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库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生产周期，不仅减少了大量的浪费，而且仅在劳动时间方面，就节省了15500～19200小时。
9让销售成为质量的耳目：零缺陷开始实施的时候，所售出的机器中有13％至少在安装时存在一处缺陷，销售人员总是面临客户的抱怨，并承担巨大的保修费用。而一旦销售与制造进行合作，便很快即把安装的缺陷率减少到62％；同时，他们也将销售代表的产品重复演示数从每月8次减少到15次。
经过七年坚持不懈的努力，泰能公司最终获得了巨大的成功，其中：
PONC值削减：由占公司销售额的17％下降到76％。
因员工建议而削减的成本：由第一年的321万美元上升至平均每年110万美元。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（17）
客户现场安装问题：由13％的缺陷率下降至56％。
外购零部件拒收率：由47％的缺陷率提升至78％（系统能力设定目标：80％）。
焊接错误——底部密封：由每10万美元销售额35％的缺陷率下降至007％。
麻烦报告（ECR）数量：由最高的3400多件下降至不到400件。
车间返工工时：由将近33900小时下降到6800小时以下。
全员质量教育与培训：由一门课程增至二十五门课程；管理人员至少学习五门课程。
……
同时，泰能公司也得到了大师们的高度评价。汤姆？彼得斯先生专门撰文赞誉他们：
“好消息是，有些公司又杀回来了。最好的消息是，那些迎接挑战而一举成为世界级竞争者的公司愿意与我们分享他们成功之旅的秘密。承诺、耐心、坚持，以及一大排工具——虽有点吓人，却有益健康。”
不仅如此，彼得斯先生还在他的巨著《美国管理革命通鉴》中详细地展示了泰能公司“追求质量”的进程：
第一年（1981年）：小组学习液压系统，包括最佳的装配方法。小组制定了自己的目标，平均成就是每216处连接点有一处漏油（每台机器平均有150个连接点，因此，几乎每一台机器都会漏油）。
第二年：制定广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册，对管理人员、检查人员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连接点的数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低了10％。平均成就是每509处连接点有一处漏油。
第三年：将液压系统软管和管接头供应商的数目从十六家减少到两家。平均成就是每611处连接点有一处漏油。
第四年：在年末引进更新的测量产品。
第五年：培训全体装配人员。将供应商的数目从两家减到一家（由于配件来源单一，软管和管接头的成本降低了10％）。平均成就是每1286处连接点有一处漏油。本年售出的任何一台机器，用户都反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。
第六年：平均成就：每2800处连接点仅有一处漏油；现场报告没有一处漏油。
克劳士比先生也高度评价他们，并把他们的成就归功于三件事情：第一就是毋庸质疑的管理层关心；第二是自觉自愿的学习与行动；第三是坚忍不拔的质量改进实施团队。他们自始至终都没有减弱工作改进的努力，而且是持续地鼓励着他们团队中的每一个人。
中国企业的“长生不死药”
有趣的是，就在日本企业以“质量”赢得全球市场的竞争力的时候，我们中国的企业还躺在“计划经济”的摇篮里高唱着“无产阶级*”的赞歌。而美国则面对日本的挑战，痛定思痛，同样通过发动“质量”的“*”迎头赶上，并在20世纪90年代重新登上质量霸主的位置。虽然两种“*”，是在朝着两种不同的方向发展，造成了两种不同的结果，但是在心理上的积淀和集体的无意识中，却产生了相同的功效，那就是迷信“群众运动”的威力，相信通过“运动群众”一定会达到预期的目标。因此，不免时时呈现出波浪形的演进历程。
不幸的是，我们的企业走得更远，也许是更爱学习，不仅善于“运动”，而且还常常失忆，因此，时时出现“狗熊掰棒子”式的情景，呈现出W型的进步过程。不过，我们有“乐感文化”作支撑，即使在寒冬也会齐声高吟：“冬天来了，春天还会远吗？”同时，我们鄙视美、日、德的“急性子”与“短视”，没有必要对“不死不活”的质量情有独钟嘛，因为我们总善于剑走偏锋，先闷头多产干粮，然后背着它们上山下海，怀抱秦皇大帝的梦想，去寻找传说中的“长生不死药”。面对这种情景，我总会想到一个流传已久的《渔夫的故事》：
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（1）
一个富人看到懒散的渔夫，就问他为什么不多打些鱼，然后多卖点钱，再用来扩大再生产，直至成为富人，和他一样。
那位渔夫反问他：“和你一样是什么样？”
富人很骄傲地回答：“晒太阳，懒散舒适地生活。”
渔夫笑曰：“你看，我现在不正是如此吗？”
我常问自己：“与美、日相比，我们的差距到底在哪里？”有的时候，我又会反过来问：“美、日与我们相比，又有什么地方不对劲呢？”这种对比，往往会吓我一跳。因为我发现，这就好比一个是从太阳看地球，一个是从月亮看地球，不同的视角，一定会产生不同的景象，展开不同的想象，具有不同的生命体验。比如，“老人与海”式的悲壮与“嫦娥奔月”式的凄美，“西部淘金”式的美梦与“炼丹长生”式的渴望。
《嫦娥奔月》的传说，在我国已经流传了数千年，可谓家喻户晓。“射日英雄”后羿的妻子嫦娥背着后羿，独自吞食了西王母送给后羿的长生不死药后，飞向了月亮，从此在广寒宫中孤独的生活。这里我不愿为后羿的悲伤与嫦娥的孤独去发幽思之情，毕竟这只是一个神话，毕竟今天我们有了“嫦娥一号”，可以如此地贴近月亮，而且也知道那上面并没有广寒中，也没有嫦娥！
如果传说中的嫦娥仙子是凭借了长生不死药而飞向月亮，那么“嫦娥一号”凭借的就是不断进步的科学技术，严谨的科学研究态度与防微杜渐的质量防范意识，这就是“嫦娥一号”的“长生不死药”，它让“嫦娥”真正奔向了月球。
那么，我们企业是否也有“长生不死药”呢？如果有，是什么，又在哪里呢？是价格战吗？是不断寻找“蓝海”吗？非也！我们需要一种醍醐灌顶的认知。
“零缺陷大师”克劳士比在提出“零缺陷”概念之前曾遇到这样一件事：潘兴导弹第七次发射失败了，当天空被因巨大的爆炸而迸射出的火焰照亮时，坐在他身边的一个人站了起来。习惯性地拍了拍身上的灰尘，对当时身为质量主管的克劳士比微笑着说：“不必担心，这种事是常有的。”那人似乎说得很轻松，但是却深深触动了克劳士比的神经，他决定找出原由。
经过思索，克劳士比终于明白，企业要想有所提升，拥有长久的生命力，必须进行变革，必须努力追求“零缺陷”，而不再是“差不多够了，差不多行了”的可接受的质量水平。从此，“零缺陷”犹如一道闪电，划破了美国制造业混沌的天空，成为了卓越企业的质量指引方针，引导着众多企业踏上辉煌之路。
中国企业也需要重新审视自己，也许我们过多沉溺于自己的感觉之中，“入芝兰之室，久而不闻其香”，我们需要跳出自己的“庐山”，这样才能看清我们企业（包括企业家自身）的“真面目”。
当然，企业要想真正实现“长生不死”，实现“基业长青”，还需要做很多工作，跳出“传统”，只是这次“万里长征”所要走的第一步。要记住：墨守陈规就是一处悬崖，固步自封就是一个陷阱，如果没有去“改变”的想法，没有去“改革”的动力，成功就是无源之水、无米之炊，就是水中花、镜中月。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（2）
我最近看到一些材料，说有多少国防工厂完成产值多少，产品质量好的和比较好的达到95％以上。你们切不可满足于这些数字，这个话以后少讲为好。说产品质量大多数是好的，这不解决问题，有时恰恰在1％甚至05％里面，关键产品、关键零件出了问题。
——*《*文选》
数学/物理学与心理学的分野
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0和1并非数字游戏
我们在前面谈到“质量”与“数量”的分野，许多人说这不过是数字游戏而已，你何必这么较真呢？更多的人，对于“质量是心理学”始终无法理解。那么好吧，让我们把前面那《一道划痕》的故事再重新演绎一番吧：
现在，我是一个流水线上的工人，这道划痕是我造成的。一下子被检查人员发现了，当时我就吓坏了，没有质量了，要被罚款了。于是，我心想：“那好吧，我来改正，我一定要改正。”可是就在我要改正的时候，我突然发现，生产部门的主管站在我这边，力求为我说话，证明我是有质量的。这时，我又想：“哎，原来我没有错啊，是搞质量的人错了，我是有质量的。那算了，我不改了。”而当我正在这么想的时候，我又发现生产主管灰溜溜地离开了，质量人员赢了。这时我明白了：“唉，原来我还是错了。”
可是过了一会，技术人员来了，他们也力求说服质量人员我是对的。我又是一阵高兴：“哦，原来我还是对的。”可是过了一会儿，技术人员也悻悻然离开了。我这时候才意识到：“我还真是错了，我一定要认真地改正错误，想想自己到底在技术方面、工艺方面和流程方面出了什么问题。”
但是，正在我准备努力去改正的时候，我突然发现销售人员又来了。销售人员不是代表客户的吗？质量不就是满足客户的要求吗？哦，原来销售人员也力求代表客户证明我是对的，我是有质量的。“原来我还是对的，不用改了，就这么做吧！”让我更加郁闷的是，后来我发现销售人员也离开了，而且我又听到了更糟糕的消息：老总把他们都叫过去训话了。这时，我真的感到害怕了：“看来我是错了，我一定要改，一定要把问题根源找到，下次绝不再犯。”我必须要努力去改，否则就会丢掉自己的饭碗。
事实上，这个时候发生在办公室里的一切事情我都是全然不知的，我只知道最后的一个消息，看到最后一个结果，就是——“过”！你们可以想象我当时内心是怎样的一阵阵狂喜，什么是质量？过，就是质量！OK，我知道了，接下来我再来一下，再来一次。而且我可以非常坦然地挑战质量人员：你抓我呀！甚至于敢挑战主管质量的最大的头儿——老总，来，抓我呀！我又错了，抓呀！
虽然我说得有点夸张，但是你们可以想象一下，它是如此的鲜活与真实。这就是我所谓的“质量总是和心理学相连，而数量永远是和物理学、数学息息相关”。如果我们仅仅用数学和物理学的概念去思考质量，去逼问质量，那么，我们是否了解每一次决策、每一次判断、每一次判定，会对我们的员工，尤其是基层的员工心理上产生怎样的震撼和影响呢！这才应该是我们要充分思考和高度关注的。
所以，0和1不是数字游戏，而是切切实实的真实体验和心理感受。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（3）
大师的焦虑
我们已经知道，质量具有“先天的缺失”，如果我们再稍微回顾一下质量进化的历史，就更能真切地感受到这一点。
最早的关于质量控制的理论诞生于工业革命时期，那个时候，随着统计学的原理被引入到了生产制造中，数学起到了重要的作用，关注的焦点自然是如何尽可能地减少质量上的偏差；久而久之，随着“生产力时代”渐入佳境，能够更快、更大规模和更低成本地生产出满足市场需要的产品显得尤为重要。由此，强调或突显的便是效率了。这个时候，对质量的认知依然是减少偏差，强调产品的一致性和可靠性。如果说有什么新的质量思维的话，那就是系统分析的观点。由此，我们可以对工业革命时期做这样的一个划分，把它分为工业革命的时代，生产力的时代和质量的时代。
“质量思维”与“数量思维”的关系如此密切，以至于我们只要谈及质量，就避免不了要到“数量思维”的层面里去思考、去解析、去博弈质量的场景，所以，我才说“质量”有着一种“先天性”的缺失。
说到这里，我们就不得不提两位“质量界”的老前辈——一个是因倡导“科学管理”而对生产力的时代产生了伟大而积极作用的美国古典管理学家弗雷德里克？温斯洛？泰勒（FrederickWinslowTaylor），另一个是对整个质量界，尤其是对“日本质量”的提升产生了伟大历史作用的威廉？爱德华兹？戴明（WilliamEdwardsDeming）。
然而，人们往往人云亦云地站在生产效率的角度来考量这两位大师，用数学和物理学的原理思考他们所产生的意义。虽然有些是很中肯的，但是，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，两位大师本人一直认为没有得到别人正确的认识，大众对质量的认识误区多多，令人焦虑。这不得不说是一种遗憾，甚至是不幸。
就拿泰勒来说吧，别人都说他为工业界带来了伟大的效率，而且把他的所谓“科学管理”的方法当作医治百病的灵丹妙药，一下子，大批的“效率专家”应运而生，高举他的“效率主义”旗帜，开始经营起提升工厂效率的营生。工厂老板们心花怒放，泰勒却焦虑不已，急得满头汗珠，反复地说：“错了，错了！他们把“科学管理”理解错了！”后来，泰勒在美国国会的听证会上，专门郑重其事地对“科学管理”做过一番具有“拨乱反正”意义的诠释，堪称经典：
“科学管理”并不是一种有效率的方法，也不是一种获得效率的方法，也不是一串或者一批有效率的方法。
“科学管理”不是一种计算成本的新的制度，不是一种支付工人的新方法，不是一种纪检工作制度，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划。
“科学管理”不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况，不是公式研究，不是动作研究，不是对工人动作的分析。
“科学管理”不是印制一大批表格并将表格发给一些工人，而且说这就是你们的制度，照着办吧；不是分工工厂制或职能工厂制，不是谈到“科学管理”时一般人所想到的任何方法，一般人在听到“科学管理”这个词语时会想到上面一种或几种谈到的方法，但是，“科学管理”不是其中的任何一种方法。
“科学管理”实际上包含要求任何一个企业或机构中的工人们进行一场全面的心理的革命。也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度上的一次完全的心理的革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的心理的革命。而没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（4）
这就是科学管理的实质——伟大的心理革命！
再来说戴明，他开发了一种叫做“深刻的知识体系”的管理理论。该理论包括四个部分：第一是系统；第二是偏差的知识理论；第三是认识论；第四是心理学。他曾反复强调：质量不仅仅是和系统和偏差知识相关，它和认识论，尤其是心理学同样密切相关。
可惜啊，大部分的人已经习惯于先入为主了，对他们理论的微妙性及本源性也就难免视而不见、听而不觉了。自然，不费心力地从单纯的数学和物理学的角度去思考和度量质量，应该是颇为讨巧的事。这也就是为什么人们要怒斥那些“不按常理出牌”的家伙们的原因，比如，汤姆？彼得斯、克劳士比，还有加拿大麦吉尔大学的亨利？明茨伯格（HenryMintzberg），至于后来又开始纷纷仰慕他们能够“挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾”，彰显出王者的风范，那就要在“成王败寇”的故事中讲解了！
世上本无路
我们可以再回过头来，思考一下这些前面曾经反复提到的问题：为什么我们总是在修