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见我们走过去，一位主管迎过来打招呼。总监把我介绍给他，他便陪同我们，边走边做介绍。我发现，每一个带着红帽子的工人都在认真地做着两件事——一是在不断地挑挑拣拣，二是把挑选出来的产品进行修补。我注意到，戴红帽子的和生产线上戴蓝帽子的人数基本上一样多。他们特别地对我说：“这些人可都是我们挑选出来的骨干啊，眼睛很毒，没有什么能够骗过她们的眼睛，而且她们的技术出众，修补的能力非常之强，绝对是我们公司质量的保障啊！”
我特意站在那里观察了一段时间。没错，她们态度认真，表情严肃，手法娴熟，确实值得公司为他们自豪。不过，那么多挑出来的东西在等待着她们的返工和修补，我真担心她们的身体是否能够吃得消。总监看出了我的顾虑，笑着对我说：“这个根本不需要担心。她们很愿意加班呢，可以多挣钱嘛。而且，最重要的是，她们很有成就感啊！”
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（9）
是啊，看到这些年轻的女孩子们每天都把青春花费到快乐的返工上，我一时也不知该说什么了！
这让我又想到了在那家非常有名的本土手机公司的经历。他们原本是生产BB机的，后来转为生产手机，势头非常强劲，也拥有不小的市场。我曾经去辅导过他们几次。记得有一次，我在他们的生产车间看到各个班组标示出的某个百分比的“合格率”指标的时候，就问他们：为什么要用这种比例来表示呢？难道不能取消吗？他们说不行，整个行业都是按照这个比例来的。我问：“能提高吗？”他们回答说：“基本上很难再提高了。”我又问：“好统计吗？”得到的答案是——难度不小。
走着走着，我看到厂区的一角被隔离出来，还有两条生产线，近百人在那里忙碌着。便问陪同我的高管：“那是一个什么工厂？”他告诉我：“那是我们的返修工厂。”
“返修什么？”我问。
他说：“很简单，就是客户到我们的维修点维修，不能维修的，全部都拿过来，在这里集中返修。”
我问：“为什么要这么做？”
他说：“这没有办法，因为质量嘛。你知道，质量总是要经过挑拣、经过检查才能产生的。况且我们人是不可能完全检查出问题来的。所以就等着返修嘛！”
我又问他：“如果你是消费者，你什么样的情况下才会把你的手机拿到工厂来返修呢？
他说：“基本上不可能，除非我实在不得已了。”
“即使是经过了所谓优质返修之后，你对这家企业会有什么样的一种感知呢？”我问。
“那基本没有下一次了，也就是一锤子买卖。”
我说：“好了，那你知道了，这个巨大的返修工厂对你们企业意味着什么呢？”这时候，他们往往很无奈地摇摇头，说：“唉，杨老师，我们非常感谢您的提醒。不过，没有办法啊！这是我们老板决定的，我们只能去执行。”
于是我对他们说：“如果再这样下去的话，最后的结果，我可以告诉你们：你们一定是‘飞’不起来了。”
当然，这句话他们是不爱听的，但是，几年过去了，回过头来看，我当初的预言已经成为了现实！
不过，也有一件让我没有想通的事，那就是我在*年前去过的一家国内著名的空调生产企业。当时，他们的高管们对未来的市场竞争充满期待，而且雄心勃勃。
我当然关心的是他们如何对待质量以及如何管理质量的。但事实上，我很失望。因为他们对于质量的认知，基本上是停留在我们前面所说的“生产力时代”，不仅以成本和产量为导向，而且完全依靠检验来满足“质量标准”。记得他们的高管曾经带我去参观他们所谓的“秘密武器”，我当时也十分好奇。那是一座独立的工厂，基本上不许外人进出。生产线上有几百人在不停地操作着，一派繁忙的景象。而当我得知这是一家“检验工厂”时，我简直目瞪口呆！
我说：“你们将会因此付出代价。”他们哈哈大笑，说：“杨老师，这一次你可说错了，正是因为我们有如此规模的检验工厂，我们的质量才更有保障，我们才会赢得市场呀！”
几年过去了，他们的市场霸主地位似乎依然稳定，而且他们的领军人物也因此收获了许多的荣誉。虽然，当年与我对话的人们已经不知去向，也许他们曾在暗中嘲笑我“小题大做”，“书生意气”，但是，历史是一面镜子，有些事在某年某月的某一天一定会重演！
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（10）
诚然，“检验”可以帮助我们固守阵地，而且“检验工厂”在短期内的确可以支持企业的发展，但从长远看，这无非是当年法国“马奇诺防线”（MaginotLine）的翻版，终将会破坏企业的管理基础。我坚信，“快乐返工”早晚有一天会失去快乐，收获痛苦。
丰田的发现与答案：我们真的没有质量基因吗？
其实对于同样的“一支笔”，我们可以这么说，假如这支笔在丰田，那么他们会形成一种机制，那就是人人具有“喊停”的权力。同样，当我把这个答案告诉很多的企业，并询问他们能不能也形成一种机制，从而使每一个员工都具有“喊停”的权力时，得到的答案是——不可能，那样的话，工厂基本上就全乱套了、死定了。我说，反过来，为什么丰田就可以呢？为什么大家都在学丰田，可就是学不会呢？
表面来看，似乎谁都知道，丰田倡导一种人人都为质量负责的意识，却忽视了其背后所隐含着的或作为默认前提的两个东西——一个是基本的假设，那就是质量是每一个人的事情，不是一小撮人躲在房间里搞的事情。另一个则是我们对待错误所抱有的态度，那就是一旦发现错误，就要坚决地制止，坚决地找到问题的根源，从而避免问题的重复出现。弄明白了这两点，这时我们就会发现，他们整个现场的设置，整个设备的安排，比如说生产线上的“安灯系统”（ANDON），虽是一个物理的装置系统，但其目的则是为了用质量和设备的信息拉动、支撑与实现所谓“人人为质量负责，面对质量要敢于用质量的思维去思考”的这么一种机制。
我曾经去看过丰田的生产线，感受颇深。当时看到某处一个报警的红灯闪动，于是马上去看手表，果不其然，许多人从不同的地方跑过去，不到三分钟红灯就停止闪动了。
相同的问题，我也问过很多的企业，他们都认为这件事基本上没有可能。而一旦出现了这样的问题，则会发现，它实际上变得莫名其妙的复杂，甚至会延伸出许多许多的不同的反应。
说得再简单一点，当我们看到油瓶倒了，该怎么办？显然，日本人的答案是马上把油瓶扶起来，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落实相关的责任。而我们中国的企业呢，发现油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，开始找责任：“这不是我的责任，这是设备部门的。”于是把设备部门叫做来。设备部门看了看，然后说：“错了，这是生产部门弄倒的，为什么叫我来？”最后，只能靠领导发话：“你们全都去。”当这几个部门一起过去把油瓶给扶起来的时候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，这件事如果到了德国的企业又会怎样呢？其实，德国的企业也有不同的文化，有些企业并不直接扶起油瓶，而是站在那儿讲理，先落实责任，等大家把责任落实完之后，就由负责的人把油瓶扶起来。而有些企业，则会像日本企业那样解决这个问题。
表面来看，面对一支笔或者一个油瓶，完全是一个数量的问题或者物理的问题，但背后突显出来的绝对是质量的问题，文化的问题。这让我想到了一家著名的中国汽车业的老总说的一句话：“我实在不看好我们中国人做质量，因为我们缺乏像德国人和日本人那样的‘质量基因’啊！”
我认为，这句话是很有代表性的，它曾引发过我们很多的思考和争论。难道我们中国人真的不具有这个基因吗？要想弄明白这个问题，我们必须要先弄清楚这种基因到底是什么？其背后又是靠什么来支撑的？
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（11）
让我们先从日本人说起吧。好莱坞著名影星、超级大帅哥汤姆？克鲁斯曾主演过一部名为《最后的武士》（TheLastSamurai）的电影。影片讲的是日本明治天皇时期，美国的坚船利炮打开了日本的国门，而曾经代表着古代日本最辉煌、最受人尊敬的一个阶层——武士，面对他们日薄西山的命运，内心的不甘与挣扎。表面上看，它是一种日本武士的刀和美国的枪炮之间的抗争，但实际上，其背后体现的则是一种武士道精神或是一种日本的传统的价值观与西方的枪炮之间如何融合的问题，是一种日本在现代化进程中如何保留并一如既往的尊重古老的武士道精神的大问题。我们发现日本社会能够和服与西服共存、茶道与咖啡同辉，这与他们秉持的一种“和魂汉材”、“和魂洋材”的文化价值，以及一种“东西共融”的思维相契合。实际上，这才是支撑他们在全球获得质量竞争力和全球的经济地位的动因。
如果做一个对比，我们会发现，寻找日本、德国和我们中国文化之间的差异将是一件非常有趣的事情。以中国和日本为例，表面上，日本从大唐之后已经引进了儒家思想，而实际上日本人与我们对儒家思想的把握是不一样的。
儒家思想强调的是“仁”和“礼”，所谓“仁”是我们一种内在的精神的修炼，而所谓“礼”则是一种外在的制度的约束。在我们中国，“仁”是要大于“礼”的，就是内在的修养要大于外在的礼制的约束。也就是说中国人更注重的是内在修为和感受，强调的是“理”和“情”，而不是“法”。日本人则正好反过来，他们之所以推行儒家思想，就是因为他们看中了儒家的“礼”，在他们看来，“礼”是要大于“仁”的，这就是为什么各种礼制可以服务于他们的天皇崇拜思想，所以他们把尊重规则看得更加重要。
我们再来看一下中国与日本在另外一个核心思想上的异同，那就是“忠”和“孝”。我们中国人强调的是“孝”要大于“忠”，自古就有“孝子出忠臣”的说法，甚至于认为如果一个人不孝基本上是不忠的。这些显然是和我们中国人基于血缘的这种社会基础，或者所谓“君君臣臣、父父子子”、“家天下”这种心理结构密切相连的。从而就使得我们中国人在对待“忠”的问题上，一定是有条件的。比如说，我是否忠心于我的主公，那一定要考虑他是否能够让我心甘情愿地去服侍他，是一种有附加条件的“忠”。所以，一旦我认为我不需要再去服侍他，他已经不值得我去服侍时，我就要归隐山林，去做一个隐士了。
显然，自古国人对隐士都是赞美有加的。反过来，日本的社会，把“孝”和“忠”是颠倒过来的，“忠”绝对大于“孝”的。因为日本的整个社会基础不是基于血缘而是基于他们的一个集团、一个区域或者是一个领地，用现在的话讲就是社区。
这也就是说，我们中国人的关系是一种横向的基于血缘的关系，在日本则是一种纵向的基于他们集团的关系。因此，当你的“忠”大于“孝”的时候，意味着你要侍奉你的组织、你的集团、你的机构，一定是要尽“忠”的，而这种尽“忠”是要为他去死的、去献身的，是无条件的。所以，在日本的文化里是看不到，或者说根本不可能去欣赏隐士的，因为他们认为那是最大的不“忠”。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（12）
这也许能够说明为什么中日之间表面看来都是受到儒家文化的影响，但实际上体现出来的却是大相径庭。换句话说，我们对待一个组织、对待质量的态度是不同的，背后所体现出来的，则是我们如何对待生活、对待规则，乃至对待生命的大问题。
另外一点，就是我们中国人一向重生安死的“人生观”，强调的是生，不强调死。而对于死也是由生来决定的，我们能否安死也是有几种境界的，第一种我们强调的是心安理得。当然，有些人死的时候是死不瞑目的，有些人则是死有余辜的，显然我们对死有着不同的评价，死也是要由生来评价的。所以，我们更多的时候注重的是“人生观”，即“活着”和“如何活着”的问题。
日本人注重的实际上是“人死观”，强调的是惜生崇死，珍惜生命、崇尚死亡、崇尚牺牲。也许因为日本是一个岛国，多灾多难，海啸地震不断，所以他们认为生命就像樱花一样，是短暂的，也是美丽而绚烂的。这就使他们对人生充满了另一种思维，那就是珍惜当下。这种“人死观”就意味着他们把做任何一件事都当作第一次和最后一次来做。大家想想看，这多么关键啊！所以他们做任何事都非常认真，绝不留任何的遗憾。这种执着和认真的态度，也促使他们对待质量也必须要用质量的思维去做。
我们知道，“武士道精神”就能体现出他们如何坦然地死和执着地生，这种忠义的“武士”，也一定会演变成组织里忠义的员工。丰田之所以能够有今天，是和他们拥有这种忠义的员工和忠孝的文化密不可分的。
所以，质量思维的背后，是一种价值观、一种价值的取向，或者说一种文化在起作用。我们可以这么看，丰田所以能够在短短的30多年间成为世界汽车业的老大，不仅在数量上和销售总额上稳居霸主地位，而且在2008年，他们的利润竟然是美国三大汽车公司再加上德国大众四家公司的总和，以至于德国汽车厂家在2008年由德国汽车协会在北京凯宾斯基饭店组织的一次会议上，由德国大众公司全球CEO说出了他们的心声：“我们的目标就是要盯死丰田、超过丰田，在几年内成为世界的霸主。”这非常了不起。因为德国人对汽车是情有独钟的，他们造车就像制作艺术品，一直以来都是看不上其他国家的。反过来我们又可以这么说，德国人所以能够放下架子像日本学习，恐怕与日本人和德国人具有相同的“人死观”有关。
德国人的“人死观”，是基于著名的“存在主义哲学家”海德格尔对德国人的深刻影响。他把人的生活分为“真实的生活”和“不真实的生活”，说一个人只有面对死亡，才有可能认真，才有可能反过来规划你现在当下的生活，从而确定你具体的生活目标。如果你每一天都过着认真而快乐的生活，那么，你的生活就是真实的，否则将是不真实的。显然，这种价值取向会使人们活在当下，踏踏实实地生活，做好每一件事，过好每一天。也许，这就是所谓的日本和德国的“质量基因”吧！
这么看来，我们中国人也是不乏“质量基因”的，只不过我们是在很多关键的问题上和概念上混淆了、迷失了。*曾经说过一句话，可谓是一语中的。他说：“质量问题从一个侧面反映出了一个民族的素质。”这应该是我们每一个质量工作者值得深思的问题。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（13）
“是”与“非”的抉择
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说“No”的三种后果
我们前面谈到，质量的思维就是进行“YES”和“NO”，“是”和“非”抉择的思维。当然，每次当我说完这个的时候，许多人的反应是不一样的，但我每次都会请所有的人伸出手来，毫不吝啬地为我们的质量人员鼓掌。很简单，在一种“数量”的环境里，要想说“NO”，不仅仅意味着要有巨大的勇气，还要能够忍辱负重，并且能够承担巨大的责任。换言之，做正确的事是需要有巨大勇气的。所以，我们要为他们鼓掌。往往在鼓完掌之后，我会举一个我个人的例子来说一说我为什么要求他们鼓掌。
曾经有一年的国庆放假期间，我们学院的几个同事结伴去天津游玩。一天，我们去逛洋货市场，在大街上，一个要饭的老太太朝我走来。那个时候，我还不知道有“丐帮”之说，而她看上去，的确像一个真正的乞丐，我隐约记得口袋里还有五元钱的零钱，就非常坦然地把手伸到口袋里去。老太太很“职业”，一眼就看出我的意思，快步地朝我走来。我也就直接从裤袋里把钱掏了出来，可我突然发现，我拿出来的不是五元而是二十元钱。我迟疑了一下，就不想给她了，准备收回手来。正在这个时候，老太太说了一句话，让我哭笑不得：“你别收回去，我找给你钱。”哈！我当时真的不知道�