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在我看来，很多公司出问题，都是出在员工不满意上，因为员工不满意就会造成客户不满意。在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢？因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上（当然更多地是停留在口号上，而没有几个真的去实践），似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。
为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。
员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。
在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。
统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。
以前惠普的员工满意度分析都是自己做，最近这些年开始委托外面的专业机构协助去做，这样可以更专业，更客观。
员工满意度调查涉及到了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容，是一个综合考评，既可以纵向比较（与过去几年自己的得分比），也可以横向比较（以竞争对手作为参照物），所以有些数据是绝对值，有些数据是相对值。见表5…1。表5…1员工满意度调查表（摘选）
每个问题分5档打分：
□非常同意□同意□一般□不同意□非常不同意
关于我的工作：
我清楚地知道未来一年的工作目标
我在工作中能充分发挥个人的技能
我得到了充分的培训以帮助我胜任目前的工作
我的薪资是与绩效联系在一起的
关于公司
我能感受到对我个人的尊重和关怀
员工能及时得到与自身相关的公司信息，包括坏消息
公司高层能模范遵循业务经营准则（职业道德规范）
我很自豪在这样一家公司工作
关于所在大部门（事业部）
我对管理团队有信心
我理解本事业部的发展战略
我相信本部门有能力实现目标
我认为我们的产品很有创新
关于我的顶头上司
当我遇到问题时，上司可以给我提供帮助和支持
上司能支持员工兼顾工作与生活
上司给我提供了充分的培训和指导
我经常收到有关我的工作绩效的反馈意见
关于我的职业发展
我和上司对我个人的职业发展达成了共识
我认为在公司能实现我个人的职业目标
我具备了完成本职工作的知识和技能
如果其他公司给我提供报酬和福利相近的职位，我会选择留下来
总的说来，我对工作的满意程度是
□很满意□满意□一般□不满意□很不满意
我在公司的工作年限是
□
没有满意的员工，（2）
每个管理者都知道年年有这么一次调查，而且调查结果会影响到自己的业绩，从而对他们形成一定的约束力。
通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。
如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。
用动力式管理取代压力式管理（1）
与国内很多企业普遍采用的压力式管理不同，惠普一直推崇用引导的方式去激发员工做好工作的热情，我们称之为“动力式管理”。
8年前，即1998年，我利用业余时间为国内一家企业做咨询项目的时候，看到该公司的办公楼上贴着这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作”。当时很震惊，因为那是典型的压力式管理的思维。与惠普推行的理念完全不同。当然不同企业所处的环境不同，员工类型不同，管理方式并没有好坏之分。
对于惠普这种以白领员工为主的企业来说，动力式管理比较好使，而对于那些以蓝领员工为主的企业来说，目前阶段采用压力式管理还是必要的，不过有朝一日一定会发生变化。我相信，随着员工在工作机会方面的选择增多，随着员工的工作技能的提高，随着员工讨价还价能力的提高，再用压力式管理就行不通了。很显然，
如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。
我们来看一下惠普是如何采用动力式管理的。10多年以前，在程天纵担任中国惠普总裁时期，他曾经提出过这样一个概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、车子、票子、妻子、孩子，即在他的任期内，希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”：每个人都能拥有一套房子，每个人都能拥有一部车子，每个人都有足够的票子过上小康生活，每个人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看来这些东西并没有什么，可是在上世纪90年代初期敢说这话的老总并不多。他激励大家说：只要你们努力，我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间，他确实花了很大的力气来改善本地员工的薪酬，大家的薪资水平得到了成倍的提高；公司的宿舍楼也进行了房改，大家总算拥有了属于自己的房子；到了90年代的中后期，中国惠普的很多员工都拥有了私家车，这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长，那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。公司管理层努力让员工满意，而员工努力让客户满意，从而实现了良性循环。对于惠普的各级管理者来说，一个很重要的工作就是启发员工的上进心，让员工为了自己的事业而努力工作，为了大家共同的利益而努力工作。在整个90年代，中国惠普的各个事业部在年初都会制订下一年度的拔高目标（Stretchgoal），即比上级认同的业务指标还要高，一旦达到拔高后的目标，整个事业部就会得到额外的奖励：比如可以集体到外地旅游开会。有了这么一个拔高目标之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些没有销售指标的配套服务人员、技术支持人员、商务人员等等，因为大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一种团队合作的精神；任何一个人如果工作不认真，别人就觉得他在损害大家的利益。通过这种方式，每一个员工都觉得是在为自己的利益而努力，因为他只要想出去玩，就得跟大家一起努力。结果是，那几年我们每年都能超额完成任务，我们所在的那个事业部因此得以去厦门、海南岛、上海、杭州等地去游玩（分成几批人做飞机旅游），基本上是每年去一个地方，大家玩得很开心，回来以后大家又惦记下一年的旅游目的地。这样，无形中就有了一种内在的动力。
其实，员工激励并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。
在惠普，如果某个部门圆满地完成了任务，经理人认为员工有功，都会自己掏腰包请客，以向大家表示感激，因为业绩是大家努力的结果，功劳是大家的。当然不能拿公司的钱做人情，那样员工并不认同，所以如果真要感谢部下的话，就自己掏钱请客。
在20世纪90年代初期，我当时的上司——事业部总经理陈升河每年都会在春节前邀请我们这些部门经理（他的直接下属）去他家，吃一顿家常饭，表示对大家的感谢。有一年他送给我们每人一瓶威士忌，还有一些其他礼物，下一年送每人一瓶XO。这都是他自己掏腰包买的。因为在惠普，除了公司规定的奖励以外，管理者是不能拿公司的钱做人情的。任何人要真心实意地感谢部下，就要掏自己的腰包请员工，以真诚地表达感谢。
惠普的这种做法跟国内大多数企业的传统理念和做法不一样。我知道在国内很多企业里，每当过年过节，都是员工给上级领导送礼，感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在惠普，到过年的时候，通常是管理者破费的时候，因为要感谢员工一年来对自己的帮助，为公司做出的贡献。所以管理者要请部下到自己家里或到外面吃饭，以表达谢意，而且要给每一个带着孩子来的员工发红包。这种关系看起来很简单，但是却与大多数国内企业的做法截然相反。这背后反映了一种理念上的不同。惠普对员工的尊重和感谢还体现在另外一个细节上，那就是在给员工发工资的时候，管理者通常都要感谢员工。记得10年前，每个月发工资的时候，都有一张工资条（当然工资条是密封的），管理者走到员工那里把工资条一对一地交到员工手上，说一声“谢谢你给公司做出的贡献！”然后握个手离开。
在惠普，发工资时，我们不会叫员工过来拿，而是由部门经理亲自走到员工那儿去送，以表示一种诚意、一种感谢，因为员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。
用动力式管理取代压力式管理（2）
记得我加入中国惠普不久，有一次我拿了一份额外的奖金，非常高兴，就对我的上司说：“谢谢你！”他马上非常严肃地对我说：这是你应得的，你不应该说谢谢我。弄得我当时很尴尬，本来上司给我发奖金，自然非常高兴，按照我们的传统，理应谢谢上司。所以当时弄得我不知道说什么好，因为这是他最直觉、最本能的反应，折射出惠普的管理者对待员工的态度：奖金是员工努力的结果，是员工应得的。
在这样的文化熏陶下，一直到现在我对部下、对员工都会持有一种感激的心理，因为他们在帮我做事。如果管理者心里没有这种意识，无形之中就会表现出来，而当管理者心里有这种意识时，员工一定会感觉出来。
当然，对员工价值的认同要持续地表达，尤其是员工对公司的贡献和忠诚，对每一个管理者来说都很重要。
多年来，在惠普每月一次的员工大会上，除了报告公司以及各个部门的业绩外，还有一项非常重要的工作：那就是宣布一些名单，如到这个月在公司服务满一年的有谁，满两年的有谁，这么一直排下去，满10年的有谁，满20年的有谁，满30年的有谁等等，当念到10年以上的老员工的时候，被念到名字的员工会站起来，所有人为他鼓掌，向他们表示祝贺。
另外，在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。
惠普的礼品
在惠普还有一个传统，那就是在惠普工作满10年的员工会得到公司赠送的股票，只要你服务满10年就给10股，尽管数量非常少，但毕竟是一种奖励，带有一定的纪念意义，直到今天我一直保留着这些股票。
这也是有生以来我第一次见到股票什么样，大家可以参见照片。
自从我们成为公司的小股东（跨国公司从不称股东为股民）之后，公司还真拿我们当回事，每年都会给我们寄来公司的年度报告，凡是有股东大会之类的事情都会通知我们，凡是需要投票的时候，都会给我们寄信，尽管我们是再小不过的小股东，但是还能感受到股东的权益。
惠普股票
用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。
危难之中显真情
2003年春天，北京经历了“非典”的考验。在那个特殊时期，惠普的很多做法都是从保护员工的身体健康入手，充分体现出了人性化管理的理念。
早在4月初，根据公司所掌握的信息和资料，已经发现北京的实际情况远比当时公布的情况要严重得多，所以中国惠普立即启动了应急处理机制，采取各种防范措施：首先，发口罩，每个员工一盒，要求员工上下班途中一律戴口罩，后来疫情严重后，员工进入办公室后也必须带口罩。据我们了解，惠普可能是全北京第一个发口罩的企业，因为在4月初就已经那样做了。其次，发维生素等保健品，希望提高员工的免疫力，并要求物业公司改善办公室的通风条件，严格检查通风系统的状况，避免病毒通过空调系统传播。第三，要求所有没有私家车的员工，不许乘坐公共交通工具，改坐出租车，每人每天最多补贴80块钱的出租车费，而低于这个数字时则采用实报实销，这项措施一直到非典危机过去为止。第四，凡是家里没有电脑的员工，公司统一安排组织了一大批PC并运送到员工家里去，请IT部门协助安装好，希望员工尽量利用网络办公。第五，如果员工家里还没有安装ADSL，公司统一协调电信公司，为这些员工家里安装宽带网络，鼓励大家尽量在家办公，减少去公司上班的机会，除非有重要会议，否则希望员工尽量不去办公室，大家轮流值班，但是必须通过网络、电话与公司、同事保持良好的沟通。第六，公司准备好了备用办公室，万一中国惠普大厦发现了疫情，新办公楼马上可以投入使用，而且在新办公楼里建立起来了IT系统、电话总机等，经过试运行，可以实现无缝切换。第七，建立了一个手机群发的渠道。因为所有的员工基本上都配有手机，建立了这个系统，有什么情况公司可以通过短信以最快的速度通报所有的员工。这样的话可以避免出现混乱，让员工有知情权。第八，公司准备好了9份新闻稿，分别针对媒体、客户和员工，并根据三种不同的情况区别对待：第一种情况是惠普大厦内其他公司有人感染“非典”，第二种情况是本公司员工家属有人感染，第三种情况是本公司员工有人感染。这样可以把公司的信息及时传递到相关人员，以免错过时机，带来负面影响。当然，这9份新闻稿最后1份也没有用上（这也是我们大家都希望的结果），但这是有备无患的具体体现，也是跨国公司应急处理机制中非常重要的一个原则。什么事情都要事先预见到，不能等出了问题再想办法。第九，公司指定了专门的新闻发言人，负责将公司的新闻稿与外界沟通，其他人一律不得随便接受媒体的采访或者发表自己的意见。公司要求所有员工，一旦发现疫情，必须在第一时间通知公司的高管层，绝对不能等到媒体上报道了，才被动地知道。这一方面是为了信息透明，另一方面也是为了保护其他员工的利益。第十，采取分散办公策略以降低风险。当时，所有的技术服务人员分成三个地方办公，一部分人在惠普大厦，一部分人在备用办公室，另外一部分人在家