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不愧是老总呀，就是有“魄力”！那就开会去吧。于是就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。
可是正说着，就突然被老总打断了：“等等，你说什么？到底是怎么一回事？”然后，老总站起来，走到产品的面前，“哦，就这件事啊！”他看着质量经理说：“质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对？”
这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！”
这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们去思考吧！
不同公司对故事的不同反应
每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：“太精彩了！太精彩了！”中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：“杨老师，您讲得太好了，太对了！这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。有的时候，还会出现另外一种场面——大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（4）
还有一些人，留给我的印象非常深，那就是在空军装备部的高层研讨会上，空军景副司令和魏部长带领空装各大战区的领导们一起学习“零缺陷”管理的基本思想，在讲到前面那个小故事时，那些将军们也都陷入了沉思，然后在休息的时候将军们告诉我说：“是啊，是时候了。我们不能再漠视这些问题了，从这个故事里，我们仿佛是看到了一面镜子，并透过这面镜子看到了自己。我们知道接下来应该怎么做了！”
还有一位将军很激动地对我说：“以前我们都自发地、本能地认为这样做是不对的，我们应该那么做、这么做，到现在我明白了我们是对的，而且我坚信你给了我们一种理论作支撑。接下来，我们将会大张旗鼓坚定地来推行这些正确的做法。”
当然，对于这个故事也有另外一种很有趣的反应，那就是在某家公司，一位主管质量的副总在我授课的休息时间里，私下里找到我，很诚恳地对我说：“杨老师，您讲的这个故事似乎说的就是我们老总，这让我很担忧。您看我一直在陪着您，刚才我们老总在听您讲这个故事的时候，已经瞪我三眼了。我想他一定认为我向您提供了什么证据，大家一起合谋来骂他的。您可要给我证明我绝对没有干这种事情啊！”
我哈哈大笑，对他说：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下来的授课中，对大家说，尤其对他们的老总说：“大家千万不要想太多，我只是讲一个我所知道的一个切切实实的小案例，非常小，但是对你们机构来说，我只能说对于此事，请勿对号入座。”
这时候大家都笑了，我说：“换句话说，绝对是没有人事先告诉我你们机构的任何事情，关于你们机构我是不清楚的。”这时候，那位副总也会心地笑了。
那么，这些种种的反应，到底给了我们一些什么样的启示呢？换句话说，我们真的能透过这个小小的案例，来反照我们自己的日常行为和处事风格吗？我们真的可以透过这个小事去以小见大、举一反三吗？
这种种的反应其实透射出了这样一个道理——我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的问题。
那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢？很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理——质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里！
经理主管应该在胸前戴一个什么牌子？
我经常问一些企业的经理主管，甚至于高管：“假如在我们的胸前带一个牌子，上面只能写两个字——中文或者英文都可以，那么这两个字应该是什么？”
很多人都脱口而出，说道：“当然是些头衔了——经理、主管、主任，要不就是写名字。这时我就会反问：“那要是总经理、董事长呢？或者三个字的名字该怎么写，四个字的呢？”
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（5）
有的人思考了一下，告诉我：“写控制、管理……”还有许多答案，可谓是五花八门。
就在这些经理主管们抓着头发、绞尽脑汁地想答案时，我也会给他们一些启发：“你们不要想得太复杂了，咱们不妨返璞归真，想想看，作为一名经理或者主管，你是不是经常遇到下属拿着问题来找你，问你该怎么办。情况好一点的话，他们会给出一两个解决方案，问你到底该用哪个。这个时候面对问题，你要给他什么答案？”
启发到这里，经理主管们大多都会很快地给出答案——决策！对，就是决策，英文叫DecisionMaking。那么，请读者诸君思考一下，我们每一个决策，它背后有什么样的机理呢？其实，我们天天都在做决策，但是我们很多的时候都是在就事论事，而忽视了对决策背后机理的认知，对一个事物背后玄机的思考和把握。
确切地说，我们每一个经理、主管天天都做着许多的事情，都在进行着大大小小的决策，而决策所遵循的两个基本的机理，第一个就是质量，第二个则是数量。数量是什么？1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……而质量呢？就是0和1。这是两种非常清楚和基本的思维，而这种基本的思维的机理就决定了我们到底该怎么去看一件事情、做一件事情。
我们经常说，大事讲原则、小事讲风格。那么，原则是什么？就是“是”和“非”，就是“YES”和“NO”，就是“0”和“1”。而风格呢？很显然，1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……它是一种数字的排列组合。
有了这样的铺垫，我想大家就比较清楚了：当我们在处理一件事情的时候，到底应该遵循着一种什么样的机理。我有时候也非常的郁闷，因为所到之处，我听到了很多人的诉苦、抱怨，其实这一切都是因为我们往往是在用数量的思维去解决质量的问题。大家想想，用数量的思维来解决质量的问题，结论只有一个，那就是“会签”和妥协，那就是一种“这不就是一道小小的划痕嘛”的心理。
进一步说，当我们用数量去思考一个问题的时候，它的背后所用的基本的原理和思维模型是基于数学和物理学的，是一种相对主义的思维。而这样一来，就很自然地杜绝和摒弃了绝对主义的思考。
这也难怪，现代质量管理的产生就是因为引入了数学，把统计学作为了它的基石。而我们知道，数学告诉我们：没有绝对值的零，只有无限地趋于零；物理学则告诉我们：任何事物都有波动，没有波动的事物是不存在的，我们能做的只是减少它的波动而已，给它一个区间，一个公差范围如此而已。
这种数学和物理学的思维引发的最大弊端，就是我们在做任何事的时候都预先假定第一次就做对是不可能的，都预先假定一定会出现折腾、返工、重复劳动和修修补补这类事情。
换句话说，如果我们只是单纯地用数学和物理学的思维，也就是数量思维来思考和衡量问题，就会很自然地认为，出了质量问题是正常的、应该的，第一次不可能不出问题，因为它是有科学依据的。
显然，如果我们只是用这种数量思维看待质量问题，我们看到的就只能是一些大啊小啊，严重程度啊，符合程度啊。我不知道在各位读者的单位或企业里头，是否把“质量问题”分了不同的等级，像什么严重问题、中等问题和不严重问题等，假如你们划分了等级、划分了程度，那么不用问，在你们的组织里一定会充满着博弈，充满着争论，充满着各种不同的会议，充满着争吵，充满着妥协和让步。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（6）
让我们再看看质量思维。这种思维非常简单，要么有要么无，要么符合要求要么不符合要求，要么合格要么不合格。一切问题在它眼里是非常清晰的，有一条清晰的准则、要求和标准，来不得任何模糊不清、模棱两可的东西，一旦我们清楚了经理、主管背后的两个基本的决策机理，那么就不难理解为什么我们常说，所谓质量，实际上就是你对待它的一种态度。我们必须对它有一种清晰的态度，不过，这时候再来看质量，实际上就更清楚地认识到：一种态度的养成是一定需要一种环境的，而这种环境就是如何努力去营造一种“说到做到”的诚实信用的软环境。否则在数量的思维里面去做质量，我们必定是会遭遇数量的博弈和打击的。于是，所谓的“质量问题”往往就会被大家用N多的借口给搪塞和“化解”过去了。
根本就没有所谓的质量问题
质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们放大了它对立的一面，是因为我们有了一支专门负责质量的队伍，是因为我们在表面上总是发现大家往往在质量上放手博弈。那么这一切就使得我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。
有这么一家大型造船企业，那些老员工们在长期的“质”与“量”的争斗中逐渐学会了如何推卸责任、如何“打游击”。比如说，本来按照流程规定，他们应该把活儿做好之后，叫检查人员过来检查，通过检查人员的检查，然后再把船东的代表叫过来，有些时候，检查人员是要把船东的代表人员一起叫过来检查验收的。但是，这些员工实际上并没有做完自己的工作，一旦查到他们，却忙着推卸责任，说自己早就做完了。上面追究下来，他们会得意洋洋地说：“我们早就做完了，只是都过了两天了，那些检查人员还没有把船东叫过来。所以嘛，问题不在我们这里，是检查人员的效率太低、水平太差了！”
诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量人员；第三，再一次推卸责任。
经过思考后，你会发现，当我们的数量和质量产生矛盾的时候，带来的就是把一切都以数量的理由和“科学”的借口推到质量的问题上。有趣的是，我们恰恰有一支负责解决“质量问题”的质量队伍。于是，这个问题就变得更加的复杂、更加扑朔迷离。
那么，到底有没有“质量问题”呢？你们想想，假如说面对组织里天天存在的所谓的“质量问题”，存在着所谓的质量博弈或者战争的话，要想把这个问题解决掉，把“质”与“量”的战争结束掉，我们可能要做的很重要的一件事，就是要认真的去理解和思考质量问题的本源到底是什么。也许，只有用釜底抽薪的方式才有可能解决这个问题。
这是克劳士比先生亲身经历的故事，或许能够传递给诸位读者一些启迪和思考。故事要从当年克劳士比先生担任ITT（国际电报电话公司）全球副总裁的时候说起。在20世纪六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、红极一时，最高排名位居世界500强的第九位，排在他们前面的都是一些石油大亨、钢铁大王，排在他们后面的，也都是我们大家非常熟悉，诸如GE公司（通用电气公司）、IBM公司等等。也许提ITT公司大家可能不熟悉，因为ITT公司太庞大了，它是第一个被美国政府《反垄断法》肢解的公司，但是如果我说到另外几家公司，比如，喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司、安飞士（*IS）汽车租赁公司等等，恐怕大家都不会觉得陌生，这些都是ITT公司被分解的产物，正因为如此，当年克劳士比先生认为这么一家举足轻重的机构在质量管理方面一定有它的独到之处，可让他大失所望的是，它竟然“不懂质量”，一直在梦游，亟需被唤醒和启蒙。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（7）
有一次集团召开高管会议，出席的79个人都是赫赫有名的大总裁、大经理。曾因提出并实践“多元化集团公司”概念，而被誉为“美国第一CEO”的哈罗德？吉宁先生（HaroldGeneen）首先发言：“我们今天先开个务虚会吧，总结过去，放眼未来，看看我们到底还有什么需要改进的。”
他的话音刚落，负责销售的老总就开始说：“是啊，国防部又在大力地表彰我们了，我们也确实值得表扬。不过，要命的是，我们的质量还很差，还有很多投诉啊！”
他的声音并不大，可当听到他小声地说了一声质量之后，78颗脑袋就刷地一下看向了一个人。没错，他们看的就是克劳士比，谁让他是负责质量的呢？
其实跟这个故事相类似的事在摩托罗拉公司也发生过。也是在一次高管会议上，他们的销售经理也是说了一声类似的话：“虽然我们的业务不错，但是我们的质量还很差。”就这么一句话，引发了高管们的沉思，进而引发了摩托罗拉的一场轰轰烈烈的质量革命。
现在，我们再来对照一下ITT。当78颗脑袋突然转向克劳士比的时候，克劳士比心想：“是时候了，我一定要敲打敲打大家！”
克劳士比先生说的“是时候了”，是什么意思呢？因为克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”所以，克劳士比认为是到了该“吐珍珠”的时候了。
于是，他不慌不忙地站起来。平时他都是笑容可掬的，不过这个时候，他却摆出了一副十分严肃的表情，他说：“你们都不要看我！我可以告诉你们，根本没有所谓的‘质量问题’。你们知道，我们质量人员从来不去设计一件产品，对吗？”他指着主抓设计的老总，设计老总点了点头。
“我们从来不去采购一个产品！”他指着采购老总，采购老总点了点头。
“我们也从来不去销售一件产品！”他指着销售老总，销售老总也点了点头。
“当然，我们也从来不去制造一件产品，从来不去做售后服务。那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”
他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看着他，似乎是在揣测他葫芦里面到底卖的什么药，于是，便接着说到：“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把