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一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。
2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。
当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。
3。当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。
遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。
四、为什么绩效考核实施困难
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向：
1。过去的记录
因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。
2。相容性
我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的
话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。
3。近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。
4。独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。
5。盲点效果
主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会
计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。
6。高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
7。无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。
□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下：
1。完美主义的主管
主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。
2。部属唱反调
对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3。特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。
4。弱队的一员
弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，
影响出头机会的大小。
5。朋友效果
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可
想而知。
6。6。
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得
的还要低得多。
7。人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。
8。自我比较效果
主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。
□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有：
1。企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是
为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。
2。绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内
容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保
这种绩效考核方式会有效！
3。考核态度、方法不当，导致结果失真
其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只
是借口），而委托他人办理考核工作；二则由于再努力于考核，仍难免有疏
忽或不公平之处，为减少部属不平，干脆采取轮流分配方式评定成绩。（2）
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义，人情优于公务，以致于不能公平合
理。
4。受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的，事实上，考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”
的错觉，拒绝提供有关资料与信息，而无法专注于工作方法、技术的改进。
5。特权阶级的干预，使考核失真
特权阶级者，往往在进行考核作业时，自恃其特殊身分而作无理的要求，
例如加薪、升迁等。而在另一方面，人事部门的人员或考核者，却又常俱于
权势或刻意逢迎，不依据实际情形考核，不仅考核制度无法建立权威性，也
打击了员工的工作士气。
6。考核标准已过时，忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变，考核办法恐怕不合时宜了，
如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考
核成绩的运用是否适当？这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。
7。考核难以公平合理，造成偏差、误解
其主要原因是：（1）技术上的困难。包括考核表的内容不当；考核的标
准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。
准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。
□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析，大概可分为三项：
1。制度本身
考核与辅导的目的冲突：考核标准无法明确化，人格特质的选择不当；
考核方法的不当；有些绩效无法量化；高阶主管的态度不积极；无法运用在
人事决策上。
2。考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性；如将工作上的某些表现
类化到其他方面；喜欢以人与人作比较；常以第一印象为主，与我同类者得
高分：不管表现均评为中等；太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。
3。回馈无效
遇到下列情况，回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚，员工将拒绝提供
资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确
的变数，需花太多的精力；只强调员工所犯的过错。
□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度
是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序：
1。在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。
2。 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还
是为了人员的成长与发展？
3。依不同之目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4。 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。
5。决定考核的方法及实施程度、步骤。
6。 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特
质。
7。决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差，要能了解
工作内容，才能评估出优劣，最重要的是，他要清楚地知道考核的目的为何。
8。建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。
9。让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展。
10。 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管
则需扮演辅导者的角色。
则需扮演辅导者的角色。
人体需要定期作身体检查，以得知健康情况，如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的，企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏，原定
目标的达成情况，若有管理上的问题，也能及早发觉并速谋因应对策。此外，
更积极地说，绩效考核也可用来激励员工的士气。
绩效标准在整个考核过程中（不论考核单位绩效或员工绩效）是重要的
一环，但却常常被人忽略。
因此，设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目
标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使
考核工作的效果大打折扣。
□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以
下是某工厂过去。。 6个月产品零件不良率的一些事实：
1。以。。 1周之不良率计，良好的情形是。。 2％。有。。 2周达此标准。
2。 单周不良率最高达到。。 15％。此种情形被视为全无品质管制。
3。除了前述。。 3周外，单周不良率在。。 3％到。。 10％之间。3％共有。。 3次，10％有。。 2次。
4。 过去。。 6个月的总计，单周不良率平均为。。 7％。
5。3％到。。 4％为特优。
此时，如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准
可能设定在。。 4％的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则
可能设定在。。 7％。
选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此，在上述范例中的绩效标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是
7％的不良率比较恰当。
□绩效标准的特征
一般而言，有效的绩效标准必须具有下列八项特征：
1。标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作，他应该只定出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。
2。标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或
个人的努力可以达成的。
个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事，不幸的是，双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清，并习以为常。
4。 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司，这在激励员工时非常重要，况且
它又是绩效考核的依据，兹事体大。
5。标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，因
为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡
量的，就无法控制。”
6。 标准有时间的限制（也就是有效性）
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日废时时
才能得到，则某些考核将失去时效性，而没有多大的价值了。
7。标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的，所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的，而不应该是特别准备的。
8。标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说，绩效标准可以根据新方法的引进，或根据新设备的添置，或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。
□谁来制定绩效标准
大抵而言，绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二：一是希望借员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成，较为妥当。
而让员工参与订定绩效考核标准，有以下三种途径：
1。主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2。部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所
定标准并不一定就成为定案。
3。主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径，以“第一种方式”的可能功效最差，其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见；而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心，而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效，则
主管须倾听部属的不同意见，而且使部属相信该项标准是可更改的。
“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的，因为双方面均付出相当的时间与精力来制定
合理的标准。再经讨论后，应可产生最好的绩效标准。
□标准要有多少项
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
总而言之，虽然绩效标准该有多少项，在合理性上并无定数可为依循，
然而，多项标准对担任考核的主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌
握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际�