按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
要求。西门子和他的弟弟卡尔决心在这个领域大显身手。他们买下了一条装备精
良的电缆铺设船。由卡尔。西门子指挥，全力以赴地加入了水底电缆工程的竞争。
他们凭借电缆铺设的高质量和高水平，击败了世界上所有的对手，取得了铺设从
爱尔兰到美国的电缆合同。在电缆铺设过程中，由于竞争者的多次恶意破坏，致
使电缆数度停止使用，一时谣言四起。西门子兄弟以顽强的意志和高超的技术抵
制了破坏者的阴谋，最终取得了成功，再次巩固了西门子公司在电报行业领衔者
的地位。这次成
功，为西门子公司吸引了大批客户。在此后的四年中，西门子兄弟又铺设了
五条穿越大西洋的海底电缆。西门子机敏的洞察力使他能抓住每一个创新机会。
西门子的继承者们大量投资于高科技的研究和发展，积极参与一切有关电子、
电讯、电机工程和新能源开发的各种活动，不断在进步的道路上建立新的里程碑。
□群体精神与企业凝聚力十九世纪，工业革命使科学焕发出勃勃生机。这是
个人才辈出的时代。
美国的贝尔在实验室中发现，在电的跳动下可以传送语言。据此，他制成了
世界上第一部电话机。1877年，西门子公司收到伦敦一位电报官员送来的礼物—
—两部美国贝尔电话公司发明的供短距离使用的电话机。当西门子了解了电话机
的作用后，立即引起了极大的兴趣。他正为电报无法满足人们远距离通话的要求
而烦恼，而电话机的发明使他豁然开朗。西门子断定电话机这不起眼的“玩具”，
会成为未来的通讯设备。于是他集中大批科技人员研制自己的电话机。果然，西
门子公司研制的电话机轰动了整个柏林城，带来了多得难以应付的订单。
西门子又带领他的公司成员潜心研究更新、更适用、更简便的电话机。改进
后的电话机用马蹄型磁铁增强音量，使声音的清晰度和传播距离都大大超过了贝
尔电话。当年，西门子公司的电话机生产量已达700 部。
几年后，它在柏林建起第一家邮政电话局，业务进一步扩大。
管理西门子这样一个增长型企业，需要有不屈不挠、勇于承担风险的精神，
而公司的创始人之一哈尔斯克却惧怕风险。他过于慎重的性格，渐渐与工业革命
的快速节奏不合拍。他虽然非常喜欢西门子兄弟，终因承受不了风险带来的压力，
于1867年底退出了公司。不久，西门子又吸收了两位同样具有创新精神的合作伙
伴：阿尔德内克和弗里施。这两人的加盟，使西门子公司如虎添翼。阿尔德内克
是机械师出身，他很被提升为设计师。他在新兴的强电技术方面显露出非凡的才
华，发明了微分弧线电灯。弗里施由国家通讯部转到西门子公司工作后，被任命
力总工程师，在铁路信号灯及安全技术工程方面有突出成就。
西门子公司在长期发展过程中形成的组织结构，给予每个专心工作的人以同
等的晋升机会。一批批有勇气、有才能的人脱颖而出，使西门子公司一直保持着
兴旺发达的势头。
七、荷兰企业巨子菲利浦菲利浦在欧洲可谓是家喻户晓，它的家用电器，无
论在城市，还是在乡村，几乎每个家庭都有几件，就像松下、日立在中国一样有
名。它的彩电产销量曾经位列世界第一，并在销量和质量两方面都独占鳌头。但
它的真正优势，不在家电方面，而是在生产专业电子设备方面，如它可以生产军
民两用的通讯设备、电气设备、电子计算机、仪器仪表等。它不仅是民用电器企
业，而且还是西欧最大的航空航天电讯设备的生产厂家，从“阿波罗”登月载人
飞船，到航天飞机，其中不少电讯设备是出自菲利浦人之手。目前，该公司产品
达五万多种，可以这么说，所有与电气、电子工业相关联的产品它都能生产，俨
然是一个庞大的企业集团，在规模上已是欧洲生产电气产品的最大跨国企业。
□占领市场也可以从国外开始189O年11月，荷兰一个机械工程师，叫杰拉德。
菲利浦，想办个灯泡厂，到处找房子。他走到一个破产皮革厂的几间低矮、简陋
的平房前面，琢磨着这几间房子能否作厂房。这是一条热闹的大衔，但有三幢低
矮的平房锁着门，门前很冷清。其中有一幢房顶上还有座低矮阁楼。它们的面积
总共36O 平方米。杰拉德。菲利浦下决心买下这三幢房子，经与皮革厂主人议定，
全部房费为2 ，2 万美元。1891年5 月，菲利浦在这三幢房子前面挂出“菲利浦
公司”的大牌子，正式开业了。里面的设备仅是一台65马力蒸汽发动机和一套生
产碳线灯泡的设备。菲利浦并不会经营，一个只有10个人的小厂连年亏损，债台
高筑。看来只懂技术并不能办好工厂。
还要会经营啊！
1895年5 月，菲利浦硬撑了4 年，再也无法维持下去了，打算清产出售，一
个花2。2 万美元买下的厂，此时只能卖0。7 万美元。
菲利浦在山穷水尽的时间，把他弟弟安东找来商量。他们合计的结果，决定
借债，东山再起。他管技术，集中精力抓产品质量。他的弟弟安东是个很会经营
的人，专门抓销售，负责对外联络。安东上任后，果然出手不凡，他大胆决定：
跳出荷兰的小圈子，打入地广人稠、需要新产品的俄国。当时的俄国，在亚历山
大二世的统治下，正在推行实现“现代化”
的政策，渴望用电灯代替油灯，这也证实了安东的决定是正确的。安东抓住
机会不放，登车直奔彼得堡，一下车就去洽谈业务，很快就拿到了出售5 万个灯
泡的订单。菲利浦公司做了这笔生意，度过了最艰难的岁月，站稳了脚跟，从此
形成了菲利浦人面向世界的经营眼光，奠定了今日跨国经营的基础。
□家族经营与股份制菲利浦公司活下来了，如何进一步求发展，兄弟二人开
始谋划，如何开拓新局面。他们意识到，家族经营的企业已不适应大生产的需要，
要扩大规模，成为大企业，首先得打破家族经营模式。于是，兄弟二人作出了新
的决策——实行股份制。1912年，为了尽快实行股份制，吸收资本，扩大经营，
便公开招股，成立“菲利浦股份有限公司”。接着二人又谋划扩大经营的新方案，
把灯炮厂向上游延伸，筹建玻璃材料厂，生产出玻璃专供制造灯泡使用。1914年，
兄弟俩把不断创新产品、不断提高质量的根本措施放到技术开发上，在厂内建立
一个“研究实验室”，改进创新产品，满足市场新的需要。1915年，该试验室研
制成功新型的氩气灯泡，
从而使菲利浦灯泡登上欧洲第一的宝座。不久，该试验室又研制成功X 光管
和收音机电子管。这一技术的突破，使菲利浦由单一的灯泡厂变为生产无线电、
电讯器材的综合型企业。1919年，菲利浦公司在抓技术的同时又抓销售，在这两
条战线同时花力气、下功夫，并立见成效。1919年以后的几年功夫，公司推销部
进驻比利时、法国、挪威、瑞曲等24个国家，设立专门销售机构，像章鱼一样，
抓住整个欧洲市场，并开始向世界电器大国——美国挑战。
1929年开始，公司厄运来了。资本主义世界经济危机波及整个欧洲，菲利浦
遭到极为沉重的打击，进入经济低谷。祸不单行，1940年5 月，德军占领荷兰，
菲利浦公司在埃因霍温市的总部和总厂被德军接收，改为军械厂。菲利浦在各地
的分厂都遭到德军轰炸，成为废墟，夷为平地。在个人安危都难以得到保障的情
况下，菲利浦全家逃往美国避难。只有菲利浦弟弟安东的孩子布里兹留下做“地
下工作”。布里兹留下后，立即投入公司核心机密“铀和核动力研究资料的”隐
藏和保护工作。
□符合时代潮流的谋略战后，菲利浦家族回归祖国，他们决心把损失的15年
时间夺回来。
大决策时机到了，公司立即作出决定：一、全面引进美国等各地先进技术；
二、发展完善跨国经营；三、公司按产品设立事业部；四、成立经营生产管理局，
统一安排技术开发和生产、销售的协调工作。这几项措施使菲利浦的营业迅速得
以恢复，并从战后仅有的灯泡、收音机和少量通讯器材的小规模生产，一下子扩
大为欧洲三大超级企业之一（另两家是英国人经营的），前后不到5 年时间。本
世纪七十年代，日本电器工业，特别是家庭电器工业发展很快，对菲利浦构成极
大威胁。在欧洲，菲利浦与松下、索尼、日立展开了市场攻防战。1978年，日本
的松下商社彩电的产量超过了菲利浦，雄居世界第一，打破了菲利浦在欧洲的垄
断地位。日本录相机也大量涌人欧洲，在货架上，日本名牌把菲利浦产品挤在角
落上。菲利浦单项产品的优势正在消失，拳头产品电子计算机等也在世界市场上
后退。
菲利浦又面临出路的选择与决策。
公司最高决策者集体研究讨论了出路何在的问题，得出一致的意见：“企业
的生命线仍是新产品技术开发和产品设计改进”。公司立即到世界各地选聘最优
秀的人才，扩大开发队伍，装备最好的研究设备，增加研究费用，并在埃因霍温
市郊建立“菲利浦研究开发中心”。该研究中心下设激光唱盘、光导纤维、高倍
电子显微镜等许多产品研究开发室，重点发展计算机的软硬件、半导体、显像管、
生物化学和理论物理等高科技领域。
为了使产品开发卓有成效，菲利浦在德国、法国、比利时、美国、英国等国
建立高科技研究所，分别研究所在国最高新产品的技术优势，重金聘任所在国高
技术人才参加工作，并与所在国的大学和企业保持密切联系。菲利浦在发达国家
建立研究所的战略部署，对公司产品竞争和国际化战略大有益处。其它很多国家
也效法此举，纷纷在外国建立研究所。菲利浦公事决策人看到，今日之竞争不只
是公司竞争，而是大产业集团竞争，甚至要搞跨国合作。出于这个考虑，他们与
德国的格朗狄公司等企业合作，共同垄断欧洲家电市场，还与西欧其它国家合作
搞产品开发研究。菲利浦研究开发费用的总投入已达到总销售额的6 —7 ％，居
欧洲各大公司首位。
菲利浦研究开发队伍已有4000多人，可谓人才济济。生产部门的技
术人员多达15000 多人，占全体职工的6 ％。目前，菲利浦这个跨国公司驰
名世界，而对它的所在地20万人口的埃因霍温市却无人知晓，该市人口10人中有
6 —7 人是菲利浦公司的人，全市公园、学校、教会等一切公共设施都是菲利浦
出资修建的。目前，菲利浦公司的股东已遍及全世界，产品风靡全球。它在世界
34个国家或地区建立了近200 个分公司，在日本建立了菲利浦——松下电器会社
的合资企业。全公司38万人，遍及全荷兰50多个城市和全世界200 多个城市，有
的在菲利浦工厂，有的在菲利浦商店，统一行动是困难的，但在培训教育上却是
按统一规定进行，新职工先脱产2 —4 年学习与训练是雷打不动的制度。许多国
家的大企业都派人到荷兰菲利浦公司学习，新加坡、韩国也纷纷派人到菲利浦取
经，重点是职工培训的制度和办法。
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成功典范
要用毕生精力，创造出和美国一样的汽车。
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎“车到山前必有路，有路就有丰田车”。这
话虽是夸张地颂扬了丰田，但也不算失实，因为几乎世界上所有国家都进口了丰
田车。
丰田汽车公司不仅以生产高质量的汽车著称，而且以其独创的丰田管理方式
驰名世界。正是它独有的生产管理方式，使丰田汽车公司成为“企业管理之王”。
丰田汽车公司是世界三大汽车公司之一，它仅次于美国通用汽车公司，列居
第二。该公司年产汽车30O 多万辆，占世界汽车总量的十分之一，其中50％以上
的汽车销往国外，连号称汽车王国的美国都成了丰田的最大主顾。
丰田成功的历史，也是丰田管理谋略成功的历史，丰田管理方式的提出迄今
已有三十多年，仍不失为世界公认的一种有效管理方式，受到当今世人的瞩目。
1973年，日本经济深受“石油危机”的冲击，很不景气，经济增长指数一下子由
两位数降到零，但作为与汽油相关的丰田汽车公司不但受影响很小，而且趁石油
危机之际从而扬名世界。把它研制出来的节能型小轿车推向国际市场，其奥秘所
在正是丰田管理方式在起作用。
对于丰田汽车公司来说，有四个对公司有卓越贡献的人被载入丰田汽车公司
的史册。这四个人便是：创业者丰田喜一郎、“管理之王”石田退三、经销专家
神谷正太郎以及丰田管理方式的创造者大野耐一。这四个人之间亲密无隙的合作
使丰田汽车公司日益兴旺，成了世界各国企业学习管理的榜样。
□丰田汽车王国的开国元勋丰田喜一郎丰田喜一郎是“纺织机械王”丰田佐
吉的长子，特别喜欢摆弄机器。
丰田喜一郎从东京帝国大学机械工程专业毕业后，就在父亲的厂子里工作。
1910年，丰田佐吉到美国福特汽车厂参观，预感到“以车代步”的时代就要
到来，回国后打算兴办汽车工业公司。丰田佐吉自觉年事已高，只好把希望寄托
在儿子丰田喜一郎身上。他对丰田喜一郎说：“一个人一辈子只能干一行，我发
明了纺织机，搞纺织工业，你搞汽车工业好吗？”
1929年，丰田喜一郎来到伦敦，看到那里大街上来往穿梭的汽车，引起了他
对未来的遐想。他信服父亲的战略眼光。1930年，丰田佐吉患脑溢血去世，丰田
喜一郎为了实现父亲遗愿，立下“要用毕生精力创造出和美国一样的汽车”的志
愿。一次，他在全厂职工会上说出自己的想法：“我将在三年内办一个汽车厂，
生产和美国一样的汽车！”职工们听后，都大笑不止。丰田喜一郎很不理解大家
为什么要笑，他想，这个理想并不难实现，要认真学习美国的技术和管理，有什
么做不到的呢！丰田喜一郎给自己立下了五个奋斗目标：一、以大众车为经营目
标；二、一定要建成小轿车厂；三、市场竟销是经营焦点；四、一切计划的是竞
销能力；五、汽车业要办原材料工业。这就是著名的“丰田”。
1933年，丰田喜一郎开始试验生产汽车，在纺织机械厂内建立“汽车部”，
并在一个大仓库内建立了汽车试验室。丰田喜一郎把从美国买来的汽车，在试验
室大拆大测，让挑选出来的技术能手和工程师们全力以赴地剖析研究。丰田喜一
郎精选了一批技术人员专门从事研究、制造汽车的工作，并组织他们到美国福特
汽车公司去参观，以培训一批能够设计制造
汽车的骨干力量。丰田喜一郎懂得搞好汽车生产的前提条件之一，是要建立
自己的工业基础，即要有稳定提供优质特殊钢材的生产基地，而当时的根本问题
就是缺乏专家。1934年，丰田喜一郎特聘大同钢厂的主任技师深田弁三，负责汽
车钢材研制生产工作，并于1940年3 月正式建立了丰田制钢公司（现在的爱知制
钢公司）。丰田喜一郎把主要的精力都用在走访取经和网罗人才方面，先后拜访
了很多专家学者。他们给他提出了很多很好的建议。喜一郎头脑里形成以“节油、
坚固、廉价”为主要优势的大众车的轮廓。经过百般努力，丰田喜一郎终于在1935
年8 月制成了第一辆丰田汽车。
1936年，丰田喜一郎趁机在爱知县举田町罗下198 万平米的土地上，大兴土
木，修建汽车厂。1937年，日本政府正式批准成立丰田汽车公司，从此汽车部从
纺织厂分离出来，成为独立的汽车制造厂，即现在的丰田汽车公司总厂。1938年
11月3 日，丰田汽车厂正式投产，由丰田喜一郎的妹夫利三郎任经理，丰田喜一
郎本人任副经理。1941年，利三郎任董事会会长，丰田喜一郎任总经理。当时该
公司有资本1200万日元，机器有330O台，职工5000人。丰田喜一郎任总经理后，
作出了三大决定：一是集中人力、物力、财力的优势，扩大高、精、尖产品的制
造能力，使丰田在关键部件上有独到之处，同时也是为了降低成本。非关键部件
则择优到外厂订货，优质优价，质量差的少订货或不订货，甚至中止合同，这就
促进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二