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然后就可以开始讨论，每个人对自己的描述有些什么不一样的地方，哪 些人是褒扬自己，那些人是贬抑自己，诸如此类的，从这些简短的描述中呈现出来的，是怎样的人呢？
另外还有一种变通的方式，第一步就是请每个人写下两张清单：“十件 关于我自己的事，我觉得很容易就能告诉别人的。”以及“十件关于我自己的事，我觉得要告诉别人很难。”接下来的几分钟内，大家都思索一下自己 列出的清单。然后第二步就是从这 20 个项目中，选出十项来写在黑板上，这些人若是想完全写出第一张清单上的项目，当然也可以，不过我们大部分人 都不会这样做，所以这种变通的方式会激励我们冒一点险。
再进一步的话，还可以再加上一种模式：“我认为其他人对我的看法是 这样的？？”
写封信给团体中的人——第一步：每一个人都写封自我介绍的信，给团 体中其他的人看。信的格式不受限制，可以用第一人称介绍自己——“我的名字是——”诸如此类的。另外，也可以用第三人称，好像在描述别人一样：“我写这封信是要介绍——他/她是这样的人？？”诸如此类的。这就像是替 别人写推荐信一样，所以不妨从这个观点来看。第二步信写好了以后，每个人都依次拿着信向团队宣读。另外一种方式，则是由一个人收齐所有的信， 然后一一向大家宣读，但是不要念出写信者的名字。团体中的成员必须猜测写信的人是谁。第三种方式则是把信件折好，放进帽子里，然后请每个人拿 出一封信来宣读，要不要念出写信的名字都可以。
这个练习是很有趣的，而且经过这样的练习以后，我们就可以讨论，对 于自己的看法，以及怎样向其他人介绍自己。而且，因为我们能借着这个练习，以旁观者的态度客观地观察自己，所以这个练习是很有用的。观察自己 的所作所为，是自我管理的重要层面之一。
3。选择一个焦点 第一次会议中，互相认识并且知道团体中所有成员的一些事情，就已经相当够了。不过我们也都知道，经理是最实事求是的了，所以不久之后我们 就得决定，该怎样继续进行下去。你有许多策略可供选择的，这就要依团体成员的需要而定了。自我管理的团体通常会集中全力于下面一个或数个目 标：处理团体成员的工作问题。
注意团体中“现在、当场”的问题——沟通、决定过程等等。 结构完善的练习，其他成员或许会带来一些活动和练习。
个人生活中关切的问题，对于生活中种种问题要从整体的观点来看。
“我的管理方法”，碰到特殊状况时，要怎样管理？ 为了要选择焦点，必须了解团体成员的需要和兴趣，下面要讲的就是一些方法。 需要和给予第一步：分发给每个成员两张明信片，一张明信片上写着“需要”，另 一张明信片上写的是“给予”。每个人都写上三种需要，以及能给予其他人什么知识、技能、协助，只要写三种就成了。
第二步：在布告栏上贴上“需要协助”和“提供协助”的启事，然后把 这些明信片分别订在两个启事下面。每个都过去看看有没有如下的情形：●能互相配合的给予和需要。
●任何共同需要。
●任何需要和给予的模式。 根据展示出来的需要，就能选择一个起始点，然后开始进行下去，重点要集中在有这种需要的人身上。 重要事件第一步：每个成员都同意，从第一次会议到下一次会议间的每一天，要 记下当天最困难的管理任务或问题。
第二步：每个人轮流念出自己最困难的任务或问题来，并且说出是怎样 处理这些任务或问题的，然后其他成员也说出碰到同样问题时的处理方法。
当然，也许你并不需要这些练习来帮你开始，团体中的成员也许能直截 了当地就把问题和困难摊开在桌子上讨论，不过，我们大多数人都要先预习一番。
4。决定事项 要决定从哪里开始，以及下一步要做什么，通常是很困难的。要是能达成共识的话，那就再好不过了。但是有些人常常不在乎下一步会发生些什么， 还有些人则会走向不同的方向。要花一些时间，才能解决这些问题，但是有些人会变得不耐烦，而且有挫折感。所以必须设法：（1）确定每个人都说出想要些什么。
（2）在黑板上写下所有可能的选择，这样可以帮助每个人自行选择，并 且能够集体决定。
（3）不要以为沉默就是代表同意，往往并不是这样。
（4）检查一下某段时期结束时的决定，我们对于决定的感觉怎样。 最后要了解，好的团体能满足所有成员的需要。我们现在做的是，要记得待会儿做。
5。保持动力与投入的热诚 团体中的动力有时强有时弱，就好像人生中有高潮有低潮一样，不要期望所有的时候都生气蓬勃，有时候，安静与沉思也一样必要，一样有价值。 不过，如果你觉得投入的热诚和动力都降低了，可不要拖下去，把这个问题向大家提出来，就说你觉得“无聊”，觉得很“低沉”，并且问其他人 感觉怎样。如果其他人的感觉跟你一样，不妨换一项不同的活动，改变一下态度或方法。
6。有助益的活动 帮助人家说起来很容易，其实却未必如此。有许多一心想帮忙的人，不但没能帮得上忙，反而把问题弄得更严重。下面要讲的，是对大多数团体都 有助益的事。
（1）尊重别人的领域，让别人能防卫自己，就好像你能防卫你自己一样。 但是同时也不要害怕鼓励一下别人，如果你觉得那些人想要谋求进步，想要再多说一点，就鼓励那些人这样做。
（2）团体中的成员想要说多久，就让他们说多久。要决定什么时候继续 下去，什么时候把焦点集中在某个人身上。对于人家说话，不要只看到表面上的意义：“我想现在该轮到别人发言了。”这句话的内在含义也许是：“我 觉得有困难，能不能帮我一下。”
一般的讨论会中都有个主题，大家纷纷就这个主题表示意见，但是现在 在团体中，我们是以人为主，这个人是不是已经把想要说的话都说完了？这个人有没有足够的发言时间？是不是想要再多说一些话呢？
（3）一般人的发展，需要支持也需要挑战；沐浴在温暖的支持中，是很 偷快的事，但是这会叫我们养成依赖的习惯。别人对我们思想和行动的方式挑战，能激励我们，但是也会令我们疲惫，我们能够应付的挑战是有限的。 是不是每个人都得到了支持和挑战？
（4）沉默是金。学着和沉默相处，不要急于打破沉默。有些问题光说话 是解决不了的，但是却可以借着沉默来解决。
（5）协助他人决定怎样处理问题或状况，通常是很困难的。我们能做的 事情中，倾听也许是最有用的了。倾听了之后，就要想办法叫人在下次聚会之前，全力投入于一项行动（在漫长遥远的旅途中，踏出小小的第一步，是 最能振奋人心、弥补创伤的了）。先请遇到问题的人说出下一步要做的事，然后再继续进行下一个主题，或请下一个人发言。到了下一次聚会时，再回 顾一下，看看发生了什么事。在自我发展的团体中互相沟通时，要注意三项基本的“人权”：●说话的权利。
●叫人家倾听的权利。
●保持沉默的权利。 至少，每个人应该觉得能自由自在地说话，并且在团体中有充分的发言时间。第二，每个人应该有权利期望别人诚挚地倾听与发问，这样才能充分 表达心中想要说的话。这一点是非常重要的，因为我们常常没有适当的字眼来表达自己想要说的话，因为我们有时候觉得要公开讨论某些事情不太容 易。第三，每个人都有保持沉默的权利，但是一定要查出沉默代表的意义，沉默并不一定代表同意或觉得自在。
7。检查进展情形 倘若你担心进展的动力、投入的热诚，以及这团体是不是能满足成员的需要，那么现在就是检讨进展情形的好时机了。事实上，定期检讨进步情形 是个很好的方法，大概每隔两、三次聚会就检讨一次。检讨之外，如果有必要就采取更正措施。
检讨进步情形有很多方法，最简单的方法就是把聚会的最后几分钟拿来 和各个成员对话，请每个人说出自己的观点和评价。另外一个方法就是“脑力激荡”，合力列出一张清单，看看有哪些事能协助团体，有哪些事会妨碍团体。请个人作记录，然后尽量说出你能想到的事，越多越好。个别讨论这 些事项，然后决定要采取什么行动。特别注意会造成妨碍的事，但是也要增加“协助”的力量。
你也可以做个简单的问卷调查表，来测试各个成员的感觉，下面是个例 子：●你从这些团体聚会中能得到些什么？
●你能给其他成员什么？
●团体中互相信任的程度是高还是低？
●是不是每个人都参加了？并且都有公平的发言时间？
●这个团体有没有清晰的目标？
●依次审察一下各个成员，你希望他们继续做些什么？停止做什么？开 始做什么？
●你希望有怎样的改变或不同的做法？ 大家把问卷调查表填好了之后，就把答案念出来，或者记录在一张表格上。另外一个方法是，只要加以讨论，不要透露回答的细节，问卷调查表的 价值，就在于叫大家集中全力思索关键问题，并且有思考的时间。
8。结束 要结束通常不是件简单的事情，可能有些人想要继续下去，但是还有些人却不想再继续下去。最糟糕的情形就是，成员一个个相继退出，团体一步 步地走向死亡。如果能事先决定在哪一天结束，就要好多了，不妨来个庆祝——聚餐或聚会——以作为纪念。 最后一次聚会的时候，彻底检查一下，全体成员得到了什么，并且要有时间让大家交换一下最后的信息。有没有什么尚未完成的事情？处理这样的 事情，以及整个结束的大问题，会令某些成员觉得不自在，所以想要逃避，但是顺利地结束，是很重要的——要有好的结束。
考虑自我发展的团体时，可能会很吓人，因为我们都习惯于让“老师” 或“训练指导人”来引导我们的学习和发展过程。也许你能获得公司管理中发展或训练人员的协助，帮你设立并推动自我发展的团体，这就要依你的感 觉而定了。
在组织中管理自己在组织中管理自己，要从哪儿开始呢？显然要从朋友、盟友、联络人、 同志间的合作开始。不过除了个人的关系以外，还有一些更广泛的重要问题，这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面，并且提供 分析和行动的阶段，每个阶段都有其特征，像特别的需要，或必须完成的任务，就如同个人的生活也有这样的情形。组织发展的各个阶段中，都有不同 的需要，为了要完成当前的任务，就要以不同的价值来发展作用，或要求与 众不同的特质。
其次要讲的，是组织气候的问题，这气候的特征和本质是什么？是不是 能支持个人管理自己？自行选择、采取主动的作为，是会受到奖励呢，还是受到贬抑？在支持你的气氛中自我管理，是一回事；在压抑、不支持、没有 协助的气氛中自我管理，又是另一回事，非常不一样。
接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中，要怎样管 理自己？怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源？在这种环境中管理自己，显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动，要像个企业家一样；如果没有任何鼓励的组织气候的外在，就像冷硬的钳子一样，叫我们寒在心头，令我 们的勇气和热诚逐渐消退。
还没有讨论这三个问题的细节之前，先回过头来澄清一下本章的观点。 我们已经讨论过，先管理好自己，然后再向外发展，影响其他人，这是相当长的一段落，而在组织中管理自我，则是漫长的旅程中又往前迈了一步。
由内往外，由下往上的管理方法几年前我们常常听到“组织发展”这个名词，这是一些方法，可以协助 组织中的人应付变迁。“组织发展”是由上往下的运作，第一步就必须获得最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作，就能掌握所有 改变的努力，然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然像过去一样，经常为变迁和动荡的环境所苦，但是我们却比较少听到“组织 发展”这个名词。其中一个原因是这样子的，经由现成的权威组织来努力，往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做，下面的人就会心存怀疑，或者是 无动于衷。这样的改革含着讽刺——“我命令你民主一点，自由一点，要不然就走着瞧。”所以本身就孕育着失败的种子，几乎是不可避免的。
我们的观点是，主动出击的改革，要出自内心，然后往外开展。由内往 外，先管理好自己的方法，能创造动力和暖流，向周围辐射，影响到整个组织。这“由上往下”的发展，需要的是专家和协助的人。
我们在前面谈到过，在组织中陷入泥淖的问题——受制于有限的工作， 有限的未来，觉得无聊，没有工作热诚，不想全力投入。这有点像是 80 年代的能源危机，因为这危机是暗藏在每个人心中，所以不像 70 年代的能源危机 那样明显，但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时，会觉得有无力感，没办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的，最多只能用到一半的能力， 而精力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外，感觉也不怎么好，所以我们就觉得有一种冲动，想要运用我们的能力，发挥自 己的长处，把知识和竞争力完全应用出来。
当然，我们不能把这种情形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可 怕的问题，不断向我们压挤过来，每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。
“我应该做一些事情来帮助这个世界——但是我能做什么呢？”现代人的自 觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的，但是我们也知道，自己能做的实在微不足道。我们对物质享受的欲望似乎没有止境，但是物质享受越 来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力，这压力是由于说的和做的不一样而造成的，由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的，由于我们 做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂，也反映在外在的世界中，我们这个时代的种种荒谬现象就是明证：非洲闹饥荒，而欧洲却把多余 粮食给销毁掉；富有的国家把武器卖给贫穷的国家，为的是要促成和平；香烟公司贩卖疾病和死亡，为的是要尽量获得利润。
这些都会造成无力和无助的感觉，而经理也跟其他人一样，会受到这些 感觉的侵袭。我们有两种选择——可以低下头来，想法子生存下去，希望将来的情形会好转，依靠勇敢的“船长”来领导我们，想像着“美好的明天” 这个承诺，同时继续熬下去，如果出了什么差错，就责怪别人。或者也可以从萧条或低沉之中发展出来，如果只是想法子抑制痛苦，回避问题，仅仅是 短期治标的方法。各个组织的问题，有许多类似的地方——像规模庞大、缺乏弹性、浪费、缺乏个性，甚至于缺乏人性——而且我们发现，这些问题几乎是举世一致的。我们早先注意到的一个原则，现在又有一个例子，这个原 则就是内外相通，在这个例子里，组织中发生的事，和组织外面发生的事，是互相关联的。一旦我们了解了这一点，就等于是向前迈进了一大步，既然 是内外相通的，一方面的努力会影响到另一方面。
如果我们能开始在组织中创造一种不同的关系，那么面对世界问题时的 无助感就会减弱。身处阴冷、敌意的组织中，我们一定会把注意力转向外面，在组织以外的地方贡献自己。不论我们决定在什么地方开始，我们每人都必 须采取主动，因为现在这个时代不论是公司还是政府，这些大实体的努力都受到阻碍，或让人给误用了。到处都是自大、无能的船长，我们不能再信赖 这些船长，不能再叫这些船长替我们解决困难，或负责替我们做事。我们必须先开始管理自己，然后再管理其他人，由下往上直到最高阶层。
分析组织生命周期的阶段组织是具有活力的，没有保持原状的情形，而现在这种状况更是再明显 不过的了。家喻户晓的