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利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，
当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部
组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产
品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必
须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算
各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个
别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能
运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中
于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42。庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美
国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有
率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱
母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实
行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，
就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表
现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对
此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一
种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，
很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，
即使牺牲利润也在所不惜。
43。伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成
功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于
以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家
说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比
其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以
尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部
的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙
伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全
力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以
及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两
种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发
展该事业的经理人。
44。有限市场求生之道
“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉
考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响
还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过
市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅
达6。5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却
激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产
有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会
更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，
这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅
速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法
则。
45。亚科卡成功的关键
70 年代，世界上出现石油危机，汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒
公司熟视无睹，木然不动，照常生产耗油量大的大型汽车，结果1978 年石油
危机再度爆发，克莱斯勒积货如山，每天损失200 万美元，到1979 年9 月，
亏损达7 亿美元，刨美国有史以来最高纪录，公司涉临破产，在这种形势下，
亚科卡接任了公司要职，并采取了一些整顿行动；大刀阁斧地裁员，削减薪
资13 亿，关闭6 个厂等等。从客观上讲，华盛顿当局的保证贷款，日本竞争
受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车
为主的一系列车型，深受消费者的欢迎，重新占领了大部分市场，足以与通
用，福特一决雌雄，成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年，克菜斯勒获得
了丰厚的利润，偿还了过去积欠的债务，1985 年，随着利润上升，成为三霸
中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为，克莱斯勒成功的关键在于更
进一步地对市场做正确的判断。
亚科卡在他的著述中则说：“我们的公关部门收到雪片般的来信，要求
我们推出二人座的雷鸟？？。而我们的市场研究人员也确定，市场上年轻人
旋风正流行，不只因为年轻人增加，而且因为年轻人比上一代受更多的教育。
因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后，得到一个
结论：过去艾德塞是一部没有市场的汽车，但是现在却是市场来找寻我们这
部车。”
46。罗林罗克神秘的“33”
在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面，都有“33”的数字。可没有人确
切知道它的含义是什么，由此而出现了种种猜测和说法：“我们的水源由33
眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20～30 封信，询问33
是怎么回事”。
不管别人把它看得多神秘，公司营销顾问约翰·夏佩尔当作一个有利的
营销机会；他说“我们产生了这样一个想法，历史上的天才或许能回答这个
问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想
呢？于是，公司制作了一个广告，上面有6 位天才在思考33 的意义。例如，
伽利略看见由33 颗星组成的星座，而爱迪生看见灯泡里有33 根灯丝。
这种广告不仅充分利用了人们的好奇心理，也是把罗林罗克啤酒与其他
啤酒区分开的好办法。结果获得了成功，尽管啤酒消费量下降了，但罗林罗
克的销售量却增加了1 倍多，从1985 年最低的44 万桶上升到目前的100 万
桶。夏佩尔乐观地说。如果关于罗林罗克的神秘传说是真的，人们可以期待一
年卖出它3300 万桶。
47。“把手表吊起来卖”
新加坡珍珠坊晨星石英钟表行老板徐约鸿，看见一名似有心想买表的顾
客在浏览窗商里的手表，可表厅里的职员介绍不周，缺乏做生意的口才，致
使生意没做成。之后，他对钟表行业进行了一系列的市场调查，发现当今手
表己进入用完即丢的时代。而且，消费者对于品牌也不那么重视了，因此，
他认为很有必要改掉以往那种把手表放在玻璃柜中传统的、陈旧的销售方
式，于是他将玻璃柜里的手表全部吊在墙上。
这种把手表“吊起来卖”的销售方法出现后，人们反应强烈，纷纷到该
表行一睹其趣，同时手表的销售量大大增加。
48。顾客欢迎的冬天的礼物
美国一家针织品公司，通过市场调查了解到，美国人时间观念极强，即
使对一件所购货物不满意，也不愿意办理烦琐的退货手续。为此，该公司采
取了寄发函件的形式，目标顾客推销毛衣。
获此函件的人，都全为那热情洋溢的措词怦然心动，不几月就销售毛衣
数万件。信函是这样写的：“阁下，美国冬天将临，在这个美好的国度，你
应该感到春天的温暖，本公司特为你准备了各款式优质毛衣，在冬天到来之
前，你若把所需的型号订单寄回本公司，你将以八折优惠价钱，获得理想的
货品，可以先穿后付款。如阁下对本公司的毛衣不满意，试穿后可退货，分
文不取。”
随信，该公司还附有各种款式，各种尺寸的毛衣价目表和订货单。
49。德国食品店的营销策略
德国的阿尔弟食品超级市场，创建于1948 年。经过40 年的经营，到1988
年时，它的连锁店已发展到1800 多家，几乎遍德国的大小城镇。当时的营业
额已超过60 亿美元，成为同行业中的佼佼者。是什么原因使它常盛不衰，顾
客如云呢？其成功之道，得力于它的营销策略。
阿尔弟商品之所以能吸引众多的顾客，主要原因是它的食品价格低于其
他商店。在食品销售过程中，质量和价格是最关键的环节，在保证质量前提
下，价格就成了主要的竞争条件。阿尔弟商场就是紧紧抓住食品的这一特点，
经过周密的策划，制定了三点营销策略，一是直接从生产工厂或农场进货，
并且自己加工一些品种，成本当然低于其他商店；二是商场没有豪华的设施，
加上销售自动化，节约不应有的费用支出；三是薄利多销，吸引更多的顾客。
由于呵尔弟各种食品价低，前来购买顾客熙熙攘攘，尤其到了周末更是水泄
不通。
50。“星球大战”全线出击
科幻片《星球大战》，是美国著名导演乔·卢卡斯于70 年代中期拍摄的。
在它公映之际，产生了非同寻常的轰动效应。人们要问这是为什么呢？其实
答案很简单，在此片推销过程中采取了“全线出击”的战略。
1975 年，当这部影片停机后，没有立即公映。采取了全线出击战略，先
写一部同内容的小说，到1976 年10 月，小说写好了。又过了6 个月，在与
出版社洽谈好后，电影才开始上映。与此同时各种版本的小说，连环画也与
读者见面，并充斥了美国的出版发行市场。不仅电影院售票口排着长长的队
伍，而且小说也占据畅销书之首。
由于《星球大战》倍受观众和读者们的欢迎，其续集《帝国反击》、《外
星人》、《星球旅行》等上市后，同样引起轰动。与《星球大战》有关的唱
片，贴画，饮料，服装，玩具等更令人目不暇接。
51。美国乳品大王的“四步曲”
王斯图·伦纳德是美国著名的乳品大王，他经营着世界上最大的乳品超
级市场。他的超级市场年销售总额达1 亿美元。如此高的销售额，他是怎样
创造的呢？伦纳德说：创造刺激顾客购买欲望是我成功的秘诀。这一秘诀的
具体实施分四步，即“四步曲”销售法。
第一步，伦纳德在超级市场门口放上一头打扮漂亮的奶牛。不时地向顾
客摇头摆尾，好似向顾客表示欢迎。走进市场大门后，迎面耸立着一头活灵
活现的塑料奶牛，奶牛旁边站着一位哼着民歌的牧牛机器人。顾客有置身于
牛羊成群的海洋中的感觉，从而对乳制品产生强烈兴趣，希望从乳制品上得
到一种快乐的享受，这是第二步。第三步，当顾客走进售货大厅，两只活泼
可爱的机器狗，每隔6 分钟唱一首有关乳制品的逗人的曲子，使顾客产生强
烈的购物欲。当顾客在各式各样的商品中穿行时，扑鼻而来的是各色果味的
奶香和烤面包的清香。令人馋涎欲滴，产生品尝的行为。
52。“欲扬先抑”的妙计
几年前，北方某鞋厂生产出一种新式女皮鞋，准备投放市场。但根据市
场调查和推测，这种鞋如果一下子投放市场10 万双，就会饱和。企业策划人
员为了增加销售量，推出一条妙计，即“欲扬先抑”“市场需求饥饿”销售
法。他们第一次投放市场时，先投放8 万双，使预测中的2 万人得不到满足，
形成一种“需求饥饿”。
这个策略是基于对消费者心理的研究和调查，多数消费者认为紧俏商品
总是好的。厂家有意让自己的产品供不应求，在消费者心中形成紧俏商品的
感觉，反而会刺激人们产生购物欲。这一招果然奏效，他们在投放了10 万双
后，市场仍然是供不应求。这一制造市场“饥饿”的销售法，真可谓是匠心
独运，别出心裁。
53。伊藤一夫的商店
伊藤一夫的，“大青年号商店”，实际上是流动汽车商店。他的这一创
意，使他在与固定店铺的竞争中，大获全胜。
流动汽车商店，是用大型汽车并把它们都涂成红色，上面写着“大青年
号商店”。车子内设计的优雅美观，在玻璃的反照下格外的光明灿烂。车子
外，装饰着各种不同颜色的电灯，美妙动人的音乐，不时地传入人们的耳中，
给人一种心旷神怡的感觉。
由于这种商店随时随地都可售货，不仅为顾客送货上门，为消费者提供
了很大的方便，同时也为他带来了可观的经济收入。随着经营规模的扩大，
伊藤一夫又在东京成立了“大青年流动商店公司”，主要为经营流动商店的
人士提供服务。如流动商店的经营方法，装饰方法，以及优雅气氛的制造等。
他直接经营的“大青年号商店”，社会效益和经济效益显著，使他名利
双收。
54。“沙雕季”吸引众多旅游者
以其别具一格的促销手法吸引了众多游客，也制造了相当轰动的话题，
成为假日旅游中被媒体报道的对象。
鉴寮海滨公园的“沙雕季”是由茂众企管顾问公司企划的，并邀请沙雕
金氏世界记录保持人柯克·盖瑞，以神奇多样的沙雕自然艺术，组合成实体
绵延25 公尺，高5 公尺，宽8 公尺的水晶宫世界，使传说中的龙宫、龙王及
虾兵，蟹将均出现在沙滩上。这种结合建筑技术、艺术创作及沙雕艺术的新
潮时髦，自然吸引了大批前来参观者。此外，主办单位配合沙雕季举办的沙
雕夏令营，亲子沙雕竞赛等热闹有趣的活动，使传统海滨浴场除戏水游泳之
外，更增添了多样化，丰富化，趣味化的游兴。
这一年夏天的鉴寮海滨公园，在台湾的观光旅游区中，出尽了风头。这
主要的还在于它的规划与创意，能将行销观念带入体闲旅游的活动中，这是
值得称许与肯定的。
55。丰田的销售策略
日本丰田公司，为了确保汽车销售的市场，采用了一些“以迂为直”的
经营策略。他们的作法是：
①从解决城市的汽车与道路问题入手，成立“丰田交通环境保护委员
会”。通过投资修路和建“人行道天桥”及对交通问题的调查研究缓解了交
通拥挤的现象。
②为儿童修建汽车游戏场，从小培养他们对汽车的兴趣。
③开办汽车学校。1957 年丰田公司投资4 亿多日元，创办日本汽车学校，
让更多的人学会开汽车。
以上这些活动，在一般人看来，是平常小事，但它是一种“以迂为直”
的经营战略，为汽车工业的发展开辟了广阔的前景。从而达到开拓市场，增
加销售，提高效益的目的。
56。全世界规模最大的补习班
从1982 年开始，日本的补习业出现组合，补习班之间纷纷加盟或以连锁
的方式扩大经营，改变了10 多年前的各自为战，散兵游泳的状况。其中最为
成功的是田部井昌子所办的“关塾”。
田部井昌子是受其在家电市场中运用的连锁经营方�