按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
自中方上级领导的质问和压力，今后怎么办？还继续派其他员工出国吗？在公司内部，当时有两种不同的声音：有人建议暂时终止，因为风险太大，如果送一批，跑几个，今后如何交代？有人主张继续派，因为主张继续派的人坚持认为“制度不应当惩罚好人”，毕竟大多数员工不会那样做，真正跑掉的是少数人。后来也有人提出，让参加出国培训的人交一定数额的保证金，或者请他们的家属写一个担保书等等。但是这些意见都没有被采纳，一来因为员工都是成人，不应当让他们的家属承担连带责任，二来让员工交保证金是对大家的不信任，与惠普的价值观不一致。
为了解决这一问题，大家进行了深入的探讨，把问题追溯到事情的起点：员工培训到底是工作需要，还是公司的奖励？如果是奖励的话，员工当然要赔偿；如果是工作需要的话，就不应当让员工或者家属写保证书、交保证金，即使员工培训后选择马上离开惠普，他也不欠公司任何东西，只能说是管理人员判断失误，没有预见到某些员工有离职的计划，公司要承担这个责任。所以原则问题搞清楚了，处理起来就简单了。所以，公司从那以后继续派人去美国培训，当然也没有让出国的员工采取什么担保措施，而结果是培训完毕的员工都回国了，真正借机想跑的也就是那么几个人。
各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公司的健康发展，不能因为极少数员工的不当行为而采用“一刀切”的方式让好人跟着受连累。
公正、公平、公开的员工福利制度
惠普强调，管理者做事要公正、公平、公开。这个理念国内很多企业也提倡，但是具体实施起来就没那么容易了。惠普是如何实践这些理念的呢？我们不妨拿当年惠普分房子的案例来说明问题。在上个世纪90年代初期，中国还没有实行住房的商品化，既没有住房基金，银行也没有按揭贷款，员工根本买不起商品房。为了适应中国的国情，能留住那些训练有素的优秀员工，中国惠普做了很大的努力，终于说服惠普总部，破例在北京盖了一栋200套房子的员工宿舍楼。这在惠普的历史上是第一次，因为惠普在任何国家都不负责员工的住房事宜。在当时，也仅有极少数外企这么做，所以在惠普宿舍楼的竣工典礼上，北京市的一位副市长亲自出席，可见其意义重大。对于像我们这些毕业后留在北京的“外地人”来说，一套房子的价值是不言而喻的，所以大家对宿舍楼充满了期待。
宿舍楼是盖好了，但如何分配呢？只要经历过那个时代的人都知道，不管是企业还是机关事业单位，分房子既是好事，也是令大家非常头疼的一件难事，弄不好就会出问题。很多人为了分到自己想要的房子会闹到领导家里去，不解决问题就不走，所以很多领导对分房子都是喜忧参半。但是在惠普，分房子却非常简单，200套房子，一天全部分完了，没有发生任何争议，大家都高高兴兴地得到了自己的房子。那么中国惠普是如何做到的呢？
这就涉及到惠普做事的方法和流程。
不管做什么事情，先确定目的（为什么要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），再确定方法（具体如何实施）。
对于分房子这件事来说，目的很明确：就是希望留住经过专业训练的员工，尤其是留住优秀的员工；接下来就是确定原则：按照每个人对公司的贡献大小、所在岗位的级别和在公司服务的年限作为分房子的依据；最后是实施方法，公司要求所有员工在分房子那一天都不要出差，实在做不到的话，必须让家人（或授权委托某个人）代理选房，否则一个人不在，分数排在后面的人就没法选。在上面提到的三个方面中，最重要也是最困难的就是确定分房的原则，有了原则就好办事了。
那么如何衡量一个人对公司的贡献大小呢？首先是员工的业绩得分。惠普认为，员工过去两年的业绩考评分数就代表了对公司的贡献。惠普的业绩考评是从1分到5分，分房子的时候，只看过去两年的得分，把两年的得分数相加，再乘以加权系数3，就得出了贡献分。比如某个人去年得了5分，前年得了4分，两年相加就是9分，9分乘以系数3，就是27分。惠普认为业绩考评是衡量优秀员工最重要的指标，而事实也的确如此。其次是员工的级别分，如果一个员工级别（职位）比较高的话，意味着他对公司的影响就比较大，而且级别（职位）越高，他的不可替代性就越强，所以级别分的加权系数是2。5，即如果某个员工的级别是8，那么级别总分就是20分。再次是员工在惠普的工龄，工龄越长，代表他为公司服务的年限越长，意味着已经为公司做出了一些贡献，所以工龄分的加权系数是2，如果一个员工在惠普的工龄是5年，那么工龄总得分就是10分。因为很多员工都是从外部调入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工龄按每三年折算成一年的标准计入惠普工龄。比如说我，来惠普前在学校做了3年半，所以折算成一年的惠普工龄。这样做大家都感到比较公平。
按照这三个参数和加权系数，每个人都能计算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排选房顺序，得分最高的员工第一个选，200套房子随便挑，随后是第二个、第三个，依此类推，直到最后一套房子分完。
当初在设计这套分配原则的时候，为什么没有把结婚与否和孩子多少这两个当时国内企业（以及事业单位和机关）分房时最重要的参数考虑在内呢？其实，在设计方案时，曾经有人提过建议，认为应当考虑中国国情，考虑国内企业分房子的原则，但是这些建议经过广泛讨论和征求员工意见后没有被采纳，因为这两个参数与分房子的目的不相关——结婚不结婚是员工的自由，有的人可能选择一辈子独身，你不能因此不给他分房子，因为结婚与否不会影响员工对公司的价值。另外，有没有孩子也跟公司无关，有多少个孩子都一样，否则我们就是在鼓励早婚早育、多生多育，与国家的计划生育政策相抵触。所以在那个时代，中国惠普率先打破了国内传统的分房原则，让大家觉得公司在处理这件事情上非常透明，整个过程和结果真正做到了公正、公平、公开。
不管做什么事情，都要先确定目的（为什么要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），最后才是具体方法（如何实施）。
为员工提供一个高标准的工作环境（1）
给员工提供一个高标准的工作环境，员工干起活来自然就心情舒畅；而员工心情愉快了，工作效率就会提高，干出来的活儿才可能漂亮，但那时很多公司并不以为然，或者没有钱把办公室设计装修成很漂亮的环境。员工在一个不够整洁，不够明亮的环境下干活儿，心情可想而知。
在惠普看来，倘若你希望自己的员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准，五星级与四星级的差别是什么。
在20世纪80年代末期，中国惠普公司曾经更换过一次办公家具——全部是从国外进口的高级家具。当我们听说员工用的办公桌每一个价值一万、每一把椅子价值三千的时候，都大吃一惊。按照当时的物价水平，那可不是一般地贵啊！可以说，当时在国内很难见到这么高级的办公家具，所以当时国内很多需要拍摄现代化办公室的电影电视剧镜头都到惠普办公室去拍。包括国内一些知名的大导演，都去过惠普办公室拍电影。
那么，惠普为什么要花那么大的本钱去进口高档家具呢？一方面那时候国内的家具水平还不像现在这样，与国际标准差距很大，另一方面是惠普的办公设施必须达到国际上通用的EHS标准。EHS这三个字母分别代表“环保”、“健康”和“安全”，换句话说，所有家具必须达到发达国家的环保、健康、安全标准。当然今天看来，很多国内的大企业也能做到，但是在80年代末期的时候，国内基本上还没有企业这样做。因此在那样的一家公司工作，员工会有一种优越感和安全感。
为什么要执行严格的EHS标准呢？按照惠普的理论，公司要对员工的健康负责，比如员工若长久地坐在一个不合适的椅子上，也许会腰疼，也许会得职业病，如果真的得病了的话，对员工的健康有影响，而且公司还要为此承担医疗费用或相关责任。所以，惠普宁可花三千块钱买一把椅子，目的是达到全世界认可的EHS标准，这样就把所有可能出问题的地方事先想到并解决了。
除了一流的办公设备外，惠普还为员工提供一流的办公环境，即为员工提供达标的照度。那时候走进惠普的办公室，大家就会有灯火通明的感觉，非常明亮，日光灯的数量比其他公司的办公室多好几倍；晚上亮灯的时候，在外面一看就与其他公司的办公室不同。为什么要这样？因为灯光太暗对员工的健康、对员工的眼睛都不好，必须达到国际上规定的照度，所以任何一个新办公室启用前，会有人专门测照度，看各个角落的照度是否达标。
此外，惠普的办公室的温度和湿度也按照一流的标准来设计。我第二次加入惠普后，所在的分部不在中国惠普大厦里，而是在另外一个地方租的写字楼里办公。当时，大厦的物业管理部门每天都要两次派人来测温度和湿度，办法是这样的：测量人员拿着一张办公室的平面图，选取20个点进行测试，然后把每个点的温度跟湿度记录下来，以保证在办公室内的每一个角落都符合惠普的健康标准。如果什么时候你说屋里温度过高或过低，湿度过高或过低，物业部门会拿出具体的检测报告，证明当时的温度和湿度是达到健康标准的，这就是我们所理解的细节。另外，在我们那个分部里，还有一个定期检查制度，即每周检查一次EHS。经理人轮流当组长，戴上红箍，每星期检查一次。检查内容包括每个人的工作环境是不是有不安全隐患，比如所有的电线必须贴着墙边走；超过人高的柜子，不能单独立着，后面必须弄一个角铁把它固定到墙上；座位底下不能放箱子等杂物，更不能有电线，以免影响员工伸腿，造成疲劳，或者引发触电等等。在检查中，如果发现问题，就责令有问题的员工立即改正，并记录下来，下次检查时重点检查这些员工，看是否改正了。公司每周都会评选出几个EHS方面表现好的员工，在大会上表扬。这样坚持了几年之后，大家的环保意识、健康意识和安全意识都有了提高，对不环保、不健康、不安全的因素就很敏感了。很多人在自己家里也按照EHS标准去做，从内心里认同了EHS的价值。
那时候，任何人在办公室里都不许跑，只要有人跑，其他人就会提醒：不许跑，目的是养成安全的工作习惯——再着急的事情也不能以牺牲安全为代价。
防患于未然是安全保障的指导方针，但是仅有要求不行，必须有制度约束，而且制度必须真正得到执行。在国内，很多企业都是出了安全事故以后才进行检查，甚至停业整顿，但是很少企业能长年坚持做预防性的工作。因为很多人都存在着侥幸心理，认为不会出事。
在惠普，检查安全隐患有着详细的制度，而且这些制度都得到了严格的执行。那时候每年都举行消防演习，要求员工在两分钟之内离开大楼，在任何一个楼层，必须有两个以上的出口，出口处绝对不允许放置任何物品。另外，公司每个分部都有由员工组成的业余消防队。这些业余消防队员比普通员工要多接受一些消防知识和相关训练。他们的任务不是救火，而是疏散员工。一旦发生火灾，他们最后离开办公室。因为他们的任务就是要督促办公室内的所有人在最短的时间里离开现场。
受这种防患于未然思想的影响，员工的安全防范意识很强，像我家里就有灭火器——每个拐角都有灭火器，因为我们已经养成这个习惯了，万一出问题的时候，拿来就可以解决问题。
为员工提供一个高标准的工作环境（2）
倘若公司希望员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准。
让员工“工作与生活两不误”
在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。
从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和谐的环境。
可以说，惠普的老员工都非常喜欢这种理念。在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团队合作、互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就很小。
惠普的这种理念是与国内外的很多企业不同的，比如在很多外企里，员工薪水相当丰厚，但工作压力也是相当大的，这样才符合市场经济的利益平等交换原则。
惠普认为，自己提倡的这种理念，会使工作效率更高，比如一个员工今天下午孩子有事，早走一会儿，是允许的；比如某个员工要在上班期间出去一会儿去验车（那时候国内很多机构周末都不上班），如果不让他去，那他坐在办公室会因为惦记这事而没有任何效率，所以惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。
惠普之所以这样做，就是为了尽量兼顾每个人的工作和生活，让员工能够主动地去安排他们的生活。公司并不赞赏那种工作狂，更不希望把每个人都变成工作狂，所以我们很少加班。
惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做得很完美。因为惠普是一家靠创新致胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。
惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活跃，工会主席一职每年都要竞选。当然工会领导都是业余的，而不是专职的，是在完成了本职工作之后为大家服务的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人愿意为大家服务而已。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，所有的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。
为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80％，员工出20％。另外，公司每年都举办一些大型活动，比如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工早上起来就想往办公室跑，下班后不愿意回家——当然不是靠压力，而是靠吸引力。他希望让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉地喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁意跟同事们在一起，也不愿意回家。
通过这种比较轻松的方式，把大家凝聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的氛围非常好。这比整天口头上提倡团队精神来得自然，是一种水到渠成的过程。
对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。
没有满意的员工，（1）
就没有满意的客户惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客�