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为5个等级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员工的模范。
“员工――越级管理阶层”的沟通有四种形形态。其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；其三是高层主管者的座谈；最后，则是IBM最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导7人以下的经理外，各部门主管都有会收到，而且他们必须每3人月向总经理禀报意见调查的改进执行情况。
而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。
在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何一个主管，甚至总经理，整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，绝不大张旗鼓地调查，弄得当事人难看。
IBM的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出意见。员工所写的建议书会专门有人改写整理，并限定当事部门10天内回复。
IBM的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这也可以达到沟通的。
IBM还有一个ABC。
具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获得别人意见作为沟通内容；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应着眼于现在，也着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。
信息沟通的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
1．主观障碍
·个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
·在信息沟能中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
·信息、沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
·对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，面只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
·经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑不同，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
·下级人员的畏惧感也会造成障碍、这主要是由于经理管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。
2．客观障碍
·信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，不会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
·企业机构过于庞大中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于企业机构所造成的障碍。
3．沟通联络方式的障碍
语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具，人们通过语言文字及其他符号等信息沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：
误解。这是由于发送者在提供信息进表达不清楚，或者是由于接收者接收信息时不准确。表达方式不当，如措词不当，丢字少句，空话连篇，文字松散，使用方言等，这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。
沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据实际情况灵活选择，则沟通不能畅通进行。
在管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。经理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。
信息沟通的技巧
真正有效的信息沟通，并非一日之功。以下技巧有助于你提高沟通能力，解决信息沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。
1． 妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效的调整，预先消除可能遇到的伤害和失望感。
2．培养有效的聆听习惯
人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情绪的感染。别人有难处时，应设身处地地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留一些精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
3．听取反馈、给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容易带来误解，从而招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和交流的方式，做到言者无罪，闻者足戒。
4．诚实无欺
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大，更难处理。
5．制怒
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：让对方的火发泄出来；表示体谅对方的感受；询问是否需要帮助等。一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
6．有创意地正面交锋
所有其它方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要理直气壮。当然，有时借故避开不失为最明智之举。
7．果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，要坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理事务。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委曲；一旦决策，立即行动。
8．不必耿耿于怀
如果交流中出现失误，让你失望或受到伤害，请不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的就让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴高兴才是！
第九章：信息沟通（下）
垂直沟通
1．垂直沟通应注意的问题
·下级服从上级
没有服从，就没有管理。 在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
·一个上级
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位正职。
即营销副总――销售部经理――区域主管――业务员
管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。
虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。
·逐级沟通
上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；
下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
也就是说，营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主管、业务员的工作，但他发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改你（或区域主管）的安排，而只能发出指示。
但在有些特殊情况下，他还是可以越级指挥的：
紧急情况：若他当时没有找到你或相应的区域主管，他不能眼看着损失发生，即可越级指挥。
直接下属表示或实际上不服从指挥：当业务员（区域主管）用种种理由不贯彻执行你的指示，任何领导都有权越级指挥他。
必要的情况下，进行整体指挥：如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动，所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。
申诉和报告是有区别的：报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示；而申诉则是告状。
当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为时，申诉是合法的。不过，只有情况属实，申诉才可成立；如属诬告，申诉者则必须对此负责。
2．销售经理与营销副总的信息沟通
销售经理要多利用营销副总给你的管理经验，虚心接受指导和忠告。不要对批评发脾气，因为那也许能令你改进。
在工作中，你一定要遵循服从的原则，哪怕营销副总偶尔做出了错误的决策，你也无权去判断他的对错，总经理自然会做出公正的裁定。
但营销副总也须遵循逐级的原则，他在对销售工作的检查过程中若发现了问题，只能是将正确的指示下达给你，再由你（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不能直接去指挥你的下属。
3．销售经理与区域主管的信息沟通
如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序，他不仅会殆误战机，而且也将把自己累死。同样，如果一个销售经理对每个区域分支机构都要自行决定人选和战术，他失去的不仅是一次次的商机，同样也失去了自己存在的价值。
请记住：区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。
设立区域分支机构不是粟归沧海，更不是大撤退。对分开的兵力，要让它拥有一定的自主权，但你要掌握有效的管理办法。不过，所谓“一定的自主权”究竟是多少权力，100个销售经理恐怕就会有100种说法。
区域主管的本职工作就是受销售部经理之命，联络客户、销售产品、完成本区域的销售、回款目标，攻占当地区域市场。当一个区域主管在一个地区拓展到一定程度后，会容易产生轻车熟路的惰性。此时，你可以采取地区轮换的方法，对各区域主管进行地域的调换。
4．销售经理与配送中心主管的信息沟通
实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后，接下来的步骤就是与配送中心接洽，确定货品发送的时间，同时与客户联系接货的具体事宜，只有货品完好到达客户手里后，才算完成了一次销售。如果货款不是预先支付，接下来的工作就是向客户收款了。
5．销售经理与客户服务主管的信息沟通
客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视，在很多公司中，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部处于平级的地位。
在目前竞争日益激烈的市场环境下，一个公司服务质量的好坏，直接影响到其在市场上的地位，客户已经把服务水平看作了每个公司市场竞争力的重要指标。在日常作业中，销售经理与客户服务主管信息沟通的流畅程度，直接关系到产品的销售及客户的回款，故应特别引起你的注意。
6．销售经理与销售人员的信息沟通
根据垂直指挥的三项原则，既然设立了区域主管，那么你就不能直接去指挥业务员们的行动，但你又必须从他们手中掌握第一手的市场情报，最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。
不用问也知道，正确的业务资讯绝对重要，但你设计通报系统时也要记得，业务员都很讨厌文书作业。
多数业务员都不注重小节，而且憎恨必须处理的文书工作。这和报告的种类没有关系。
拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告……反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。
准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作。
7．销售经理的述职
营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职
·首次述职
方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。
发生的时间：
新进人员签订聘任合同前；
新的管理模式正式推行前；
工作性质发生变化导致岗位变动前
述职内容：
叙述工作辖区及范围；
叙述该岗位直接责任；
叙述该岗位领导责任；
叙述该岗位主要权力。
述职达成：
下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。
下级接受该岗位的待遇与报酬。
上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。
双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备案，首次述职即告完成。
·定期述职
方式：下级向上级述职。
发生的时间：
各部经理向营销副总三个月定期述职一次；
各主管向本部经理二个月定期述职一次；
定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。
述职内容：
下级：
根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料；
结合季度工作计划、汇报工作进度；
提出改进目前工作状况的方案；
对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；
对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。
上级：
对下级工作状况提出质询；
回答下级的问题和建议。
述职达成：
上级对下级的工作作出评定；
上级对下级提报的建议给予答复；
下级对上级作出的评定或决策表示接受；
上级确定下级胜任该岗位工作；
人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。
·特别述职
方式
上级向下级对修改部分的述职。
发生的时间：
岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请；
由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定；
人员调动，岗位内部互换时；
工作性质不变的情况下需补充新的内容。
述职内容：
对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容；
由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系；
同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述；
上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。
述职的完成：
下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容；
由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即告特别述职完成。
当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源