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握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。
六、绩效考核的过程
绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年
或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及
核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单
位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果
为何。
因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。
第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，
及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，
一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进
绩效所必须的。
如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主
管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的
标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核
过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正
确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的
所为和成就来判断。J。C。弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，
称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩
效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表
上，其上用标题将资料加以分类。
这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列
16项具关键性的要求详细
说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各
占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色
区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示
出表现是好是坏。
依据
J。C。弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事
情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并
非如此。
“关键事件法”共有三个基本步骤：
1。当有关键性事件发生时，填写该表。
2。摘要评分。
3。与员工进行考核面谈。
J。C。弗兰根建议此三阶段应于
6个月内完成，而考核之面谈以半小时到
一小时为宜。他将这套办法简述如下：
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实
需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了
解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新
的表格，而是一种新方法。
如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会
有偏差，员工也无法公正地接受考核。
在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下
两个主要来源获取这方面的资料：
两个主要来源获取这方面的资料：
工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、
是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次
数。
（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服
务的对象。
□考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以
下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：
·不符标准
·符合标准
·超出标准
·表现杰出
考核表（范例）就如下页所示
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
目标。。 3
细节。。 ______________________________________________
__________________________________________________
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
V。绩效改进
将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工
改进的建议
范围改进行为
考核人签名。。 ______________考核人主管签名。。 ____________
日期。。 ____________________日期。。 ______________________
考核人主管的评语。。 （可不填。。 ）
__________________________________________________
Ⅳ。新年度目标
目标。。 1
细节____________________________________________
预期成果________________________________________
预期阻碍________________________________________
如何解决？______________________________________
目标。。 2
沟通能力──口头、文字沟通的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
人际关系──上司、部属的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
决策与判断──分析问题与决定适当行动的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
自发与创新──发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
适应性──配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
Ⅲ。摘述
与前次考试（日期 ）相较，综合绩效的水准：
□改进□相同□退步
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼，也有
些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”、和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下：
“不佳”：经常地令人不满意，离标准尚远。
“平平”：偶而达到标准，通常略低于标准。
“好”：一直能达到标准，偶尔超出标准。
“很好”：经常超过标准，偶尔会未达到标准，也可能超出标准甚多。
“优秀”：经常远超出标准。
如果绩效考核的目的是在改进绩效，则“平均”一字应避免使用。因为
“平均”这个词含有与他人相较之意，而不是与标准相比较。为了要改进绩
效起见，对每一个人都能确定地指出他在每项考核标准上所须达成的程度，
这点非常重要，如此才能知道他的优点与应改进的缺点。如果绩效考核的目
的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进绩效，那么“平均”一词就可以用
了，而此时个人绩效是与他人相较的结果。
□自我评估
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
如果部属也有机会给自己打一份考核表，最好是和主管所使用的同一种
格式，他们两人就可以并肩坐下来逐项核对两表的差异。这样做能够造成轻
松的气氛，而使考核正确且客观。如果双方都已尽量客观地去填写，而且工
作要项及绩效标准都已明列，双方的结果应该不会相差太大。
具有自我评估观念的主管，要对部属说的是：“你的参与很重要。可能
有些你所知道关于你的绩效的事情，我不知道。我很希望你能有机会将这些
告诉我，让我也晓得。我会注意听、也会仔细考虑，再做最后的考核”。
假设主管要采用“自我评估”，下列几项因素值得牢记在
1。应及早通知部属，如此才能做公平的考核，起码应有
3个星期的时间。
2。应该告诉部属自我评估的理由，以及在面谈时将如何利用自我评估的
资料。
3。明确说明表格使用的方法。
4。促使部属做客观的评估，而不要过分争取（把自己评得太高），也不
要过分保守（把自己评得太低）。
5。主管应向部属保证自我评估一定会予以采用，促使评估更为公平。
总之，考核过程应以系统而客观的方式进行。首先从各方面搜集资料，
其次将绩效与先前所设定的标准相比较，重要的是在于部属要能接受且认为
它是公平的。最好的方式是，让部属先自我评诂，再与主管所考核的相比较。
自由开放的讨论能协助完成一次公平的考核作业，并为双方同意接受。如有
不能协议之处，主管应做最后决定，但在大多数情形下，协议都应能达成，
而不用主管行使其权力。
□如何进行自我评估
在进行考核的过程中，由于任何公司的年度考核工作都能发挥多样的人
事考核功能，但由于其功能太多，时间太长，遂减弱了考核的时效性和明确
性。同时，当工作表现所获致的回馈不够明确或效果不显著时，主管和员工
一样，都会为自己的表现是否被组织肯定而深感迷惘。
1。具有激励作用
任何公司的年度工作绩效考核都能发挥多项的人事考核功能，但由于功
能太多，会造成下列缺点：
（1）减弱考核的时效性和明确性。
（2）员工经常把年度考核的记录当作薪资调整的依据。因而将它视为索
取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。
取调薪的程序，而损害了考核的意义和效率。
它制造了员工怠忽职守的机会。
更由于考核期间太长，容易造成员工混水摸鱼的心理。此时，若能使员
工定期自我评估其工作表现，在心理上会比每一年总是由老板考核来得舒
坦。
实施自我评估有下列优点：
（1）它能激励在职者的工作表现并促使其在工作上负更多责任。
（2）它是在职者自我的考核，因而执行的频率可视情况而随时增加。
（3）它能明确地将考核项目限定在工作态度和表现上，因而不致与薪酬
或升迁等其他的问题混为一谈。
（4）减少考核混淆，促进员工适时又准确地改进其工作态度。
2。四个有效程序
上述所提的自我评估和公司考核的方式相似，不过它的精神在于特别注
意考核过程的监督性和有效性。其程序为：
（1）自我评估
每位被考核者首先应就其过去
3个月内的“中心工作任务”加以分析，
并记录自我实际的处理情形。他可以在“优异”、“适切”和“不足”三个
等级中自我考核。
若主管的主要任务之一是考核员工，则他可自我考核其表现为：①仅例
行公事地考核员工；②按时考核；③依照各人实际的表现，确实考核员工，
而非凭印象妄下断语。综合上述考核标准，再配合其他相关因素为自己的表
现等列分级。
另外，自我考核的其他基准尚包括：经费控制、整体规划、决策制定、
安排训练、授权程度，以及协调沟通等。与这些职务相关的考核标准是：能
否确实有效地实践该项职务？被考核者必须根据这点，对自己的行为表现评
定等级，而不做任何笼统模糊的评语。
（2）请同事协助考核
重视自我考核结果外，须再将考核结果至少予一位同事过目，以参考他
人的意见。不过，所选择的这位同事须符合下列条件：
①熟知受考核者的工作性质。
②与受考核者无工作上的竞争性。
③与受考核者无深厚交情，不致包庇。
④值得信赖。
这位协助考核的同事须注意观察两件事：
①在特定期间内，受考核者的表现是否与其职责所在相吻合？
②任务实践程度有多少？
然后，这位同事可依据这二点结果，给予受考核者评定等级。当然，他
也可以加注意见，请求改进。
（3）请直属部属参与考核
请部属评定自己工作表现的等级确实必先具备高度的信心。但部属的看
法确能反映其长官受爱戴的程度。在征询部属的意见时须注意某些技巧。通
常属下对上司不敢直陈缺失，所以最好避免询问个人的意见，口气改成：“若
我询问小组里面的人员对我的表现，你想大多数的人会如何回答”。这样的
口吻可减少属下直言规谏的窘迫和顾忌。
（4）（4）
经过自我、同事和属下三方面的考核，自我定期职务考核及诊断己完成
简明的书写格式。由于受考核者应将此书面形式呈交其上司，作成总评，语
气上应力求客气。例如：“我近来一直在注意自己的工作表现，也参酌了某
某同事的意见。这张考核表上各项目应当呈请您批示，才能更完整有效。能
否请您于一周内帮忙评定何者适切、何者不足，让我知道如何改进？”
3。特色与结果
上述的考核过程看似复杂，但实际上却未必。因它具有下列特色：
①考核结果的文字叙述力求简洁。
②受考核者能即时知晓考核结果，不拘泥形式。
③考核资料的焦点只集中在受考核者当前职务上的表现。
除了上述特色外，自我评估尚能获致下列结果：
①考核者本身要担负起全部责任。他并不是被动地接受别人的考核，而
是在整个考核过程中，扮演了主动、推展的角色。
②考核标准是具体行为的表现，而不像“忠诚”、“莽撞”等抽象含糊
的性格描述。
③在正式考核会议中，许多附带功能（像调整薪资、升迁机会等），在
进行自我评估中消除，员工之索取代价心理和怠惰、混水摸鱼都可避免。
七、有效执行绩效考核的关键原则
在进行绩效考核过程中，会遭遇到许多困难，主管的考核不符更会引起
员工的不满，并且使得企业用来作为奖惩或人事调动的依据，以及提升工作
绩效的目标无法达成。因此，除了应用一些方法及技巧外，如何有效推行更
是相当重要的。以下还有几项原则应加以掌握、运用。
□考核功能为强调工作目标
1。强调工作目标
近年来绩效考核的功能和做法已大幅度改变。在功能方面，它不冉只强
调考核员工过去的工作表现，而更强调如何改善员工的绩效，使员工未来有
更优异的表现。在作法上，也不再如此神秘，而倾向于明白地告诉员工，过
去的工作表现以及未来的工作目标。
这种新的作法，实为人力发展工作上的一大突破，它不但融合了目标管
理的精神，也充分地考虑到员工的人性面。
2。了解考核的主要功能
在大部分企业里，薪资、奖金大都依据员工绩效考核的好坏来核发。其
目的是在激励工作表现良好的员工，警惕表现欠佳的员工。这一项功能是绩
效考核长久以来所扮演的主要功能。
绩效考核的结果亦可用来作为人员升迁调动的重要参考指标。例如，经
济不景气时，公司如需裁员，那么绩效考核结果就可扮演相当重要且有参考
价值的情报。
绩效考核的另一功能是协助员工改善工作绩效。一般企业可要求主管每
半年或一年定期与员工进行一次成绩效率考核面谈。利用这个机会，让员工
知道他们的优缺点，并且指导他们改进，以使未来的工作有更好的表现。
此外，绩效考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”，例如，一
位秘书在档案管理、人际关系�