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人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向，就是组织内部的每一位成员都有参加决策的权力。领导者必须明白，要使组织中每一位成员尽到责任，就必须给职工权力。只有这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等现象。这些现象都应该尽量避免。
互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。
松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”这尽管也是提问，但下属却难以对答。
如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。
松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。
领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。
任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织兴旺、发达的关键。
最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？
松下却有他自己的看法：
正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。
发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合作的高层领导层结构。
还有一些问题是值得我们研究的：
第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。
第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。
第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的生死存亡。
以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。
松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这两种领导风格所导致的最织结构；
其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；
其四，建立与社会协同合作的关系；
最后，处理重大危机问题。
每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。
科学地组建高层领导层结构。
怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢？
第一，注意选拔主导型人才。
在大型组织的群体中，如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分，不外乎有三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。
凡主导型人才，他们注重人的本身的内在价值体系，对自己的认识很深刻，在人的群体中，常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性，并能在工作中证实自己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者，他们通过自己的行为影响着其他许多人。
凡依附性人才，他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响，属于角色的接受者。这种人所表现的行为，是一种顺势行为。在群体中，他们往往能较好地完成组织指派的任务，但自己却缺乏主见，更少创见，他也只能依附于别人。当然，现实生活中并不存在截然的主导型和依附型人才，这两种类型只不过是一种理想的状态，多数人乃是主导型和依附型兼而有之的中间型，只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次中，低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为，大型组织的整个使命，只有依靠各个低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值体系，而忽视整个目标的完成，那整个组织的使命就可能失败。
在中层领导者中，则应较多地启用主导依附中间型人才。其中，中层组织的规模越大，主导型成分亦应相应地增加。这是因为，中层领导者依然要执行高层的使命；但是，由于他所管辖的组织规模大了以后，怎样才能更好地完成高层的使命，也需要有较多的创见和对下属的影响力。
对于组织中的高层领导层而言，则无论如何应以启用主导型人才为主，而绝对不能启用依附型人才。这是因为，大型组织中，中、低层解决不了的问题，必然集中到高层中来，也就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来源一般相当广泛。
第二，重视高层领导层的智力结构。
为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：
有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；
有善于行动、沉着、镇定、坚毅顽强、迅速果敢，执行能力很强的人；
有善于处理人事关系，协调矛盾，涵养很高，能以沉默态度创造良好气氛的人；
有群众关系十分密切，能充当群众利益的代表的人。十分明显，这四种素质的人几乎不可能同时集中在一个人身上。所以，高层领导层的智力搭配乃是十分重要的一环。怎样才能建立有效的高层领导层智力结构呢？一般说来，应从分析高层领导和管理的任务入手，根据任务的需要来选拔合适的人选；
将每一项高层任务明确地指派给一位对此负有直接与完全责任的人员承担；
无论被指派的人的资历、年龄、职别如何，他一经被指派为负责某项高层领导职务，他就应当是一位全权的高层领导者。任何高层领导者，不得干预或代替下属的工作，以免造成管理层次的混乱，陷在事务堆里不能自拔。
第三，保证高层领导层团结的措施。
高层领导层成员中不同智力特点和素质结构，自然地向人们提出了另一个必然的问题：既然高层领导层中有几种不同素质的人一起工作，他们的性格差距又如此之大，如果他们之间出现了不团结的现象该怎么办呢？这无疑之中又给高层领导层增加了一个新的难题。
谁都知道，共产党人以解放全人类为己任，最讲团结，最讲大局。但是，在实践中，也总有一部分人做不到这一点。也难免会有一些意想不到的情况发生，当出现了这种情况之后，除了进行教育、或绳之以纪律外，领导学、管理学家们认为，要想解决高层领导层的团结问题，首先还应当有一套科学的模式和办法。只要认真执行这套模式和遵守这些规范，高层领导层的团结问题是可以解决的。
任何高层领导层，它不仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受每个成员私人之间关系的影响。要做到这一点，高层领导层成员之间应当遵守一些必要的规范和准则：首先是任何高层领导层中的一员，一旦领导层明确他在某一方面负有基本责任时，即表示他在这方面拥有最后的决定权，而且，他的决定也就是整个高层领导层的决定。做不到这一点，领导层成员之间就会互相倾轧、干预，这无异于争权夺利，结果必然瓦解整个领导层的权威。
其次，高层领导层中的任何一个成员，绝对不允许对本身不负责任的事项有所决定。当这种事降临到他身上时，他应当交付给对此负责的成员，最为明智的方法是连个人的意见都不要表示。
另外，高层领导层中任何领导成员之间的行为表现，并不需要过分地互相亲热，但也绝对不允许互相倾轧。一旦离开了高层领导层的会议室之外，成员之间既不能互相标榜，更不能互相责备、批评和蔑视。不管每个领导成员的个人脾气如何，只要身为高层领导者，就必须做到这一点。
再者，高层领导层中，必须有一位最有才能、最有威望的人当“班长”。他是高层领导层中的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。在一般情况下，他善于集结和归纳领导成员的智慧和建议。当领导成员之间发生严重分岐、无法统一时，为了工作的开展，他通常握有最后的决定权和否决权。
最后，当任务涉及到权力不明、责任不清，或者任务的权限超出本身管辖的范围之外时，领导成员应当主动请求领导层集体讨论，最后再由组织委托某一成员作决定。这种分工合作的集体领导原则，对于执行任务是非常有利的。它会使领导层成员人人明白决定对于整个组织将会产生什么影响。
怎样才能掌握领导层孚众望的技巧。身为高层领导层中的一员，特别是高层领导层中的第一把手，他应当完全地明白：他的一言一行，既可以促进领导层的团结，也可以破坏领导层的团结。在这里，他是起着重大作用的。因此，一个有效的高层领导层和一个差劲的高层领导层，会在一系列行动上表现出不同之处。
一个差劲的领导层，通常会有一些不尽人意的表现：蓄意责难：领导层中的一部分成员，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或无意地攻击另一些人，使领导层的集体产生离心倾向；
逞强好辩：领导层的一些成员遇事强词夺理，固执己见，激起他人的厌恶感；
浪费时间：随便召开无准备、无效率的会议，第一把手常常作冗长疲劳的“轰炸”演说，使集体无法处理实质性的问题；转变话题：领导层成员不遵守会议宣布的、要研究解决的中心议题，扯三拉四，甚至强行改变会议的中心任务，违背原来的目的，把会议引向歧途；
炫耀自己：领导成员遇事表明自己聪明能干，处处夸大自己，把自己当成立于“鸡群”之“鹤”；
抱怨牢骚：对上级的方针政策处处表示不理解，排斥领导层中任何人的积极意见和建议，总是摇头晃脑：“行不通！”“我不同意！”“我早就试过了！”“纯系无稽之谈！”……拉帮结派：为了达到个人的某种目的和利益，总想拉拢一部分人，然后扶植亲信，游说煽动，私下许愿，损害集体的功能；
毫无主见：见风使舵，人云亦云，随和大家的意见，任人摆布，不知道真理和原则是什么；
存心不和：当某些成员在领导层中达不到自己的目的时，就借故寻衅闹事，分裂集体；
分化离间：这是存心不和的进一步发展，走向秘密的、或者公开的组织小团体，将整个机构分化成若干派系，在群众中捅出领导层的内幕，或在幕后控制领导层的活动；
强制推行：一种情况是高层领导层中家长式作风盛行，当第一把手的意见得不到通过时，便行使其决断权和否决权，硬性推行自己的意见。另一种情况是集体的民主空气已经淡薄，各持己见，互不相让，迫使第一把手不得不强制推行某种方案；
轻举妄动：一种情况是领导层集体的知识、智慧、才能不够，轻率地作出了不负责任的决定。另一种情况是领导层中的主要成员没有耐心与集体反复协商，主观武断，草率行事。十分明显，一个高层领导层如果能消除种种恶劣的表现和不利因素，就有希望成为一个有效的高层领导层，这也就是高层领导层孚众望的技巧所在。
要想消除这些恶劣的表现，还需要有一定的技巧：
周详准备：凡需要在领导层中集体解决的问题，必须事先作周详准备，对于问题，要有分析，有见解，有解决它的初步对策。这样做能给领导层中每个成员一种印象；这个问题是经过深思熟虑之后才提出来的；
清晰明白：为了使领导层中每一位成员更好地理解所提出的问题，要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有吸引力，不罗唆，不重复，主要论点精益求精，润饰之花絮恰到好处。这样，领导层讨论中才不会出大的偏差；
善于发问：发问是领导层成员平等协商的有效工具，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，以避免过激的言辞，使人听之生畏；
全面评价：高层领导层中的第一把手应当十分重视全面评价。在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否能被采纳