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制度可能更为有意义，所以以下将详述目标管理的技术面。
在。。 1945年出版风行一时，以迄于今，尚被人乐于谈论的管理实践之类的
（Practice of Management）书中，德鲁克（Druck… er）先生首先提出目
标管理与自我控制的主张。他认为企业的各级主管必须以目标来统合各个不
同成员的不同贡献，以达成企业的总目标。若无计划良好及方向一致的分目
标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及浪费的可能性
越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表现上的要
求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他有何
期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最
高目标才有达成的希望。
德鲁克先生强调目标管理的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种错误
领导的因素。第一种导致错误领导的因素是过份强调个人技术第一，以致每
个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们之目的，使整群
企业成员变成散沙；第二种导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人
所好，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，
使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫；第三种导致错误领导的因
素是不同层次的见仁见智观点，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一
定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。
为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克先生提出以目标来贯穿各阶层
努力方向、程度及奖惩的中心。他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向
目标而集中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，
以求个人行为符合团体的目标。
我们可从目标的内容、目标设定的基础、目标的挑战性及达成性、目标
的项目、目标的期限、目标的设定及目标的测定等等来探讨如何实行目标管
理的方法。
理的方法。
目标的内容
目标的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助
什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明更上级人员的
目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的
内容能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，
则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。
2。目标设定的基础
目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。
通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位及个人
工作配额（Qu0ta）来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来
计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程
度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问，目标设定的基
础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
3。目标的挑战性原则
目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员
的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。
若水准太高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在
失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及
潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料
与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都
不知道，只有等事后才发现，而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上
用场。如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计
划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。
4，目标的项目原则
每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、
工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定
数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。
毫无疑问，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标
的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太
多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几
个新单位，或增加新人来帮助该个人。
5。目标的期限原则
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、
自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标期限的最好方法是“甘
特计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为
1周、2周、1月、3
月、1年、2年。。每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精
神很难表现出来。
6。目标的设定原则
工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其主管；可为所有部
属与主管；可为主管本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为
机器设备。当目标的设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管
理；当设定人为部属本人与其主管时，称为参与式管理；当设定人为所有部
属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
7。目标的测定原则
每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测
定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，
等于石沉大海，浪费精神与时间。
要测定目标的达成度，首先需要建立情报回道（lnf0rma… ti0nFeedback）的路线、方式、速度。普通进度情报的回送以送给执行人为主要，
送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字比较为佳；而其速度越快越
好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采
取纠正措施的力量。若无自我控制，目标设定等于浪费。
至于目标设定是否要书面化的问题，须视情况而定。不必一定将非常细
小的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式
为佳，一则可提醒双方（主管与部属）；二则帮助思考具体化。
三、参与式设定目标的步骤
因为企业组织成员可能很多，组织结构层次也可能很多，各机能单位的
工作性质不同，所以参与式设定目标的方法最为通用。
1。基本步骤
主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标设定过程时，自己应以何种
步骤来进行。通常步骤为：
（1）确定上级已设定大目标及本单位所承诺的目标。
（2）将本单位目标与所属单位的职能性质发生关系。
（3）将所属各单位的承诺目标转移为较具体的工作项目。
（4）为各项工作项目设定完成时间及测定标准（指标）。
2。准备会谈程序
（1）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应向上级说明。
（2）事先个别与部属检讨各个工作范围、一般环境与条件及达到目标的
途径与手段，并指出部属应担任的角色。
（3）交换意见，听取该员对于上述目标的意见和看法，讨论该员最合适
的工作项目为何。
（4）征询部属能否胜任愉快；以建立部属的负责能力。
3。准备资料
（1）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目收集简要资料。
（2）（2）
（3）发出通知，约定会谈。
4。会谈的种类
（1）直接会谈
这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，主管与部属
的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人员发挥
他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原则
下，予以启发、加以诱导。
（2）间接会谈
此一会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业主管
不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，
使各级单位全体人员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务
量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。
（3）集体会谈
性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力方始能完成
者，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，始
能在一定期限完成者，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同
会商、分别承诺、互相支援，用以达成共同的目标。
5。会谈技巧
（1）气氛要轻松，态度要认真。
（2）表现会谈目的。
（3）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或
有自卑感，仍需诱导鼓励其发言。
（4）把握要点，发掘问题。
（5）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
（6）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿
坚持己见或意气用事。
（7）会谈要点要记录下来，互相承认。
（8）会谈时间不要太长。
（9）地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
（10）杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，
专心于目标会谈。
（11）利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
（12）培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表现对达
成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。
6。 会谈工作
（1）确定概念
除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工
作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第
一次谈到他的工作目标。
（2）检讨交换
与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行之各项目标的感情，并
说明这些目标的内容。
（3）（3）
使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并决定自身的职
责。
（4）奠定基础
如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，一定要再广泛
的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必
须要有一个好的开始。
（5）深人讨论
工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免以生硬、严肃
的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况之
下，应该让部属用他自己的语句去决定自己职位的主要职责。不过，主管自
己所想提出附增于部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必须
同时提出，深入讨论、琢磨，最终，必须导致主管和所属工作人员的会谈意
见趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系、意见非
常重要，也就是工作目标的初步界限。
（6）草拟目标
经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通的纸张或表格写下
来，开始草拟各项工作目标。
（7）决定目标
讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来
主管和工作人员所要做的事，就是决定各项工作目标的重要性并按顺序排列
起来。
四、合作的目标管理
1。一对一的目标管理
先比较独裁和参与的一对一的目标管理。第一种，也就是较独裁的组织
中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下；第二种，上级一张列有属下
工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会；第三种，属下准备一
张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，上级
修改和修饰之；第四种，上级与属下各自准备一份列有属下工作目标的表，
然后彼此协调，决定工作的目标。
先抛开独裁式的一对一的目标管理在长期使用可能产生的缺失，一般的
目标管理仍有许多的缺点。第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多
工作的相互依赖性，尤其是管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目
标的最佳调配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同之处为，它
并不能经常改进上级和属下间的关系。上述的缺点，在独裁式和参与式的目
标管理中均存在，只不过是独裁式的较为显著而已。现在让我们看看产生这
些缺点的原因。
（1）管理的相互依赖性。许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体现
管理工作的相互依赖性或互助性。每一个管理者在一种具有垂直的、水平的、
斜线的复杂网络中工作，他能否达成工作目标，完全依赖在此网络中其他管
理者的讯息传递、合作和支持。管理的相互依赖性，在幕僚级主管使用目标
管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使用目标管理的困难，在此
我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的
经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，
幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理
和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道
理的。
我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的
经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，
幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理
和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道
理的。
目标的相互协调。目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有
效协调，那就是说，它较佳的调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当
然是一种期望的好处，但必须体现出一对一的目标管理，将这种协调的责任
完全担负在上级的身上，由于在此种目标管理的过程中仅有一位上级与所有
的属下是正式的接触之故。事实上，上级的功能就好像目标的中央处理中心。
我们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上
级能在一对一的基础上，适当地协商直属他管辖下的目标，但这并不能说已
解决了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非
正式或偶尔地传递这些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不
知道。从另一方面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递讯息，那么彼
此的目标将会更有效地协调。
目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情
况扩大。
（3）改进上级和属下间的关系。经常地，参与式的一对一的目标管理对
于它将改善上级与属下间的关系，被一般人所称颂，但是并不是所有的研究
都是这种论调。举例来说，Cosi和
Carroll发现经由仔细规划过的目标管理
计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级并没有感受到他与属下间关
系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况的原因，但是另有学者
提出解释。Kerr相信由于典型组织上的阶层，创造了一种阻碍改进上级与属
下间关系的地位差异，举例而言，在一种稍微独裁的组织中，实施目标管理，
由于地位差异使属下不敢向上级所决定的工作目标提出意见，就是在属下参
与较多的组织中，也由于地位差异，阻碍了目标管理所预期达到的成果。
Levins0n也注意到这点，由于介绍上级与属下间的对抗性，将会很容易地妨
碍了彼此间的关系。同样的
Cosi和
Carroll也发现相同的目标管理计划，在
属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改善，
也许地位差异与对抗性也存在这组织中的上级与属下间。
上级所扮演的双重角色——教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属
下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两�