本。到1984 年，长力
公司终于因连年经营亏本，无力偿还巨款债务，于7 月23 日向地方法院申请
“和解”，正式宣告破产。公司的销售员负责人自杀身亡，董事会长平目正
三、董事经理石井雄次相继辞职。
居安思危者才有明天
（Only those vigilant in peace time have prosperous future）
日本著名的大泽商社，是一个有近百年历史、在国内外拥有34 家子公司
的大企业。近年来，世界市场竞争日趋激烈，企业家们都在绞尽脑汁，研究
消费者的心理，根据多样化的需求生产和销售适销对路的商品。而大泽商社
仍死抱着经营高级名牌商品不放，安干现状，无动于衷。结果经营每况愈下，
以至负债累累，截至1984 年12 月底，到期无法偿还的支票达20 亿日元，只
好申请破产。据说它是日本历史上第三家大型企业的倒闭。
大泽商社的惨痛教训，当是那些悠悠自得的企业家们的“前车之鉴”！
任何一个已取得某些成功的企业，时时刻刻也不能放松进取的努力。
专利技术之争
（Struggle for patent technology）
印度巴贾吉公司是印度的大财团之一，1960～1971 年与意大利的皮亚乔
之友公司进行技术合作，共同生产维新帕摩托车。合同期满后，巴贾吉公司
改换商标继续生产摩托车，并以较低价格打入国际市场，出口量占世界第二
位，仅次于皮亚乔之友公司。1980 年初，皮亚乔之友公司在美国和联邦德国
向法院起诉，指控巴贾吉公司侵犯专利权，没有购买生产该型号摩托车的技
术专利。皮亚乔公司认为，在原先的合同中规定，合同期满后巴贾吉公司无
权继续使用该公司专利，要求巴贾吉公司赔偿损失，限制出口，而且还要在
英国和中国香港起诉。
这场官司使已贾吉公司减少了外汇收入，花去28 万美元的诉讼费。这件
事使印度工业界惶惶不安，怕与印度合作的其他外国公司也会有同样效法。
已贾吉公司的教训，引起了印度工业界的深思，认为今后与外资合作签订合
同时，要明确包括购买专利技术和特许证的条款，避免吃亏。
美女广告不一定美
（Not all beauty ads beautiful）
“莫道美女广告就是美。”这是英国著名广告商盖洛普博士的一句口头
禅。一味地将美女形象搬上广告，广告的效果反倒会被美女破坏。
有一次，为了吸引消费者的注意，盖洛普选择了各种美女形象作为广告
的主题，然而事与愿违，广告效果令人失望。经过调查，他发现，当许多男
性看到以美女形象为主题的广告时，常常会认为这类商品是妇女的事，不屑
一顾。妇女则抱有另外一种看法，她们对把女性抬出来替各种�