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第24节：第4 章 让他人积极效力的攻心术（4）
人都有自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。以学生来说，当他们每一个人想自己的成绩变为比原来的更好时，就会有打垮竞争对象的意识，所以就会更加用功。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。但是如果以直接的方式说：“他就是你竞争的敌人”，效果不会太理想。因为这样好像给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，他反而在心理上产生反抗。
有位中学教师，他经常以学生的意愿来编排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一来，学生之间很自然地产生竞争心理，因而会用功读书。
有位经营者聘请了一个长年为他开车的司机，最近这个司机的工作态度散漫，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个经营者毫无安全感。然而，这个经营者并不直接责骂他，只是若无其事地说：“你也认识Ａ先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，从来都不迟到早退。”这个经营者只说了这些，就不再多说了。那个司机当时没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了３６０度的大转变。因为自己当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。
这个资深的司机，心里一定想不能输给Ａ先生，所以他才努力工作。以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争的对象存在，那么你的成功率就达到８０％了。
走动管理法
西方工业发达国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。
日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求白领们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。
美国某著名大公司的老板也曾下令，要求把分布于全球６６个国家的一万余个分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们走动管理，提高经营效率。
走动管理对于中国来说，其实也不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅打成一片”，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动管理还是有着异曲同工之妙的。
第25节：第4 章 让他人积极效力的攻心术（5）
西式快餐连锁模式的发明者之一——麦当劳总裁克洛克，在走访了他的３０多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会儿，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了３天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令。过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，克洛克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法。下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐。”
另外，走动管理最适用于离第一线比较远的高层主管。组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，便于做好政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
本章小结
生活中时时选择使用积极性的字眼，最能振奋我们的情绪，反之，若是选择使用了消极的字眼，就必然很快地使我们自暴自弃。遗憾的是我们经常不留意所用的字眼，以致错失唾手可得的大好机会。
人都有自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。
第26节：第5 章 让他人主动帮忙的攻心术（1）
第5 章
让他人主动帮忙的攻心术
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别怕给朋友添麻烦
很多人不肯寻求帮助的理由是怕给别人添麻烦，或是怕被别人拒绝丢了面子。其实你的心理完全不必这么脆弱。对于你的求助，大多数人还是很乐意帮忙的，给他们一个机会帮助你，他们也会感到开心。即便真的遭到拒绝也没什么，大不了还是自己动手。为什么不尝试一下呢？
小雨换了新工作，要搬到另一个城市居住。这份新工作需要她投入大量时间去熟悉，可新租来的房子还没有来得及粉刷和装修，她实在抽不出时间。这时她想到了好朋友妮妮，妮妮是个自由职业者，最近恰好工作不忙。最重要的是妮妮不断地更换居住地点，对装修房子经验颇多，自己可以趁机向这个能工巧匠多学几招。可是她一直在迟疑，始终犹豫不决：这事看起来不太合适吧？让妮妮从一个城市飞到另一个城市，花好几天时间为我的新家干活。她为此做了一星期的心理斗争，终于鼓起勇气拨通了电话：
“妮妮，是我，小雨，我想问问你，你最近忙吗？”小雨把这句在心里默念了千万遍的话迟疑地说出来了。
“不忙啊，你有什么事吗？说吧。”妮妮爽快地回答。
“哦，是这样，我想，你能不能，能不能过来帮我看看房子怎么装。要是你没时间就算了，真的没关系。”小雨一口气把这些说完，紧张地等待着答案。
“好啊，没问题，我正好出去散散心，就当旅游了。还有人管我食宿，多好。”妮妮愉快地回答。
听到这里，小雨心中的一块石头落了地，事情就这样简单？
事情就是这样简单，她根本不必如此紧张，因为最终这个决定取决于对方，你的要求是否可行，她自己会进行判断和决定。大部分的人都非常热心，尤其是你在过去曾经给予过帮助的人。如果你并不确信对方是否会答应，担心听到“ＮＯ”，那不妨先问问自己，你们的友谊是否已经足够坚固并经得起拒绝。
第27节：第5 章 让他人主动帮忙的攻心术（2）
当然，如果不想遭到拒绝，你也需要适当注意一下表达方式。当你在寻求别人帮助的时候，要让对方感觉你寻求的帮助非常必要而且对你非常重要：“这事可能有点麻烦，但对我来说真的很重要”，而且也要懂得给对方台阶下：“我很理解，这件事对你来说可能有些难度。做不了没关系，我再想想别的办法。”当然，在寻求帮助的时候，最好能让对方觉得日后当她们有困难的时候，你也一定不会袖手旁观。即便没有永远的朋友，也会有永远的利益。
求助不会破坏你的形象
日常工作中，向同事甚至老板寻求帮助，比如请他们延长一些工作的截止时间，或者询问反馈和意见，这并不会让你看起来能力不够，相反这表明你是一个很懂得团队合作、非常具有团队精神的人。也许你自己会感觉到自己的一点点脆弱，但这也表明你其实是想把工作做得更好。
小王刚被任命为部门经理，对他来说这个新职位有许多需要学的东西。因为没有经验，当下属有问题询问时，他往往会自己花费大量时间搜寻各种资料来解答。其实他自己明白，如果他问一下同级的其他经理或是一些老员工，问题解决得会更方便和快捷，自己也不用这么忙碌。但他没有这么做，因为他担心在自己任职的初期，向同事寻求太多的帮助，会让领导认为提升他是一个错误。
你一定会认为小王的担心是正常的，因为几乎所有人都认为独立完成工作会让人觉得更有能力。但不寻求同事的帮助其实是种资源浪费，事实上同事们都很希望其他人向他们寻求专业上的帮助。如果小王浪费太多时间在找资料这种琐事上，就不能腾出更多的时间来进行别的更紧急和重要的工作。要知道，适度地向同事求助，还可以迅速和他们建立起更好的关系。
你一定要这样想：偶尔向别人寻求帮助，是一种优点和明智的选择。因为这表明你能清晰地分辨自己能掌控和不能掌控的事情，并且懂得事先进行合理安排。也许，向别人求助，会揭露一些你自己并不得意或并不高兴的事情。但承认自己的不完美并不丢人，即便你不承认也没有人觉得你是完美的，给自己增加点烟火气息没什么不好，或许会让人觉得更亲近。
你需要提醒自己，学会适时地向别人寻求帮助将大大有利于扩大自己的社会交往。事实上，当你愿意放下架子，承认自己有那么一点点脆弱时，作为回报，别人会乐意给予你帮助。尤其是女性，更没有必要为了争一口气或是证明自己的能力而让自己累得精疲力竭。太多独立坚强的你会让人敬而远之，需要帮忙的时候不要紧闭尊口。
学会自己先批评自己
第28节：第5 章 让他人主动帮忙的攻心术（3）
当一个人认为自己可能会被人指责时，不妨以先发制人的方式先数落自己一番。因为人心是很奇特的，当对方发觉你已承认错误时，便不好再多指责。
如当你有求于对方时，一开始你就说：“我这可能是无理的要求”，“我说这些话可能有点嗦”或“我说的话可能过分点”。
此时，即使你说的话确实令对方感到厌烦，对方也不会因此当面指责。如果反复使用，反而更能加强效果，使对方轻易地听完你的要求，并接受你的要求。
美国心理学专家卡耐基在其《美好的人生》一书中，讲了他的一段经历：
从卡耐基家步行一分钟，就可以到达森林公园。他常常带着一只叫雷斯的小猎狗到公园散步。因为他们在公园里很少碰到人，又因为这条狗友善而不伤人，所以卡耐基常常不替雷斯系狗链或戴口罩。
有一天，他们在公园遇见一位骑马的警察，警察严厉地说：“你为什么让你的狗跑来跑去而不给它系上链子或戴上口罩？你难道不晓得这是违法吗？”
“是的，我晓得。”卡耐基低声地说，“不过，我认为它不至于在这儿咬人。”
“你不认为！你不认为！法律是不管你怎么认为的。它可能在这里咬死松鼠，或咬伤小孩，这次我不追究，假如下次再被我碰上，你就必须跟法官解释了。”
卡耐基的确照办了。可是，他的雷斯不喜欢戴口罩，他也不喜欢它那样。一天下午，他和雷斯正在一座小坡上赛跑，突然，他看见那位执法大人正骑在一匹棕色的马上。
卡耐基想，这下栽了！他决定不等警察开口就先发制人。他说：先生，这下你当场逮到我了。我有罪。你上星期警告过我，若是再带小狗出来而不替它戴口罩，你就要罚我。
“好说，好说，”警察回答的声调很柔和，“我晓得在没有人的时候，谁都忍不住要带这样一条小狗出来溜达。”
“的确忍不住。”卡耐基说道，“但这是违法的。”
“哦，你大概把事情看得太严重了，”警察说，“我们这样吧，你只要让它跑过小山，到我看不到的地方，事情就算了。”
那位警察也是一个人，他要的是一种重要人物的感觉，因此，当卡耐基责怪自己的时候，唯一能增强他自尊心的方法，就是以宽容的态度表现慈悲。
如果我们免不了会受到责备，何不自己先认错呢？听自己谴责自己不比挨别人批评好受得多吗？你要是知道某人准备责备你，你自己先把对方责备你的话说出来，对方十之八九会以宽大、谅解的态度对待你，就像那位警察对待卡耐基和他的爱犬一样。
得寸进尺，进门登高
人有一种想保持一致形象的需求，人们不愿意被看做是反复无常、莫名其妙的。或者是因为懒得解释。这种情况下，比乍一上来就提出比较高的要求，要更容易接受。这就是心理学上的进门槛效应，也叫得寸进尺效应。
第29节：第5 章 让他人主动帮忙的攻心术（4）
美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟做过这样一个实验：他们让自己的助手到两个普通的居民小区劝说人们在房前竖一块写有“小心驾驶”的大字标语木牌。
在第一个居民区，他们直接向人们提出这个要求，结果遭到很多居民的拒绝，接受的人仅仅只有１７％。而在第二个居民区，他们先请求众居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字，这是很容易做到的小小要求，几乎所有的被要求者都照办了。他们在几周后再向这些居民提出在自家房前竖立“小心驾驶”标语木牌的有关要求，这次的接受者竟占被要求者的５５％。
为什么同样都是竖牌的要求，却会有如此截然不同的结果呢？这是因为当你对别人提出一个貌似“微不足道”的要求时，对方很难拒绝，否则，似乎显得“不近人情”。而一旦接受了这个要求，就仿佛跨进了一道心理上的门槛，就很难有抽身后退的可能。当再次向他们提出一个更高的要求时，这个要求就和前一个要求有了继承关系，让这些人容易顺理成章地接受。
心理学家Ｄ？Ｈ？查尔迪尼做了这样一个实验：他代替某个慈善机构进行了一次募捐活动。在募捐时，对一些人说了这样一句话：“哪怕一分钱也好”，而对另外一些人则没有说这句话。结果，前者的募捐比后者要多两倍。
这就是说向人们提出一个微不足道的小要求时，人们很难拒绝，否则就太不通人情了（先进门槛再逐步登高，得寸就步步进尺）。为了留下前后一致的印象，人们就容易接受更高的要求。
比如一个推销员，当他可以敲开门，跟顾客进行交谈时，其实，他已经取得了一个小小的成功。在这种情况下，如果他能够说服顾客买一件小东西的话，那么，他再提出进一步的要求，就很可能被满足。因为那位顾客之前答应了一个要求，为了前后保持一致，他的确会有较大可能性接受进一步的要求。
一次，一个旅游团不经意地走进了一家糖果店。他们在参观一番后，并没有购买糖果的打算。临走的时候，服务员将一盘精美的糖果捧到了他们面前，并且柔声慢语：“这是我们店刚进的新品种，清香可口，甜而不腻，请您随便品尝，千万不要客气。”如此盛情难却，恭敬不如从命。旅游团成员觉得既然免费尝到了甜头，不买点什么