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判断部门所做的任何事情，是否从客户的立场上出发（绝大多数企业都是口头上喊以客户为中心，而实际上很多企业都是把关注点放在如何把产品卖出去，是为公司的利益着想）。那么如何体现以客户为中心呢？记得在做质量成熟度审计的时候，审计人员要检查我们所作的五年战略规划，即我们这个事业部的战略规划是怎么出来的，是针对哪个市场，哪个目标客户群体，我们给目标客户提供了什么与众不同的价值。
在谈到事业部的宗旨这一项时，我们当时写的是：在五年以后，我们希望成为在目标市场上居于主导地位的品牌。审计人员看到这个宗旨就问管理团队的所有人员：惠普成为居于主导地位的品牌，客户高兴吗？
仔细一想也是，如果我们处于主导地位，那客户势必处于从属地位，客户肯定不愿意看到这种局面。这个问题其实就体现了制订规划的管理团队还是站在公司的立场上看问题，而没有站在客户的立场上看问题，所以这一项没有通过。于是我们马上开会研究如何修改事业部的宗旨。
经过一番努力，我们把事业部的宗旨改成了：在五年以后，我们希望成为目标市场上客户的首选品牌，即当客户有需求的时候，首先想到的是惠普，我们要成为客户的第一选择。表面上看这两个宗旨没有太大的差别，但是明白人一看就知道，一个是站在企业的立场上看问题，一个是站在客户的立场上看问题。
进入21世纪之后，中国惠普对自己的愿景做出了修正，我作为核心小组的成员，参与了新时期中国惠普愿景的设计工作。那时候我在惠普担任助理总裁、首席知识官，经过核心小组成员与各相关部门和人员的多次沟通，确定了中国惠普的愿景：即前面提到过的三个方面和一个总体定位。
成为受人仰慕的企业（2）
这三个方面分别是：培养国际一流人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。
一个总体定位是：一家具有卓越企业文化的高科技公司。在这几句话的设计过程中，我们必须考虑几个方面的因素，即每一句话都要得到相关利益群体的认同，包括客户、合作伙伴、政府、股东和员工，而且每一句话必须经得起推敲，让各个利益群体都喜欢，否则就不是一个合格的企业愿景。当然，愿景有了，不能停留在口号上，必须赋予每个概念以内涵，否则就很容易流于形式，成为永远也实现不了的口号。因此任何口号必须有进一步的解释，使大家都能理解这些口号意味着什么。第一，培养国际一流人才。
那么什么叫国际一流人才呢？我们给这个概念下的定义是：中国惠普培养出来的管理人员和专业人士可以外派到任何一个国家去工作，与各个国家的管理人员和专业人士处在同样的水平上。换句话说，管理人员要具备管理其他国家员工的能力，能出色地完成好本职工作。如果只是在中国可以成为一名合格的管理者或专业人士，就不是国际化人才，因为走不出国门，到了陌生的地方就可能举步维艰。我本人就曾经管理过两个在美国的部门，每个部门都有十来名员工，有两个美国当地的部门经理对我负责，即报告给我。第二，提供全面创新服务。
在中国，惠普的服务是有目共睹的，成为国内企业学习的标杆，很多创新的服务，都是惠普率先提出来的，之后成为业界的行业标准。比如有些产品三年保修，比如有些产品承诺4小时修复，比如99。999％的无故障工作时间等等，这些对用户的承诺，在行业里都是由惠普第一个提出来的。可以说，提供优质的服务并不难，只要企业重视，不计代价，都可以做到，难就难在提供全面创新服务不能以赔本为前提。国内很多企业都把服务当作卖产品的辅助手段，是配套的促销工具，所以许多企业都是赔本做服务，长此以往这些企业就坚持不下去了。能像惠普这样在赢利的前提下给客户提供优质服务的，在国内并不多见，据我所知，中国惠普每年在中国的服务业务收入已经达到了几十亿人民币。第三，与中国共同成长。
这是惠普强调公民义务的具体体现，因为中国是一个快速发展的经济体，处在中国这样一个大环境中，我们有义务帮助国内的企业客户成功，帮助国内的普通消费者走向理性，走向成熟，从而形成互惠互利的良性互动。中国经济的发展促成了惠普的成功，而中国惠普有义务帮助国内企业成功，正是基于这样一个理念，中国惠普积极参与了原国家经贸委主办的1000家大型国有企业厂长经理培训班的教学工作（本人负责市场营销课程），把惠普的管理经验与国内企业家和经理人分享。我正是从那个偶然的机会开始涉足管理培训和管理咨询的，尽管当初谁也没有想到我们的课程会如此受欢迎。在惠普，这项工作后来演变成了惠普商学院的创立，开始面向全国公开授课，为各行各业的企业和个人服务。
有钱并不意味着受人尊敬，要想受人尊敬就要全面发展，令客户满意，令员工满意，令供应商满意，令投资者满意。
以最高的道德标准来约束员工（1）
惠普既然希望受到社会的尊重，能保持“最受人尊敬的企业”的荣誉，就必须严格要求所有的员工，不断地通过各种培训和会议提醒员工要做“阳光下的生意”，即做生意不能不择手段，必须守法经营，并用最高的职业道德标准约束自己，因为在惠普的5个价值观里有一条就是坚持诚信与正直，所以诚信和正直是对员工最重要的一项考评标准。当我的上司在年度评估中称赞我是一个正直的员工时，我从内心里感到欣慰，这是对自己最大的肯定，因为能力大小只是一个方面，做一个正直的人是对人格的肯定，是人品的体现。那么如何以最高的道德标准来约束员工呢？
在惠普，每年都要做《业务经营准则》（即人们常说的职业道德规范）的培训，因为这样的培训尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，因为时间久了不接受培训，员工就可能忘了，所以公司每年进行一次培训，目的是不断地提醒员工，使大家在日常工作中用最高的职业道德标准来约束自己。
那么，会不会出现这样一个问题？比如有人说我是参加培训了，但是坐在后面没有听清楚（中国人都很聪明，会想出很多合理的理由，令人难以反驳），如果没有制度上的保障，就有可能出现这种问题，但是惠普不给任何人以借口，因此《业务经营准则》的培训都是采用小班制，每个培训班的学员都不许超过15个人，每个培训班大约要两小时左右，包括介绍时间和问答时间。培训班由公司的高层管理人员负责讲授，这是高层管理者每年都必须完成的任务。
有一年，我曾经在几天内一共讲了五场。在培训中，员工可以提出各种各样的问题，或者举一些实例请高管人员去解答，这样大家就能够很清楚地知道什么样的事情可以做，什么样的事情不能做。
在《业务经营准则》上没有任何说教式的口号，更没有“假、大、空”的套话，而是一些非常具体的规定。员工在参加完了培训之后必须在文件上签字，而这个签字就意味着：我已经参加了公司的《业务经营准则》培训，并承诺按照公司的要求去做，一旦违反了公司的《业务经营准则》，愿意接受公司的严厉处罚。
由于很多员工都会出差，所以这项培训会持续一段时间，由员工自己报名选择参加哪一天的培训。由于是规定动作，所以必须保证每个人都参加培训，没有任何例外，以保证所有的员工都签署文件。员工签字后的文件由人力资源部统一保存。
所以说，《业务经营准则》就是大家必须遵守的行为规范，当任何人想做一件事又拿不准是否违规的时候，就去查看一下《业务经营准则》，看上面是否有明确的规定。如果一些事情拿不准该做不该做，或者有什么不明白的地方，或者准则上没有非常明确的界定，都可以去问自己的顶头上司，如果顶头上司也拿不准，就去问人力资源部。这是惠普公司一个非常重要的基本原则，即做事不能“想当然”，以避免大家在不知情的情况下犯错误，也避免大家由于理解不同而出现偏差。惠普的《业务经营准则》总的说来就是一个目标，即“我们以不可妥协的正直从事经营活动”，具体说来就是：“我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信赖和尊重。每一个级别的人员都被期望遵循最高标准的商业道德，并了解达不到该标准的任何事情都是公司完全不能接受的。符合道德准则的行为并不是由惠普的规章和制度来保证的，而必须是组织行为的组成部分，一个深深根植在员工心中的传统，并由一代又一代的员工传承下去”。
所以接受过《业务经营准则》的培训后，我们每个人在做事时必须时刻牢记公司的职业道德要求，遇到拿不准的地方就去检查一下。记得当年我刚开始在公司之外讲课的时候，就遇到了这个问题。
自从参加了千户班的教学工作之后，很多企业邀请我去讲课，尽管只是利用业余时间，我也不知道是否违反公司的《业务经营准则》，所以就去查了一下《业务经营准则》，发现上面有明确的规定，即员工可以从事第二职业，但是前提条件是不能影响本职工作（不会因为第二职业而导致身心疲惫），不分散员工对公司的忠诚（不能帮助竞争对手，不能做损害公司利益的事等等），有了这样的规定我就放心大胆地利用业余时间去讲课了。因为在我看来讲课对公司是好事，可以有助于树立公司的良好形象。
很多人曾经对我说，他们是通过参加我的培训课而熟悉了惠普公司，有些企业是因为看了我的培训光盘对惠普产生了好感，所以在采购产品时选择了惠普。
到第三次加入惠普时，我和人力资源部沟通的时候，特意说明了这一点，我在外面经常讲课，而公司的态度是支持我这样做。可以说，有了这样一些规定，大家做事情都不必偷偷摸摸，可以光明正大地去做，只要个人的利益与公司的利益不发生冲突即可。惠普的《业务经营准则》都涉及哪些具体内容呢？因为这是惠普公司的内部材料，不能把所有的内容向社会公开，所以只能简单地介绍一下。
一个大的方面就是利益冲突，包括员工不得受雇于竞争对手，不得受雇于惠普的供应商或者客户，员工家属如果受雇于供应商或客户时必须向公司通报，员工不可以利用业余时间销售惠普的产品或服务，员工在商业活动中能接受什么样的礼物，能送什么样的礼物等等。
以最高的道德标准来约束员工（2）
另外一个大的方面涉及到竞争对手，比如不能与竞争对手联合起来去限定价格（即通过价格自律去对付消费者），不能以非法的手段获取竞争对手的资料，不能对竞争对手进行不公正或贬低性的评论，不能利用自己的市场地位搭售产品等等。
还有一些内容涉及到对供应商和客户的承诺，比如惠普必须优先考虑规模小的、由少数民族拥有或者由妇女拥有的供应商，鼓励他们成为合格的供应商，这样可以尽到公司的公民义务，帮助中小企业。
比如，惠普公司绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违背《业务经营准则》论处。因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，与偷盗的性质一样。
一个企业如果认为偷别人的东西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的准备，而且被偷的时候还不要惊讶，不要惩罚员工，因为他们已经习惯于偷窃了。
所以，对于一个公司来说，不允许员工使用盗版软件，会让大家觉得这是一家高尚的公司，会受人尊重。惠普对违反《业务经营准则》的行为绝不姑息，既没有三令五申，也没有下不为例，每个员工只有一次机会，一旦发现并证实某位员工违反了《业务经营准则》，该员工马上就被解雇，而没有任何商量的余地。
所以说，《业务经营准则》就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。而违背职业道德规范被解雇的员工通常很难再在跨国公司找到工作，因为任何规范化的跨国公司在用人的时候都会去做“外调”，一旦发现某个人是因为职业道德规范而被解雇的，没有人愿意要这样的人。所以违背职业道德规范就如同是在外企这个圈子里被“判了死刑”。
如果有朝一日国内企业在用人的时候能去做“外调”，能去了解应聘者的背景，就会形成一种威慑力，令那些心存侥幸心理的人打消念头，老老实实地做人。所以说，一个好的工作环境可以使人向善，一个不健康的工作环境也可能使人变坏。
据我所知，同样是这些问题，在国内很多企业里却难以执行，一方面是很多企业不知道该怎么做，不了解优秀的跨国公司是怎么做的，喜欢“摸着石头过河”。
另一方面是对很多问题睁一只眼、闭一只眼，纵容了很多表面上看对自己企业有好处的违法违规行为，比如使用盗版软件这个问题。
可以说一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业，也不可能成为高尚的企业。
另外一个比较大的问题是可操作性，很多企业都喜欢喊口号，把职业道德规范变成了毫无实际意义的“理想”，“什么诚实守信，什么爱岗敬业，什么团结奋进，什么锐意进取，什么不断创新，什么遵纪守法，什么互让互敬，什么热心公益”等等。这些基本上都沦为“假、大、空”的口号，没有哪一项具有可操作性，没有哪一项可以检查是否做到了，没有哪一项可以培训员工如何做到，只能凭自觉，凭感觉，谁做到了，谁没做到都无法判别，结果自然是不了了之。
很多管理者往往都是这样思考问题：反正我该做的事情都做了，人们不遵守制度，不配合执行，不关我的事。表面上看，这些管理者好像是完成了本职工作，其实他们是在欺骗自己，欺骗别人。
职业道德规范尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，让员工做“阳光下的生意”，成为守法诚信的企业。
撒谎是不可饶恕的过错
在当今的中国，撒谎似乎是个可以原谅的“小毛病”，并没有得到各级管理人员应有的重视。
我们几乎每天都会看到很多人在撒谎，在作假，而撒谎者、作假者从来不脸红，即使被揭穿了也无所谓。不知道有没有专门针对撒谎的规定，有没有严厉的惩罚措施。
最典型的例子莫过于《焦点访谈》的一些节目，我们经常看到很多人可以睁着眼说“瞎话”，面对媒体的镜头也敢说假话，隐瞒真相，大玩“猫捉老鼠”的游戏。
当然，每当看到这样的镜头，我们总是有一个不理解的地方，为什么记者明明知道某些人在撒谎，却不问这样一句话：你是否愿意为你所说的一切负法律责任（当然要看是否有相关的法律条文）。
另外，在很多影视作品中，也经常可以看到一些“好人”善意地撒谎，明明是自己干的好事，却不承认（其实这也是一种撒谎），或者明明是自己的东西，却不敢承认，好像在这些人心目中为了让其他人高兴，撒谎是高尚的。
这种影视作品会慢慢地影响每一个人，久而久之，人们对撒谎，对作假就习以为常了，不认为撒谎是什么大毛病，而一旦人们在道德上没有了约束，习惯了撒谎，遇到重大事情的时候，也会下意识地撒谎，或者隐瞒真相。在惠普这样的跨国公司里，撒谎和作假可是不可饶恕的重大错误，哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇，或者因为善意的谎言而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小，不管价值的高低，撒谎在惠普这样的跨国公司看来都是致命的错误，因为这关系到一个人的“人品”，关系到一个人能否让别人信任的大是大非问题。
一旦没有了这种信任，就没有了合作或共事的基础。我们在用人时经常谈论“德才兼备”，但是国内很多企业都重才轻德，所以在选人用人时更看重的是员工的能力，而不是人品；看重的是工作经验，而不是他人的评价。
在这方面，我认为国内企业不妨从优秀的跨国公司那里学习如何以较高的职业道德规范来约束员工，如何培养员工的诚实。没有这些基础，企业是不可能健康发展的，生意做的再大也没有意义，更不会赢得社会的尊重。有一个案例可以说明这个问题。几年前，有一个业务水平很高的专业技术人员，在出差回来�