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也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达
成，但一般在拟订短期计划时，常易忽略长期计划的需求，甚至短期计划和
中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料，定期检查两者是
否已达成整体的配合，务必使两者相互配合彼此呼应，成为一完整的计划体
系。
□目标结构
□目标结构
目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的，执行时努力的标的
与考核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的
依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整
体目标的达成，将全年度的重要工作，设定有系统的目标，仗组织内每一阶
层的工作人员，都有具体的目标为依循，亦即作为努力的方向。
组织存在的价值既在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员亦应设
有一定的工作目标，以表达所致力于组织目标的事务，目标管理有融合个人
目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究，说明一个人在致力于完成
自己所承诺的特定目标时，其所产生的推动力，能使个人的潜在能力变成实
际的成果。同时一个组织的总目标，就在个人的潜能变成实际效果的情况下
获得完成。
一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目
标，按组织层级发展下去，形成目标网。具体言之，任何组织都应该有他明
确而具体的总目标，在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必需要
有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，
由数个部门目标支持总目标，同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门
目标或单位目标。目标气目标间左右关连，上下一贯，彼此呼应，融汇成为
一体。
2。目标网——目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工
作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体
的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目
标设定会谈方式逐级建立其工作目标，自然形成目标的连锁体系，亦即所谓
“目标网”。
目标连锁体系的建立是从总目标（0ver…all0bjective）开始的。总目标
依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种，年度
总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责，但实际
上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而
得。总目标订定后，应依次订立业务部门目标（Line 0bjec…tive）与幕僚部
门目标（Staff 0bjective）。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主
要任务，其目标应先订定，然后再订定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工
作是协助业务部门以发挥其最大功能，其目标的订立必须主动配合业务部门
的目标，然后再依次由上而下订立各阶层的目标，这是目标网的主干。通常
可分四个层次。
（1）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完
成的期望。
（3）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上而下传到组织的
末端去，如此，由组织的高层级到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系
——目标网。
——目标网。
1。设定目标应考虑的因素
目标的设定既不能仅凭想象闭门造车，更不能好高骛远，纸上谈兵，而
应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求，就是单凭个人
的理念所做的决定，倘无客观事实支持，容易造成空中楼阁，可望而不可及。
所谓客观环境，管理导航——企业目标管理手册
包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等，分述如下：
（1）政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体，基本政策不容更改，
但国际与国内情势，时有不同，政府的政策方案自需随时因地制宜，因事制
宜，因时制宜。
（2）社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统（S0… eial System）
的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施
都需要考虑社会化的目标，也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。
（3）经济的因素。经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的
时所应用的手段。20世纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会
包含着重要的经济因素和意义在内，同时政治也多受经济条件的限制和影
响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而
定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素的配合，将难完全实现目
标。因此如何考虑经济因素，运用有限资源，设定适当目标至足重视。
（4）技术因素。自。。 18世纪产业革命以来，随着工商业的发达与科学的
进步，各种生产、制造、管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术精粗与
社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时，无视技术
因素，其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共
行政或企业管理均有莫大的便利与功效，但是由于缺乏普遍的了解、技术运
用的不够熟练、基础资料的不切实际等技术问题，反而会产生相反的效果，
形成欲速不达的现象。因此目标的设定，对于各种技术因素不能不予考虑。
2。目标设定的方法
对于目标的设定，可采思维创造的处理过程（Pr0cess 0fThinking），
决策的处理程序（Pr0cess，。。 0f Decisi0n Making）或其他科学方法来决定，
兹分述如下：
（1）思维创造的处理过程。依照隆德尔（Frederil G。 R0n… dall）
的说明，可从下列五个步骤，决定最适当的目标。
①对问题理解（Sensing）。
②收集、分析、整理有关问题的资料（Preparati0n）。
③对资料作详细的分析和考虑（Incubati0n）。
④鉴定可行的目标方案（Illuminati0n）。
⑤对可行的目标方案作实际的试验（Verificati0n）。
（2）决策的处理程序。李吉非认为可依下列程序处理：
①选择决策时机。
②分析客观环境。
③认定目标方案。
④检讨每一目标方案的可能结果。
⑤从各方案中选定最适当的方案。
⑤从各方案中选定最适当的方案。
科学方法。应用科学的法则，对目标的订立，先经过调查、试验、
分析等程序，作为决定目标的依据。
总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行，重大工作的目标固应多
方考虑按前述方法进行求得确切目标，对于较简单的工作或平常的业务目
标，也可由直觉（Iniuiti0n）、事实（Facts）、经验（Experience）和信
念（C0nsidered 0pini0n）来决定。
□原则
欲使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，各管理学者虽各执己见，
但一致认为须列举其原则以供理论研究与实务推行的依据。
综合各管理学者的理论和实际经验，归纳目标设定应该具备下列。。 10项原
则。又为便于详细分析及应用起见，特将此。。 10项原则以“六何”方法说明其
每一原则系属何事？为何？
如何？何人？何时？何地？并列举实例，以增加目标设定的印象。
1。何事
各层级的个体目标须能支持共同的总目标。
2。为何
（1）依据现代组织原理，乃由个体组成整体及由整体发展个体。组织的
基本目的，就是要将一个机构内的一切活动，有效地组织起来，以发挥整体
的最高效能。
（2）行政机关施政的目标，在达成国家的大政方针（或称国家利益与国
家目标）。因此必须分门别类、分工合作、各尽其职、才能发挥“科技整合”
的精神，集中个体力量，达成整体目标。
3。如何
（1）制订总目标时须力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因
素，促使次级单位对总目标要求事项，能充分了解与确能接受。
（2）赋予次级单位的个体目标，亦须简明扼要，同时亦须考虑各层级所
具备的条件。
（3）运用目标会谈方式，商订总目标及赋予各层级目标，进而策订整个
机关的目标网。
（4）于执行过程之中，随时注意各次级单位的执行状况，如发现偏差，
立即加以纠正，以统一步调。
4。何人
（1）上级主管对次级主管的督导协调。
（2）次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。
（3）上级机关与次级机关对于幕僚的协调。
（4）管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5。何时
（1）计划目标策订前。
（2）计划目标策订间。
（3）计划目标执行过程中。
6。何地
三、目标与战略
□战略制定
□战略制定
战略的重要性
对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针
和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发
展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其
正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某
些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业
相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的
盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，
把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战
略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。
经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知
的美国。。 IBM公司的成长。在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮
的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的
中型企业。1947年，第一台计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一
台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机，当时工业界流行的看法
是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但。。 IBM公司的创造者托马斯·沃
森（Th0mas Wats0n）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最
主要的用途是数据处理领域。于是他为。。 IBM公司制定了新的战略：集中力量
研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务
的计算机。正是这一战略，使。。 IBM公司在。。 1953年就率先推出了。。 650型商业数
据处理用计算机、并在头5年中就卖出了。。 1800台。这个数字是当时最权威的
市场研究人员对整个。。 20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两
倍。也正是这一战略，使。。 IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。
要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的
程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。
下图给出了战略制定的程序，下面我们以企业战略为例，对制定战略的各个
主要环节作一个简要的说明。
2。问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦
（A；bertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”那
么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢？
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当从下述三个方面出发，即
我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这
三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到
底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途
的市场？”要回答这些问题，就要进行战略分析，而且还需要运用想象力，
要摆脱以往的经验和现状束缚，尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。
3。战略分析
战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征
和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细
分、行业组织分析和竞争对手分析。
（1）市场细分。所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用
户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
市场细分的一般方法主要有两种：①按一个主要影响需求的因素细分，
例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按
两个以上影响需求的因素细分，例如，按收入水平和年龄范围进行细分。在
市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种
产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如
何进入目标市场并占据什么地位的问题。
（2）行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处
的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等
问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和
变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数（0。C。
Herfindahl Indcx）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业
（一般是前。。 4位或前。。 5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市
场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：
式中，C n——X是行业市场前几位企业的绝对集中度。
绝对集中度反映一个企业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为
发达国家的一个基本的经济统计指标。
行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒
的因素主要有：
a。规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总
产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
c。控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业
通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就
越困难。
d。专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可
构成行业壁垒。
e。最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。
f。政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。
对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防
御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定
“入侵”战略提供依据。
（3）竞争对手分析。制定战略的实质，是为了获取相对于竞争对手的持
久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的，就必须对竞争对手进行分
析，做到“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面：
a。竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产
品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自
我估价，战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。
b。技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和
技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、
销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争
对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销�