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首。三年后，又在125CC 、250CC 、350CC 三组车赛中全部夺标，本田的声誉也
随之越来越大。1961年，本田在世界摩托车大赛中囊托了前5 名。从此以后，所
有世界摩托车大赛的奖杯几乎都被本田捧走。到1967年，本田在世界各地的摩托
车大奖赛中蝉联十一次冠军，创造了空前的记录。
在国际大赛中屡屡获胜的同时，本田除了巩固美利坚——本田外，又放眼欧
洲。西德的欧罗巴——本田、伦敦的 UW ——本田，法兰西——本田以及生产性
的比利时——本田相继开业，打入欧洲全土的伟大计划实现了。“我们的顾客永
远变化着，技术也要日新月异。”本田紧紧盯着顾客的需求，不断地变革技术，
推动着消费的波澜……。“超级卡波”是一种小型摩托车，易操作，价格低。它
刚一投产，本田的决策者们就断定每月可产销3 万台。那时，全日本各种二轮车
的月销售量才2 万台，当时，日本经济正处于复苏阶段，而“超级卡波”正适合
社会普遍需求，激起了消费者的购车热潮。本田在打入美国的头一两年里，买主
的范围很狭小。本田公司决心要把摩托车变成风靡美国的交通工具。于是他们在
刊物上登出广告，把摩托车宣传成充满快乐和温情的交通工具。“完美之人乘本
田车！”这凌厉的宣传攻势，使美国人对摩托车的认识耳目一新，本田摩托车很
快就受到美国人的青眯。
□乘石油危机打入美国市场摩托车的成功，激励了本田要干汽车行业。本田
把眼光瞄准美国市场，他以福特作为赶超目标，向这位美国汽车大王展开了激烈
的竞争，赢得了“日本福持”的美誉。
1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在1975年实行新的汽车排尘
标准。此时，一位美国汽车用户监察员访日，日本汽车商对他不以为然，只有本
田热情接待，推心置腹与他进行了长谈。本田根据这些信息，与本田公司设计人
员一起在制图板前重新设计未来的少烟汽车和节油汽车。本田想出一个妙法，在
每个汽缸旁加装一个小辅助汽缸。通过附加阀门使小汽缸保持较浓的油气配合，
在小汽缸内点燃后再到主汽缸燃烧。
1975年，当安有这种装置的新车间世时，正值世界石油危机，本田这种少污
染又省油的汽车引起了世界轰动，成为汽车中的佼佼者。而这时，美国底特律汽
车城一片惊慌，原有的费油大型车不受欢迎了，日本省油车乘虚而入，占领了美
国市场，本田每10辆车中就有4 辆销往美国，美商要求政府限制日本的进口量。
本田一看大势不好，采取在美国本土建立本田
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
美国的本田汽车厂源源不断地生产出美国人喜欢的日本本田车，而美国的大
型费油车却积压严重。198O年底，美国机械工程学会向本田颁发了一枚荷利（HOLLEY）
奖章，他是继亨利。福特之后第二个获此殊荣的著名企业家。
□眼睛盯着顾客与整个社会顾客近乎溺爱的细心照料，是本田与顾客情感交
融的桥。每种新车问世，公司就全力跟踪并迅速地反馈可能出现故障的一切问题
以便工厂马上进行必要的改进，使每一种推向市场的新车都能近于完善。本田深
谙顾客期望得到什么样的服务。如果你是本田的主顾，你会按时收到生日贺卡，
一旦你的车子需要维修，当地的代理商会拉走你的车直至修毕送回你家……。正
是这种溺爱顾客的行为，使本田掌握了竞争的武器。将服务融入产品的制造过程
之中，最终因质量过硬而不必返修，不必支付保修期内的各项费用而形成一个良
性循环。本田公司每车所花的广告费也许是最低的。“我们的产品完美无缺，产
品本身就在做广告，产品的一半好处样往被得到满足的顾客抢先讲了出来。”对
产品近乎荷刻的要求，成了本田公司制胜的法宝。当大多数汽车制造厂家对出厂
汽车采用抽样运行时，本田汽车公司却对每一辆车都要进行实际运行试验。
企业家要有强烈的社会责任心。1970年，仿效十年前美国加州限制汽车排出
废气的做法，日本公布了“马克斯法”，要求生产低公害的发动机。本田放弃了
原定的新产品开发计划，带领他的技术大军全力以赴地开始了CVCC（复合涡流调
速燃烧发动机）的研究……，一年后，CVCC发动机研制成功，使本田有足够的技
术力量打入美国，占领美国汽车市场。本田看到技术的作用，投资420 万美元建
立本田技术研究开发中心，邀请85O 名专家列中心工作。本田是总经理，但他的
名片只是写“本田研究开发会社社长”一职。本田说：“我的政策就是忘记过去，
全力以赴地开发未来。”本田力图以“慈爱主义”对待职工及其家属，以换取他
们对公司的忠诚。本田员工工资在日本汽车业是最高的，而且能享受到公司提供
的一切福利、卫生、娱乐设施，70％以上的职工都有本田车。
□让本田之船永进不退“本田1300”起初被誉为名车，由于设计时的本田固
执地采用了空冷，使成本增加，越卖越亏，成了“不可思议之车”。河岛喜好是
本田的“第一名学徒工”。他顺应世界潮流，主张用水冷。河岛找副社长藤泽，
藤泽答应了采用水冷技术的请求。采用水冷后，“本田13OO”很快摆脱了不可思
议之名。藤泽和本田宗一郎在二十四年的奋斗中，他们象两个车轮，载负着街道
小厂的本田驶入了“世界的本田”。本田宗一郎感到自己的时代应该结束了。他
们深知，已经成长起来的年轻一代，正是本田之船的最新动力。
本田宗一卡口把接力捧传给了当时四十五岁的专务河岛喜好。创始人把社长
之位传给一个毫无亲戚关系的人，并且不让家人留在公司，这在当时轰动一时。
河岛是在本田这个使人“得手就扬帆”的环境中锤炼出来的新一代。他对部下严
格要求，并让他们做能力以上的工作，河岛任社长后，十年内，本田公司的销售
额从三千七佰亿元增加到一万八千亿元，这对丰田、日产两大企业构成了极大的
威胁。河岛既有不服输的精神，又有冷静
的判断力，他一面实现了前辈未竟的心愿，一面又据此作为“本田的未来”，
与世界战略联系在一起，从而为本田描绘出了更宏传的蓝图。
1983年，象前任一样，河岛毅然辞去了社长职务，把本田公司交给了久米是
志。
三、经营之神松下幸之助松下电器公司名列世界最大的50家公司以内，拥有
职员2O万人（包括附属公司员工），工厂分布于130 多个国家。但70年前，它还
是一个只有3 人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创
办人松下幸之助。
松下幸之助生于1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，随后便到
脚踏车店做学徒。1918年他与其夫人及内弟3 人创设了“松下电气器具制作所”，
即“松下电器公司”的前身。
松下电器公司的杰出成就，主要得力于松下幸之助出色的经营管理之术。70
年的经营实践使松下幸之助形成了一套“奇正互变之道”、“与自然法则相合”
的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及了国家、人生、正义等
广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而以消除人类的贫穷、建立人间
和平幸福之道为已任。正因为如此，他被誉为日本的“经营之神。”
□拒绝过宁静的生活24岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个
小时对配线员前一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计了一种新型
灯座，但却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出
了辞职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，松下
只有不足100 元钱，又从朋友那里借来100 元，这才解决了燃眉之急。
人手不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟井植岁男（后任三洋公司总
经理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。
那时，他公有两间小平房，一间3 平方米，一间6 平方米。他和妻子住在小
间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。准料出师不
利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工艺简直象上天
揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种材料的同事T 君的指点，终于
研制成功，并在同年10月生产出第一批插座。到了产品销售阶段，没想到几乎所
有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他
们东奔西跑，竭力推销，但在10天内仅卖出100 个插座，销售额不到10元。有人
提出各人自谋生路。
最后只留下了松下和井植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一件件
地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，一家电
器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地赶制样品。几
天后，样品顺利地通过了签定。当时他只有一台压型机和一只煮锅。就是靠如此
简陋的设备，去赶在新年之前将100O只精美的电扇底盘如期交了货。他第一次获
得了80元的盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，
大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座，并以300o元保证金同他签订了合同。
松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生
产同类产品的厂家突然采取大减价的策略，迫使吉田商店不得已中止了同松下签
订的合同。松下一点也不气馁，他不但在大阪找到了取代吉田的批发商，而且首
次赴东京，把产品打入了东京市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环
境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展
：成立了职工联谊会；耗资七千多元，修建了二百三十平方米的厂房。
同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了
坚实的基础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方便，又不
经济，因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不完善，也未能普
及。经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造
简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车灯充
满了自信，于是着手安排生产。
电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。
无可奈何，他冒险与一家木器行签订了每月订购200o个车灯外壳的合同。不
可思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在阪和东京的批发商店和自
行车进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不能停下。生
产一个月，存货已有 2000。更令人心痛的是，电池的寿命也在与日俱减。松下心
急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真价实的，他雇了3 名外
勤人员，要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去两三个车灯，并当即点亮。
这种销售方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。此后几天，他食不甘味，寝下
安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯的市场打开了，一个月就卖出四五
千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。
□逢凶化吉的经营决断1927年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机
竟成为促使松下电器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有
业务往来，期票贴现达七、八万元，定期存款也有3。5 万余元。松下对全国五大
银行之一的十五银行深信不疑。不料21日早晨，报纸上赫然登上了“十五银行停
止支、付”的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。
两个月前，他同住友银行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使
他得以度过难关。
1926年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务关系。
松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着的伊藤不厌
其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加条件，即业务往
来之前要先签订2 万元的随时贷款的合同。这是松下的一个经营谋略。他认为，
做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不先签订贷款合同是很难表明其诚
意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一时无法接受他的条件，只好将此事
向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为他的意见不无道理。经过资信调查，
在征得住友银行总行的同意之后，西野田分行破例同他开始了以2 万元贷款为前
提的业务往来。此时正是金融恐慌到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生
后，松下立即想到了与住友银行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。
住友银行答复：“请随时来贷款。”在那严峻的困难时期，正是有了住友银
行作后盾，松下公司才得以度过难关。1929年，在没有任何担保的情况下，松下
从住友银行得到了15万元贷款，修建了占地面积165O米2 的厂房。
同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松下公司
每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金
十分匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从
即日起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。松下认为，
在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，逢
凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以厂为家
事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们的一致拥护。大家齐心协
力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售一空，工厂开工
率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器公司的发展，打下了
坚不可摧的基础。
□最大的谋略是无谋略1929年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营
干电池。到193O年，电池的销量骤增到每月100 万节。但松下公司的生产仍然无
法满足市场的需求，在大阪寻找合作伙伴势在心行。松下找到以往的竞争对手小
森干电池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再
降。小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931年9 月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常扪心自问：我们生产者
的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启发。自来水
是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不会被收费或被指
责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力使这个世界的物质象
水一样丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的贫
困，就是生产者的使命。
于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业13年后的1932年5 月5 日确定为公
司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以25年为一阶段，用10个阶段即250 年
的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上一帆风顺。
松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景气的时期，他也
极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他首先做到的是使自己
繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而以五折出售。他便不顾身
份是否相称，毅然用5800元购置了一辆标价为 15OO0元的汽车。买下这辆车真是
一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高
了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪一带
的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了电机部门。
有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免太冒险。松下认为：
要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这