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这绝非戏谈，而是一个严肃的大问题！莫里斯教授说，“现在的人不见得比过去的人聪明。其实，先哲们早已为我们留下了许多经验与心得。倘若我们懂得运用古人的智慧，必定有助于迎接挑战、赢得未来！”
如此，我们也不妨效仿莫里斯教授，大胆地设想一下——如果孔子来经营三鹿公司将会怎样？
当然，这也不是盲目地效仿。作为分别代表着东西方文明的圣哲，孔子和亚里士多德，都以“求真、爱美和为善”作为思考人性和把握组织价值的基石，从而可以为企业和经营管理者提供一个崭新的视角，帮助他们重新思考和认识商业活动的本质，回归事物的基本点或原点，从而，达成卓越的表现。这正如亚里士多德所说：“受哲学家规范的人，永远富足。”
为此，莫里斯教授认为，古代的哲人们早已为我们准备好了答案，只要我们将先哲们的思想善加利用，便可以给污染的办公室带来生机，再创企业精神，为我们的商业模式重新注入新的活力。只要持续运用这些最简单、最基本的概念与真理，作为日常行事的根本原则，我们终将发现，伟大的成就原来根源于单纯——这就是人生“成就感”的四大基石。
莫里斯教授说：“人生”成就感”就来源于人生幸福的“四大基本要素”——理性、感性、伦理和信仰。其表现形式分别为：智慧的、美感的、道德的和精神的；每一个要素又都有一个目标，成为人生成就感的基石：求真、爱美、为善以及合一。”
所以，对人的行为及其卓越表现的动因的探讨，可以使我们审视企业的商业行为，借以发掘维系组织取得成就的内在基础，从而真正深入地了解组织“卓越表现”的含义，创建企业获取成就感的基石。正如克劳士比所指出的那样：唯有先彻底地了解组织中最基本的要素——“人”的成就感的基础，才有可能进一步体会到，每一个人的满足是如何影响组织的业务互动和关系互动，又是如何促进组织的发展与长久繁荣的。
如果将上述各种基本的要素用不同的方式进行组合，就会得出三种“卓越”表现的模式——
第一种：“竞争求胜模式”——这种模式承袭了古希腊、古罗马和欧洲传统思想发展沿革的思维模式，倾向于鼓励人们满怀利己与敌对的心态去追求卓越的表现。正如著名作家爱默生所指出的：“萨克逊民族的孩子从小就被灌输立志争第一的观念，这就是我们的制度。而衡量人伟大与否的方法，就是要细数对手的懊悔、嫉妒与仇恨。”
显然，这种价值取向与精神追求存在许多行动上的盲点，比如，在现今的美国，球队抱持的竞争理念是“赢球不是一切，但是是唯一的事”；律师们过度重视输赢，却将伸张正义忘诸脑后；医生们也以竞争作为首要的目标，忽视了对病人的关心与照顾；甚至连大学老师也是如此！
第二种：“比较成长模式”——这是一种融合了儒家、道教、印度教和佛教等东方传统思想的智慧，注重自己的发展、成长和目的，而不用通过对手的竞争结果来评估自己的表现模式。所谓的“比较”，不是与其他人或组织比较，而是将自己的现在与过去相比较。这是一种不带竞争意味的比较，强调的不是超越他人的外在得意，而是超越自我的内在狂喜。这对于正确地引领一个组织追求卓越具有积极的作用。但其行动的盲区在于，有可能造成过度的“以自我为中心”的潜在危机。许多企业推行的“持续改进计划”就属于此类模式。事实上，要想获得真正的成功，必须跳出狭隘的自我空间，以“完整性”视角统观企业的价值链，持续地改进自己的工作。
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（5）
第三种：“协力合伙模式”——这种模式是从美国金融服务业发展而来的，我们还可以在医疗保健制度和部分企业里找到它的踪影。该模式成立的前提是人与人之间、组织与组织之间存在着不同的互动关系。其表现方式既有积极的一面，如配合的关系，协力的关系；也有消极的一面，如作战式关系和竞争关系。
由此，我们可以得出这样的结论——协力就是与他人搭档，集聚众人的力量与智慧，彼此尽己所致、尽其所能。真正的卓越表现是与我们和相关利益者的关系、合作方式密不可分的。
换言之，协力模式并不只是追求卓越的一种方案，同时也是任何真正的成就所不可或缺的组成部分。事实上，组织的卓越表现本质上就是协力互动的业务和关系的成功。
世界著名咨询机构普华永道公司在思考“在未来10年中，应该如何领导和管理我们的组织”这一问题时，曾经对全球约200家企业进行了调查。他们发现了一个组织的“卓越表现与文化之间的关系”模型——其建立的基础就是那些取得卓越表现的企业所遵循的实证的逻辑：
对任何组织来说，卓越表现都来自于员工成功的业务和关系；
文化决定着他们的业务和关系的模式；
文化特性以及塑造文化的力量是能够清楚地识别出来的。
因此，要想重塑文化，管理者们必须正确地识别这些特征以及塑造这些特征的力量，并通过各种直接或间接的方式对它们施加影响。
如果说“卓越表现”是有形的话，那么，它是由无形的“文化”所决定的。但表面上无形的“文化要素”，实际上又每时每刻都在受到六股“塑造力量”——“领导者行为”、“绩效考评”、“人事惯例”、“愿景、目标和战略”、“组织结构”、“竞争环境”的影响。
所以，管理的逻辑正好反过来了——企业的卓越表现有赖于人们成功的业务和成功的关系。而成功的业务和成功的关系又要受到企业中六大“文化要素”——氛围、规范、符号、准则、价值观、信念的强烈影响。而通过六股“塑造力量”的有效运用，就可以改变企业的“文化要素”，从而成为“可信赖的组织”，打造出“永续成功的”基业！
是谁害死了“三鹿”？
现在，再让我们回到“三鹿事件”刚刚曝光的时刻，把围绕着它的各种利益集团的种种表现像放电影一样回顾一下。也许可以让我们从中*度地检讨和省思这样一个大题目——如何提升质量的竞争力，打造“中国品质”？
那段日子，我的心情一直在随着CCTV和相关媒体对“三鹿事件”真相披露及其处理的报道而波动，不管是在飞机上、酒店里，亦或是在餐厅里和家里，很长一段时间，我竟然不知道该说些什么了——套用那句老话，真是千言万语不知从何说起啊！
下面是我当时写的博客，在这篇博文中，我不仅谈了“三鹿”将死于谁手的问题，更在试着思考“中国品质”全球逐鹿，将鹿死谁手？
闻听“三鹿”公司出事，初感震惊，继而愤怒，最后只有悲哀！原因何在？诸君恐怕不会忘却几年前举世聚焦的安徽阜阳“大头娃娃”事件吧？那一次，“三鹿”公司不仅成功地“金蝉脱壳”，而且还长期沉浸在被MBA们广泛学习的“经典”的危机公关事件的自豪之中。明眼人早已看清它必将遗留下来的后遗症——背后的树太大、遇事难起波澜，唯夜郎自大也！如果套用一句话，那就是——都是“搞定”惹的祸！凡事上面有人给撑着、出了事更有大伞给罩着，因此，成功是必然的，不成功就“搞定”它们，直到成功！
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（6）
这种“搞定”式的公关活动，实质上就是“政府公关”，是小政府“搞定”大政府的运动，居然也能够成为MBA的经典案例，实在能够教给大家太多教材上学不到的东西——只可惜，它被包装成了正面教材，而非经验教训。难怪，我认识几个“500强”派驻京城的高管，他们居然专职做“政府公关”，满口都是“搞定他”。而且说起种种北京的乐趣和故事，竟然让我这个拥有中国最早的手写版海淀区身份证的人突然间变得如初进大观园的刘姥姥，以映衬出他们的那一张张“眉飞色舞”的脸。
可以说，他们的攻心之术分为三段：遇事首先要坚定地说：“No。我们是国家的……因此，绝不会……”；一旦难掩真相，就要用某些具有国家色彩的证明和测试报告“粉碎”各种“不怀好意的”攻击；最后，当纸没有包住火时，必须要用“国家专政”的威严把大家注意的焦点转移到“某些不法分子”身上，然后用“障眼法”大张旗鼓地报道，终于“破坏分子”被绳之以法，受害者拍手叫好——当然，真正的元凶依然逍遥法外，甚至可能在受害者的面前怡然自得地躺在沙滩上晒太阳呢！
如今风波再起，“三鹿”果真故计重施——这正是我在看完CCTV的报道之后感到震惊和悲哀的原因！诸君若有不信，自可百度或Google一下，看看整件事是否按照上面的逻辑在发展着。
可让我震惊的是，这种“掩耳盗铃”的伎俩居然可以做到CCTV《新闻联播》和国家质量检疫检验总局！因为稍有常识的人都会想到——即使奶源被不法分子投放了“三聚氰胺”，可作为一家行业的“巨头”，应该是有着严格的供应商资格认证、奶源检测、进料把关、过程控制等流程并具备其能力的；不法分子是不可能轻易地走进“绿色通道”的，除非……人们当然有理由质疑。这就好比你到菜场买菜，一些“不法分子”为了使隔夜菜显得新鲜，使用了一些化学用品，然后，你回到家里直接拿来生吃，吃坏了肚子，于是就去抓“不法分子”，等抓到他们了，肚子也就好了。
我写不下去了，确实不知道还要怎么写下去。然后，百度了一下，发现许多相关报道与评论。在一个名为“天之水”的博客里有一篇题为《真相：步步揭秘“三鹿”的弥天大谎》的博文引起我的兴趣，这篇博文采取新闻纪事的手法，按照事件发生的前后顺序，选取关键场景和人物进行曝光，很有说服力。如果文中所述的种种“真相”是事实的话，正好可以用来作为此文的某种佐证。读者诸君有兴趣的话可以上网搜寻来阅读。
我以为，以后再也不会有“三鹿”品牌了。此次三鹿必死！如果能得以死里逃生，那也将会是苟延残喘、生不如死；所以，还不如像个传说中的“燕赵汉子”般死去，然后为中国的商学院留下一笔宝贵的“财富”。不过，它何时死、如何死，都没有悬念，唯一的事情——是谁害死了它？这才是一个问题！咦，我也一下子被弄糊涂了。而且，我也不认为哈姆雷特更清楚！
是啊，“生存还是死亡”，这的确不是一个问题。被谁害死——这才是问题的所在！
“中国制造”到底怎么了？
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？
“零缺陷缺失症”
我是做质量管理的，每当我与企业的管理者们谈及质量，他们总会笑曰：“当然，质量是我们的生命嘛！”我说：“可你们总是在玩命啊！”他们一般都会笑出声来：“毕竟，这命不是美金，不是吗？”
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（7）
当时，我特别理解鲁迅先生说出“哀其不幸、怒其不争”时的心境。中国巨大的机会市场，加上企业领导者们骨子里的“普天之下莫非王土”的情结，以及华尔街打开的“贪婪与邪恶”的潘多拉之盒，从而使其个个只想着拼命地“做大”、“做快”，游走于政府、市场、企业和消费者之间，用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求着“财富500强”的帝国梦想。做企业只是手段，包装上市去圈钱也只是技巧，而目的，似乎只是为了证明自己“很大”、“很强”！
我见过不少“著名企业家”实际上就是这么复杂而又单纯的。虽然用官话说，他们是在“做企业”。但事实上，他们仍是在“跑江湖”，其本质上就是在“赌人生”，如果用我的话说，那就是——“玩命”！
因为他们唯独在关键时刻对质量“失去记忆”，因此要了消费者的命，结果消费者就会联起手来，向你“索命”！这样的例子数不胜数，但抱持“赌徒心态”者们却对此不以为然——即使是在日本乳制品业的百年老店雪印公司轰然倒下，阜阳“大头娃娃”事件还依然历历在目的时候！
人们不禁要问，乳品业“黑名单”如此之长，到底怎么了？我的答案是——“零缺陷缺失症”。
实际上，在人们的调侃中，早已经描绘出了这种叫做“中国制造”的“迷圈”：“从大米里，我们认识了石蜡；从火腿里，我们认识了敌敌畏；从咸鸭蛋、辣椒酱里，我们认识了苏丹红；从火锅里，我们认识了福尔马林；从银耳、蜜枣里，我们认识了硫磺；从木耳里，我们认识了硫酸铜；今天“三鹿”又让我们知道了三聚氰胺的化学作用……”
如果我们再把其中提到的每一件事情标上时间和企业的名称，将会更加让人们目瞪口呆，无言以对！
几乎每年都有一些曾获得“国家名牌”称号的企业在质量上翻车，而消费者似乎也表现得很宽容或健忘，从而使得媒体的报道就像上演一出相同主题、不同人物的冗长的电视连续剧。
这些事件，整体来说实际上就是我们“中国制造”的质量管理水平的真实写照和缩影。我这么说是负责任的，而且是有实证依据的。起码，目前中国还没有谁可以比我更加了解各类企业的质量管理状况。简单地说，这种缩影与这次华尔街风暴颇为类似，都是因“价值观缺失”和“结构性缺陷”而引发的。
所谓“中国制造”在质量管理方面的“结构性缺陷”，说的是企业及其利益相关者、政府监管部门对质量的低层次的思考、支离破碎的运作以及机能失调式的“战争心态”，尤其是对“零缺陷”的幼稚病使然。
所以，当21家企业承诺要加强质量控制、进行全检的时候，不要太天真，因为他们是不可能把所有的人都拉上去筑堤，去堵那岌岌可危的“堰塞湖”的，更不可能持续做下去。
同样，当政府监管部门在市场上进行抽查、派工作组去督导、动用国家机器时，也不要太认真，因为这只是他们为了完成某项任务而采取的一种彻彻底底的“救火”行动。既然是任务，那就索性把形式搞得漂亮些、声势搞得大些，然后，抓几个“不法分子”交差即可。没过几天，一切就又恢复了正常。
事实上，这种运动式、“严打式”的方式，既不可能持久，也难以做到“打防结合”。就好比北京的生活环境，奥运一结束就要重新经受以往的煎熬。人们当然渴望蓝天，但渴望与现实之间永远间隔着一段距离。
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（8）
这边按下葫芦，那边又起来瓢。这不仅是危险的游戏，更是透过“三鹿事件”让我们看到“中国制造”的“勇敢者”的玩命游戏。“三鹿”们刚刚“唱罢”，下一个登场的又会是谁呢？这才是令人焦虑的呀！
所以，我说，“三鹿事件”对于我们“中国制造”和“中国质量”来说未必是件坏事。这绝不是在说反话，它的确对于政府、企业和消费者来说是一次警示和震撼，只是代价太大了！因为它看上去更像是一出活生生的“中国知名企业历险记”，所有与企业利益相关方和各级政府监管方的通病都在此一一呈现，并被不断放大，直至彻底把其丑陋的一面暴露在太阳底下。
后来，我又应邀到中央人民广播电台做了一次网络直播，不同的是：这一次，我既谈到了食品的质量问题，更谈到了“中国质量”的典范——航天品质。这次节目播出后，同样也受到了颇大的反响。
政府监管的“迷失时期”
“三鹿事件”把北京奥运刚刚树立起来的崭新形象一下子抹上了灰色，全球重新质疑，甚至用面对“华尔街风暴”那样的震惊与焦虑重新拷问“中国制造”。如何引导企业走出困境，帮助消费者重拾信心，人们把目光投向国家质量监管部门。他们期待着：随着国家质检总局领导的引咎辞职，一个“质量迷失的时期”随之宣告终结，而一个能够承载13亿中国人民期盼与梦想的“中国品质时代”将适时地拉开序幕。
毋庸置疑，“问题奶粉”的再次出现，是现阶段“中国制造”在现行的企业竞争环境和政府监管体制下的必然产物。事实上，它像一面放大镜，映射出利益相关方的各自真实境况，包括企业经营管理者、员工、供应商、消费者和行政监管者，尤其是暴露出国家质