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作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇不仅对兼并方式的这些优点了然于胸，而且还非常精通关于兼并的种种玄机。因而，他的购并招术运用起来得心应手。1985年的美国无线电并购案和2000年的霍尼韦尔并购案，可谓韦尔奇带领通用电气走出平凡，脱胎换骨成为卓越公司的重大举措。
并购美国无线电公司
1985年，在产业结构调整进入第四年的时候，通用电气公司非常明确地将组织分成核心事业、高科技事业、服务业三大领域的15个事业单位以及支援性事业。把收入来源的中枢——服务、采掘原油所获得的资金，用来支撑加速高科技化之所需。
杰克·韦尔奇给通用电气制定的终极发展策略，在于结合资讯与金融服务。以高科技部与通用金融公司为中心而形成的服务事业部门，即为最明显的例证，并分别扮演“半导体”和“商社”的功能。然而，韦尔奇并不满意，用他的话来说：“我们努力了半天，生产力增加了四五个百分点。但是，美元却升值了10％到15％，通用电气公司的产品在国外市场上的竞争力反而被削弱了。我们增加生产力的努力每迈出一步，汇率变动却使我们倒退两步。”
韦尔奇的这种说法并非毫无根据。1981至1985年，通用电气在国外市场上的销售额从43亿美元下降到40亿美元，美元升值的负面影响是一个非常重要的因素。
几年来，韦尔奇始终在千方百计地寻求能使通用电气的体制脱胎换骨的路径，极力要把他建设通用电气的宏大构思付诸实践。20世纪70年代中期的一次对日本某制造厂的参观，坚定了韦尔奇的这一决心。
当时，通用电气与日本横川医疗设备公司建立了一家合资企业。韦尔奇去参观位于东京郊外的横川制造厂，在参观过程中，他被超声波探测器车间的情景震惊了。韦尔奇发现，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。接着，下一环节的工人——还是同一个人——把产品包装好，送到成品仓库。
同样的事情在日本其他行业同样存在。他们极力压低成本，严重冲击着美国的各行各业。
为了应对来自日本的残酷竞争，韦尔奇一直想找一个避开竞争的行业，以增强通用电气的实力。食品行业首先进入韦尔奇的视野。在他看来，每个人都要吃饭，美国农业又占据世界领先地位。但评估了几家食品公司后，得出来的数字令通用电气无法接受。制药行业亦是如此。
广播电视行业颇具吸引力。这一行业受到政府保护，而且现金流十分大，有助于加强和扩展通用电气的业务。
考克斯广播公司首先进入杰克·韦尔奇的目标范围，但由于种种因素，未能成功。
1985年春天，时代华纳正在努力进行对哥伦比亚广播公司（CBS）的收购。CBS董事长汤姆·怀曼准备让通用电气参与进来。不过由于后来怀曼击败了时代华纳的威胁，通用电气对CBS的收购也就不了了之。
但这一点动向并未逃过华尔街的眼睛。在并购专家菲利克斯·罗哈金的介绍与撮合下，韦尔奇结识了美国无线电公司（RCA）董事长索恩顿·布菜德。和韦尔奇一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑。他也力图成为行业中数一数二的角色。因此，布莱德此时也正考虑RCA的战略选择问题。
虽然第一次会见只有短短的一小时，而且双方谁也没提及具体的交易问题，但两人早已是心知肚明。会谈之后，杰克·韦尔奇心里明白，他买定了美国无线电公司。
如同通用电气一样，美国无线电公司也是声名显赫。多年来，美国无线电公司已成为全美最著名的公司之一。1926年，美国无线电公司旗下的国家广播公司（NBC），正式宣告成立；1930年，美国无线电公司挺进唱片业；同时，美国无线电公司还是第一家营销家用电视机的公司。
特别是美国无线电公司和通用电气公司的国防事业部门可以相辅相成，其属下的国家广播公司正向北美三大电视网排名第一的目标迈进。更为重要的是，美国无线电公司主要利润源泉的这两个部门，并没有外来竞争的问题，只要管理上再做有效的调整，就能让它们成为源源不断的生产现金的机器。
当然，最让韦尔奇感到满意的是美国无线电公司的国防事业和国家广播公司。通用电气公司和美国无线电公司在国防业务方面似乎是天生的合作伙伴，前者在飞机引擎及雷达导航系统方面是市场霸主，而后者则可以提供精良的电子仪器和巡洋舰导弹发射器。两家公司合并，就可以使通用电气公司在国防合作方面的竞争力得到强化。对此，韦尔奇充满乐观地说：
“两家经营状况良好的公司合二为一，它们将发挥良好的互补性。这两家公司的国防业务将可以发挥‘综合效力’。甚至在消费性电器事业上，尽管经营环境困难，也将有效益可以产生，而国家广播公司已在三大电视网中排行第一。”
就在韦尔奇与布莱德第一次见面后的第二天，通用电气的收购行动即进入实质性阶段。
韦尔奇首先成立了一个负责收购的专项工作小组，小组成员包括首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特。韦尔奇给这个工作项目命名的代号为“岛屿”。
“岛屿”成员的第一项工作是研究RGA，之后，在是否采取下一步行动的问题上，小组成员进行了认真的分析。对通用电气而言，收购RGA并不只是把眼睛放在广播电视业务方面，还有更多的东西值得关注。通用电气有一个规模不大的半导体公司，RCA也有；通用电气有航天业务，RCA也有；通用电气生产电视机，RCA也有。如果合并成功，在这些业务领域，双方都将变得更强大。不过，韦尔奇最为关注的仍是RCA旗下的国家广播公司（NBC）。尽管1985年NBC的信用等级很高，但有线电视网络正侵蚀着它的市场。但即使在最坏的假设下，NBC仍然值得收购。
就这样，小组成员经过详细地研究，大家一致认为：RCA的交易可以进行。
1985年12月5日，韦尔奇与布莱德在中间人的促成下，再次见面。简单寒暄过后，双方直入正题。 韦尔奇的出价是每股61美元，这个开价已经高出当时RCA股票市值13美元。经过一番讨价还价，会谈结束，然后双方约定继续再谈，但价格未能敲定。
没想到，事情却出现了一个小小的波澜。
原来，RCA旗下的NBC，对于通用电气成为新的母公司反应十分强烈。NBC的经理们担心通用电气会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，并保证NBC新闻的独立性将会继续得以保持。
NBC的主播汤姆·布罗考承认，在他最初听到这个消息时心里一沉。他认为通用电气公司都是些工程师和会计师，他们是另一世界的人，通用电气不是传统上的传播公司。
即使杰克·韦尔奇给通用电气带来了新的能量、活力和方向，但人们一直都认为通用电气是个与电器、发动机等产品紧密相连的完完全全的制造商。
布罗考说：“转变观念是很难的，他（指韦尔奇）是个真正有效率观念的家伙。我知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”
美国广播公司的员工很难接受韦尔奇将很快成为他们老板的现实。他们心想，难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？
最大的险情来自RCA公司首席运营官兼总裁鲍勃·弗雷德里克。鲍勃曾经是通用电气公司的一名高级管理人，竞聘雷格的职务失败后，于3年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德则留任董事长。原来布莱德事先没有与鲍勃商量他和韦尔奇之间的会谈内容。鲍勃知道这件事后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。
好在有惊无险。三天后举行的RCA董事会以多数票通过了与通用电气的并购案。1985年12月11日，双方达成共识，通用电气以每股66．5美元收购RCA，总金额为63亿美元。有史以来，非石油行业规模最大的企业并购宣告完成。根据华尔街分析师的估计，美国无线电公司价值每股90美元，这么说来，杰克·韦尔奇不仅使通用电气扩大了规模，而且还做了笔非常合算的买卖。
当时，通用电气排名全美第9大公司，美国无线电公司则排名美国服务业第二。合并之后，新公司的销售额达到400亿美元，在《财富》500强排行榜上名列第七，落后于IBM公司，但超过杜邦公司。韦尔奇说：“这将是一个可以撼动全球市场的企业。”
杰克·韦尔奇对于这笔交易相当得意。在交易成功当晚的庆祝仪式上，他回忆起与布莱德第一次接触以来的36个日日夜夜，不禁心潮澎湃。后来，韦尔奇在自传中这样写到：
“多么美好的夜晚！
我们打开香槟，尽情地欢笑、拥抱。我们所有人——拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人——都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把通用电气公司的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。”
兴奋之余，杰克·韦尔奇这样评价说：“这桩并购案的巨大成功似乎预示着一个好兆头……我们所实现的，是两个真正的高科技公司的强强联手，我们将因此取得更好的盈利，实现更远大的目标。”
并购美国无线电公司的巨大成功，促使杰克·韦尔奇完成了对通用电气的“第一次变革飞越”，从此，通用电气演绎成为了一家全新的公司。
杰克·韦尔奇对新公司的前景非常乐观，他坚信，收购美国无线电公司将极大地促进通用电气进军服务业和高科技行业，从而减少公司对缓慢增长的制造业的过多依赖。杰克·韦尔奇雄心勃勃地向世人宣称：“我们在所涉足的各个市场上，将具有与来自任何国家的任何企业竞争的技术实力、财务资源以及国际市场的大舞台。”
并购完成之后，韦尔奇让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与通用电气公司有互补性的业务进行了调整，这个过程甚至一直持续到2001年。
首先，韦尔奇把RCA的非战略性资产——包括录音机、地毯和保险业务统统脱手。他不喜欢该录音机企业的文化氛围，地毯业务对通用电气不合适，一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，通用电气就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。
通用电气在RCA交易中的第一个筹码就是电视机制造业务。1987年7月，通用电气公司将电视机制造业务卖给法国的汤姆逊公司。作为交换，通用电气公司除了得到汤姆逊公司的医疗设备业务外，汤姆逊还给了通用电气10亿美元现金和一笔专利使用费收入。这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入，仅此一项收入，就比通用电气电视机业务过去10年的纯收入还要多。通过交易，汤姆逊成了世界上最大的电视机制造商之一，通用电气的医疗设备业务则在欧洲获得了一个前沿据点，而且更加全球化，技术更加尖端。
1988年9月中旬，韦尔奇以2亿零600万美元的价格将半导体业务轻松出手给哈里斯公司；1992年11月23日，通用电气又以30亿美元将航天业务出手给马丁·玛丽埃塔公司，一举从韦尔奇不太喜欢的军工领域安然抽身。
这笔交易还有一个小插曲，当时因马丁·玛丽埃塔公司最多只能拿出20亿美元现金，剩下的10亿美元只好将公司25％的股份顶给了通用电气。交易的成功使双方继续受益，不仅使马丁·玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并且引发了航天业大规模的并购浪潮。两年以后，马丁·玛丽埃塔公司与洛克希德公司合并。到1994年，当通用电气把所持有的马丁·玛丽埃塔公司股票全部出售的时候，一下子得到了30亿美元，又大赚了一把。
与马丁·玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊公司的置换之所以能够成功，是由于韦尔奇拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。
通用电气公司最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。他们把RCA的卫星通信业务并入了通用资本服务公司，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。通用电气公司建立了一个很强的卫星通信公司，招展了RCA最初的业务范围。通用电气公司拥有20颗卫星，每一家有线网络都与通用接通，覆盖480万个家庭。然而，尽管通用电气是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。
在通用电气公司2000年7月的长期计划研讨会上，通用资本服务公司的CEO丹尼斯·内登认为，必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯给出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8800万个家庭。通用电气公司把自己的卫星出售给了它们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使通用电气在新的SES公司拥有27％的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。
并购RCA交易的成功给予了通用电气公司一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金——所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。
一夜之间完成的超级“飞越”
尽管杰克·韦尔奇非常喜欢那些能够实现“飞越”的创新经营思想，但是，只有在真正能够对通用电气产生巨大影响并且符合他的创新经营理念时，韦尔奇才会考虑相应的战略去实现这样的飞越。因此，杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，除了并购美国无线电公司那一次“飞越”之外，他实际上很少去实践“飞越”式的经营战略。2000年秋天，适逢杰克·韦尔奇打算退休之际，他突然发现，另一次绝好的“飞越”时机——对霍尼韦尔国际公司的收购就在跟前，而且……它似乎不容错过。
2000年10月19日，星期四，杰克·韦尔奇在纽约证券交易市场上首次听到了关于联合技术公司（UT）打算并购霍尼韦尔的消息。当时杰克·韦尔奇的第一个反应真是又惊又气，用韦尔奇自己的话说，“我几乎瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股票攀升了近10美元。”杰克·韦尔奇恨不得立马把霍尼韦尔收到通用电气的旗下。
“我的第二反应是问我自己：‘我该怎么办？’我对自己说：‘先回家吧，我得好好想想。’我清楚地记得，当时已是星期四深夜4：30（其实已是星期五的凌晨）。整个晚上我把自己关在屋里观看相关的录像带，脑子里只有一个想法，我必须在本周六晚之前，敲定与霍尼韦尔的并购。也许你会问，太快了吧？的确如此，如此快速的决策在我自己，也是少有的经历。但是，我别无选择。我，还有我们整个团队早就看好了霍尼韦尔，很早以前，霍尼韦尔便已是我们每个人每天都必须关注的对象了。我不能眼看着它被别人拿走！”
的确如此，早有年初韦尔奇等人就看好了霍尼韦尔。霍尼韦尔座落于新泽西州的莫里斯顿，主要涉足的领域包括飞行器系统、电力及交通产品，尤其在化工产品、家庭保安系统以及楼宇控制系统等领域有着非常雄厚的实力。韦尔奇认为它对通用电气再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对通用电气的飞机引擎、工业系统和塑料这三个主要领域给予补充。双方在产品层次上也没有重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而通用电气则在大型引擎方面具有显著优势。
杰克·韦尔奇下定决心，霍尼韦尔志在必得！一切就绪，通用电气将开出更好的价格，是时候了。
杰克·韦尔奇事后为这桩来得突然的霍尼韦尔并购案解释道：“其实，我并不是特意在我即将离任的最后90天里，或者是5个月内，预谋进行某桩巨大的并购决策，并以此来显示自己。只不过，当我们把一些数据放在面前的时候，我们觉得我们能够实现这样�