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久，通用电气又在巴西与巴西航空公司及其他主要发动机维护商签署了合作协议。
自1996年以来，通过这些收购与合作经营，通用电气发动机服务部的总裁兼首席执行官瓦伦斯，利用发动机的安装大军——1．4万名员工，创造了将近50亿美元的零部件和服务业务。
1998年，飞机发动机事业部为修理技术的研究和发展而投入的资金超过430亿美元，比1996年提高了360％。按照公司的运营机制，公司的研究经费是全部投入发动机开发方面的。但是为超越竞争对手，飞机发动机事业部不惜重金开发先进的修理技术。同时，由于有大量的通用电气和CFM发动机的基础安装业务，公司还投资提高其安装工具的等级质量，以求延长发动机的使用寿命，使其更加物有所值。
通用电气公司另一个开展服务业的典型例子是医用事业部。1995年春，通用电气说服保健业巨人哥伦比亚，由它为其经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备，并为这些设备提供服务，甚至包括通用电气的竞争对手制造的设备。
1996年，通用电气开始为哥伦比亚公司提供另一项服务：管理几乎所有的医用产品。尽管其中大部分并非通用的产品，甚至不是其销售的，但这笔交易对双方都有利可图：通用电气获得了服务带来的收入，而哥伦比亚则节省了数百万美元。
为了建立起完善的服务终端，通用医用事业部于1996年2月收购了一家主要的影像设备服务商；1977年又买入一家私营的设备维护保障公司。此外，通用医用事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心，用于组织当地医院的管理者召开管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。
尽管面临全球医用设备市场的饱和与平淡，通用医用事业部与日俱增的服务形象仍然带动了其业务的增长。1997年1月，杰夫·伊梅尔特接管了通用医用事业部，这是一个在全世界拥有1．5万名员工、价值45亿美元的部门，它在CT扫描仪和超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。
从通用医用事业部以往的历史来看，服务业大约占到其收入的40％，并且正以每年10％至15％的速度增长。因此，伊梅尔特的第一个五年目标就是通过拓展服务市场机会去发展业务。
整体影像设备的服务以每年20％至30％的速度增长，它能提供远距离诊断能力。举例来说，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里之外的医院。1997年，旧金山一部关键的扫描仪在手术中出现了故障。在法国的通用电气维修人员得到这一消息后，立即通过遥控重新处理这部出问题的机器，使旧金山的手术得以继续进行。通用医用事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至都能在通用电气的竞争对手销售在美国的设备上使用该项技术，从而大大拓展自己的服务范围。
截至到1996年10月，通用医用事业部已成功地转向服务业，其3．5亿美元收入中有近40％来自于服务业，它的成功使其成为通用电气其他事业效仿的样板。
1998年，通用电气继续招展其服务领域：发动机事业部与台湾的几家航空公司组建了合资公司，并因此赢得了总价值24亿美元的服务合约。在杰夫·伊梅尔特的领导下，医疗器材事业部完成了16个跨国（地区）的收购和兼并业务，大大招展了其服务业务的规模。动力系统事业部和运输系统事业部在这方面也有不俗的业绩。
1990年，制造业在通用电气业务中的比重为56％，金融服务业占25．6％，售后服务业占12．4％，广播业占6％。1995年，制造业的份额已下降到43．5％，而金融服务业已上升至38．2％，售后服务业和广播业则分别为12．3％和6％。
到2000年，制造业在通用电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2％；而服务业继续上升，达到45．8％；售后服务业达16％；广播业略有下降，大约为5％左右。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，交通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。
“服务业的拓展只能以优质的产品为基础”
通用电气在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及关于6σ的承诺，签定长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
这些技术投资大大密切了通用电气和客户之间的关系。如今通用电气提供的服务升级使得客户能够从已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
杰克·韦尔奇相当重视服务业的发展，把服务业当作通用电气在20世纪90年代后期最主要的王牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
根据杰克·韦尔奇的说法，提高服务业比重，并不是说通用电气的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量总是有限的，而为客户所提供的服务却是无限的。
杰克·韦尔奇总结说，由于通用电气的声誉源于优质耐用产品，因此把通用电气完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果我们不能推出新的医用扫描仪，还会有那么多医院需要我们新的服务吗？在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大绝对超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
保罗·弗雷斯科于1999年的某次讲话中也谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。“但是现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气将服务于客户视作主要的市场，因为在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。经过十几年的发展，通用电气已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用电气则把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
对此，保罗·弗雷斯科不无骄傲地对记者说：“与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。尤其是在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。”
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
1997年夏天，杰克·韦尔奇在一次接受采访中被问道，通用电气是否已准备好成为一个以服务为导向的新型公司？同时，通用电气是否准备放弃某些生产线？
杰克·韦尔奇很明确地回答说：“通用电气将向市场提供越来越多的服务，因为通用电气的客户希望自己更有市场竞争力，而正是客户的这种期望指引着通用电气逐步走向服务的领域。我们为客户提供完整的解决方案，其目的不仅仅是为了增加设备的销售量。更多的时候，是因为客户有这方面的需求。也就是说，通用电气将永远是一家出售高科技产品的公司。没有了产品的支持，我们将失去所有的业务而必死无疑。试想，如果通用电气不能够不断地推出新型的医疗扫描仪，那么还会有那么多的医院愿意来看望我，来要求通用电气提供更多的服务吗？”
因此，杰克·韦尔奇并不顾虑通用电气会不会因强调服务业而失去作为一个制造业公司的魅力，他对此毫无顾虑：“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为什么在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
为了将通用电气的服务业向纵深发展，韦尔奇提议成立了一个由副总裁保罗·弗里斯科领导的服务委员会，它把致力于服务业的各事业部所有领导者召集起来，并组成执行委员会以专门策划通用电气公司的服务业。公司每季度将所有服务业领导人集中到费尔菲尔德开会，韦尔奇或者副总裁保罗·弗里斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前。这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在最新出版的自传中，杰克·韦尔奇很乐观地展望了通用电气服务业的美好前景：“与以往所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。”
精典案例解读：大平原软件——“在意每一位客户”
说起大平原软件公司（Great Plains Software），你可能并不熟悉，它是位于美国北部北达可达州法果市的一家中型公司。也许是因为它是近年来美国成长最快的高科技公司，或是因为这家公司的创立人仅有27岁，可是其创业理念却是像“待你的顾客好，把他们当作是终生的顾客”这种传统的企业经营理念；也可能是因为这家公司成长迅速，可是竟然未曾做全国性的广告，甚至并未直接销售商品给顾客；或许还是因为它竟然雇用大学毕业生来回答顾客打来的电话。最让人称奇的是，这家公司竟然了解它的每一位客户，它的客户数不是几百几千，而是高达65000多人呢。此外，它也非常关心每一位客户的满足与成功。这就是大平原软件公司通过“卓越客户服务”而获得非凡成功的内幕。
你如何提供无懈可击的客户服务？当然，贵公司一定有一套适当的制度，而大平原软件公司的制度却是最优秀的。不只是形式优秀，在实际内容上，大平原软件公司也是创新的先驱。他们有一套详尽的顾客资料库、服务收费、保证答复时效、自动电话分配系统，还有能将顾客的问题带回公司研究的沟通套装软件，以下我们将一一为你解读。
我们必须强调，制度的形式并不重要，真正重要的是制度的“内在”实质。真正提供公司动力的内在因素，包括荣誉感、对任务的信仰、训练与团队合作、轻松有趣的工作环境，以及公司重视员工。
“我们有一种奇妙的荣誉感。我们是这个产业中信守承诺的佼佼者。我们一一处理25通来电，从未漏失一个。能够说出‘哇！我是这个团队的一员！’让人觉得骄傲。我们只是想办法把问题解决而已。”这是大平原软件公司一位仅有2年工作资历的年轻技术支援工程师达瑞恩·霍利，在回答有关“保证答复时效是否会造成很大压力”时的回答。在回答这个问题时，他的脸上始终带着迷人的笑容。很显然，他感受到荣誉及骄傲要比压力多得多。
与达瑞恩一起接受访问的还有工作8年的技师布南达·欧斯藤。当问他卓越服务的精髓为何时，她立即回答：“我们一进公司，道格（公司创办人及首席执行官）就要求我们一起想出公司的精神标语。精神标语就挂在我们每个人的墙上，也是我们每天注目的焦点。”假如你走进这家公司时，你会发现这些精神标语的确像欧斯藤所说的那样无所不在，而且是写在令人无法忽视的红纸条上，标语内容：
提供卓越的会计软件、服务及工具，以提升顾客与工作伙伴的生活及经营状况。
团队合作也是大平原软件公司的一个特色。你虽然不会看到它诉诸文字，但却可以听到许多人都在谈论这种工作方式。达瑞恩、布南达及罗杰·迪姆斯这三位技术服务部门的技师，在接受访问时，全都强调团队合作是该部门成功的关键，此一工作方式并促进他们个人的工作满足。
轻松及有趣的环境是公司整体文化的一部分，也是公司成功的重要因素。走进公司宽广、崭新的办公室，到处都是大型的海报。最大的一张是《星舰迷航记》。他们称这个办公室叫“太空工厂”。技术服务部门的组长迪姆斯评价说：“这家公司的文化很棒！过去，我从来没有在如此开放的环境工作过。”
最后一点是，公司拥有重视员工的特性。很明显地，员工并未把这里当作是一个“工作”的地方：“公司的确重视我个人的发展。”“公司依照我所需要的提供训练。”“公司在下班后举办一引起活动，让我们有家的感觉。”专业服务处长丹尼斯·尔德表示说：“看到员工成长真棒！每个人只要进来2年就会变得不一样！”（公司规定每个人都必须在技术服务部门工作2年，而这也是训练最密集的时候。）
道格·博刚与其经营理念
若想了解大平原软件公司成功的奥秘，就必须先了解公司创始人道格·博刚。他在北达可达州一个人口不到400人的小镇出生，长大后的道格在父亲的谷物仓库工作了很长一段时间，并从中领悟出，他现在的顾客都是当年他祖父所服务顾客的子孙。
二十七岁那年，道格买下大平原软件公司，但很快就遭受打击。他参加了一个商展，突然发现竟然有63家其他的会计软件公司，而不是自己原来估计的10家。当时的挑战是：如何生存？当你身在一个新领域，发现有63个挑战者，而你又不计划从事广告促销。
你必须回归到一些基本的做法。道格意识到公司所在的产业——会计软件，是个传统且重视长期关系的产业。因此，他决定以简单而平实的价值观来营造这个公司。如果我们善加照顾顾客，他们也会善加照顾我们。从接受访问的顾客得知，这个价值观是公司成功的基础。道格说明为顾客提供服务，是因为：“这只是应该做的事。”
为什么呢？这不是火箭科技，这只是一般常识。你只要想想当人们因为等待十分钟、五分钟甚至三分钟所产生的挫折，便可以了解服务的重要性。因此，道格认为：“你无法将产品与服务分开。”
外在制度
此制度刚开始被道格形容为粉红色纸条的制度。他们有二部电话和一位接待员（后来成为他的太太）。员工很早就显露出对工作的投入。他们非得一一回电给客户后，才会下班回家。最后他们发现，光是以粉红色纸记下顾客的问题，并不能达成良好的客户服务。于是，便有了后来五次突破性的完善措施。
第一次突破——强迫登记。为了建立整体又详尽的顾客资料库，他们选择了独特的方法。公司在每个软件库里都设有一个密码，每当客户使用50笔交易后就会自动锁死。客户必须向大平原公司重新登记，才能取得十位数的解码数，然后使软件重新启动。当客户等待取得解码时，大平原公司可以借机向他们询问20个问题。问题包括公司规模、产业类别、地点等。这个强迫登记制度听起来虽然有点强人所难，但却很少引起客户抱怨。这样，大平原不但可以深入了解客户，也可以在发现软件有问题时及时通知客户（在当时这是个普遍的问题）。这个制度是几位员工的构想，道格却有勇气对抗当时一般的观念及竞争者的�