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由于同时存在可比较的其他销售团队，每个销售团队组员和销售经理都面临巨大的压力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭则有不同的故事。落后的销售团队往往有多种造成目前困难局面的原因：队员经验不足，市场环境不好，产品定价太高等等。但这些落后的销售团队往往也都有共同的特点：已经失去了对本团队的自信心。
作为销售经理如何改造落后的销售团队，无疑是一个艰难的任务。重建销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第一任务。
·首先什么也别做
当你首次接手一个士气低落的销售团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关销售团队成员的基本情况，然后再考虑下一步
·分析问题
通常在这类销售团队的主要问题是销售员不再对自己有信心，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物。
也许有人会问：“一个销售经理不正是要去做这个代表人物吗？销售经理难道不应成为组员的模仿的对象吗？”销售经理当然应该是销售团队所有成员学习的对象，但是通过你自己的行为树立起的样板作用是远远不够的。因为通常销售员是把自己和同事进行比较。
所以你应该确定手下的销售员中有哪些可以成为明星销售队员，作为其他销售队员的榜样？以及明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。当其他所有的队员都开始向这些明星销售队员的工作标准学习时，原来看上去不怎么样的队员都可能创造出奇迹。
·找到明星销售队员：
就如同在体育运动中一样，销售团队中需要明星销售队员作领跑。如果幸运的话，在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用，那么销售经理就可以和他们进行交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性，而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验。
如果现有销售团队中还没有的成功的明星队员，那么就需要再招募一个新的有潜力的销售队员，来担任榜样作用。但被招募新队员需要了解自己的责任。你应该明确地要求该新队员完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。当新进销售队员按你的工作标准取得了明显的成效，你的销售团队的士气和态度就会大振。因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己应付的责任。
·不再容许平庸的销售表现
在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。
这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。
比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职。这里的问题是，你要经常确定：销售团队中是否有某些队员是你情愿没有招募的？如果有，那么赶快把这些销售人员做出上述选择。
·确定工作标准
你要向队员传达自己的工作要求。对每一个销售队员，不断的提高工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯，工作方式，工作成绩。
比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，作为奖励队员的依据。
·剔除不能达标的业务人员
在一个士气低落的销售团队，销售队员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？如果你剔除了一个销售队员，这就向其他的销售队员发出了一个清晰而明确的信号。那些工作标准必须得到贯彻。如果不落实这些标准，那么制定的工作标准就没有任何意义了。
·培训销售队员
你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养其自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。
·在销售小组内部培养合作竞争
在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛，这种竞争应该鼓励队员为了实现团队的共同目标的前提下，开展内部竞争。
·了解队员的需要
每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。
第六章：销售人员管理（下）
提升团队
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。
为了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。
另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。
具备了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。
另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。
另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
1．分析团队能力
好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化；了解在团队发展的各个阶段中，各人的反应和变化。
·鼓励团队合作
人类是群体动物，这个个性可以在运动团队中发现到，运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任，以及支持有利团队整体的决定。要在工作环境中达成同样的合作行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。
·了解团队的发展
一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变。发展的过程可分成四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段，这只是个暂时阶段，很快就会进入“蕴酿”阶段。在“蕴酿”阶段，成员间彼此都有不确定感及模糊感，有时候可能会具有攻击性。接着，如果有强而有力的领导，执行任务的方式能得到共识，此时也就进入了“有序”阶段，紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段
“运作”阶段。
·运用管理策略
管理风格千变成化，但是要成为管理的常胜军，提高团队效率，就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力。团队管理技巧从专制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最会分享权力的领导者，也必须有能力掌控团队。坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基。
·创立团队
任何计划的形成阶段总是有些许的实验性，而团队是新主意的最佳实验场地。虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会，但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正，同时避免懊恼及相互责备的事情发生。实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分，它在“形成至运作过程”部分有简要的叙述。记住在团队的不同发展阶段，解决方法应该有所不同。
·解决纷争
在团队生命周期中的“蕴酿”阶段，纷争可能会发生在：
领导者和个别团队成员之间；
领导者和整个团队之间；
成员与成员之间。
这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法，尽力解决团队成员间的纷争。
·适应你的角色
在团队的发展时期，管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段，团队领导者主要扮演着组织团队的角色；团队安定下来后，角色即变成为顾问或解决问题者；当团队开始各就各位时，就需要启发性的领导以维持团队的动力；到了最后的运作阶段，则要成为一位辅助者，帮助团队向前推进。
·发展成员的角色
不只是团队的性质会随着时间改变，当团队成员以其技能为基础在团队中发展时，他们的能力也会随着团队增长。成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中，会慢慢地积累经验。你在团队发展的每一个阶段，都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩。
2．有效联系
强而有力的沟通对于团队利益非常重要。自然发生的种种沟通是最有效的（譬如在轻松交谈中建立的沟通），但是这些沟通方式需要先进科学技术的补助。要注意选择最适合团队的沟通方式。
·确保易接近性
团队内部如何沟通取决于团队的规模及成员办公的地点。最有效的沟通方式是非正式的直接交谈。有鉴于此，理想的状况是成员随时皆可轻易接近彼此，如果大家能在一起办公更好。倘若某些团队成员办公地点分开在外，应在所有办公地点之间建立有效的沟通管道，例如电话、传真、电子邮件或视讯设备，确保团队中各相关小组之间的对话管道畅通。
·沟通方式
团队的沟通方式有许多种，无论是正式的还是非正式的，在机构内还是要机构外。其中包括：
同事之间经常性的轻松谈话。这类沟通会形成非正式、遍及整个机构的“葡萄藤”沟通网；
传统的沟通方法，如：备忘纸条、传单、信件、报告、布告栏、传真和电话；
电子传讯方式，如：电子邮件、内联网络（公司内部网）、网际网路及公司用套装软件；
远距视讯会议设备和视讯电话，可到达国际商业社会的任何角落。
无论使用何种沟通系统，它们都只是起辅助作用，绝不能完全替代面对面的会谈。
·选择沟通方式
任何机构都会同时具有多种沟通模式。你不可能阻止“葡萄藤”沟通网的建立，它确实是沟通方式中较快、较有效率的一种。也正因如此，可以通过与每位同事建立社交联系，来运用“葡萄藤”沟通网。如果你须尽快与你的团队或整个机构联系，可利用电子通讯科技，如电子邮件。利用远距视讯通讯科技的团队工作方式，比较接近真实情况中合作的、非正式的风格，因为你可以在会谈中看到对方的反应。如果团队散布的地方离彼此都有一段距离，可试用这种方式。记住传统的沟通方法仍占有一席之地，如：备忘纸条与公布栏。任何人都可利用公布栏分享个人尚未得知的信息。
3．召开团队会议
团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面。要让会议开得有成效，关键在于每个与会者主动积极的参与。因此，要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望。
·实现你的目标
每次会议都应有明确目标，让与会者就此目标交流信息和意见，以求达成目标。谨慎决定每次会议的目的，譬如：会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢？拟出议程并列出所有须讨论的要点，同时在开会前分发给各与会者，让他们有时间想想参加这个会议的目的，也可以让他们事前整理思绪准备发言。开会时应引导但不主导讨论，制定清晰的目标，以达到团队的共识。
·考虑频率
每两个礼拜至少召开一次团队进展会议，这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限，而且也可藉此保持沟通管道的畅通。其他形式的会议，例如：机密的一对一会议、焦点小组会议、集思广益会议和汇报会议，都是为解决或讨论特定问题而开的，它们仅在必要时才召开。
·控制会议节奏
开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏。将议程上的议题分类，避免重复，接着分配每个议题的讨论时间并严格执行。要求会前先作好准备以节约时间。利落地开始会议并保持会议进行的速度，议程时间在七十五分种以内为宜，超过这个时间长度与会者的注意力会渐失。鼓励每个人发言，且言谈要简洁有力并与会议主题相关。会议开得越活泼，产生的意见越有创意。
·根据会议目的选择会议类型
团队会议
定期召开的会议，向整个团队报告最新状况。它是团队工作不可或缺的会议；让每个人知晓团队中其他成员的工作进度；会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定。
焦点小组会议
由具特定专业知识的次级团体召开的会议。因所有与会者都了解面临的问题，所以可有效解决问题，并从专业的角度探讨问题；因与会者皆是专家，所以无需会议主席。
改进会议
由次级团体定期召开、报告最新进度的会议。于一天或一周的开始设定议程；每隔固定的一段时间重新审视并修改议程；团队领导者紧凑地控制会议时间，以求时间的最大效用。
一对一会议
两人之间的私人会议。可以是正式的，也可以是非正式的；可涵盖任何个人或与工作有关的题目，包括不适作记录的机密事项。
集思广益会议
为研讨工作方式召开的团体会议。检验和改进工作方式入进度；包括全队参与的自由讨论；讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法。
汇报会议
开会宣布特定的信息。向成员散布信息；会议由信息提供者主持；团队领导者扮演证实信息的主要检视者。
4．建立团队人际网
不论目标为何，每一个团队的成功在很大的程度上都须依靠良好的人际网。充分利用机构内与机构外的、正式及非正式的人际关系，给团队提供有价值的支持。
·了解支持所需
所有团队建立人际网时都须包含地位重要的朋友。在机构的最高层里，人际网须包含决策者（例如：总裁）、重量级人物（这些人的话资深管理人较会听从）、一位或一位以上的参与者（他们的任务视团队的表现而定），以及一位核准者（他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可）。记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系。
·找位团队“大佬”
一位可当团队“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或从机构内部或外部发挥作用，他不能出任四个主要角色中的任一角色（决策者、重量级人物、参与者和核准者）。团队起步时如遇困难或是往后发生危机时，就必须向你的“大佬”求助，请求他发挥影响力影响四个主要角色。“大佬”