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他们的回答如果是：“最近，那家公司的职员来吃饭，多半点的是速食面和阳春面之类，其他很少。”
“听说经营不太顺利，生意也不太好。”
这就是“信息”！当然，对于所得到的消息，还要加以求证。
如果业务员回来报告的情形和调查的资料有出入时，当然需要到公司去探视一下，以“陪业务员到公司拜访”为理由。然后，再参观他们的工厂作业情形和仓库存货等。
如果发现他们仓库内的货品原封不动，存货还相当多的话，就表示生意不好，货品滞销。照这情形看来，就必须更进一步调查公司的真正财务状况，否则如果公司一旦倒闭，自己才不致于被拖累。
业务会议剧增
最近建筑业竞争得非常激烈，有关的公共投资也受到限制，就因为这种趋势严重，导致
很多建筑业者陷入困境。
每次要去拜访这些公司时，总会碰到他们在开会。业务员聚在一起讨论如何争取业绩，或是用什么对策解开目前公司的僵局？甚至连董事长和总经理也参加讨论。这时你想要找董事长的话，就会碰到他老是关在会议室里不出来。你是没有办法找到他的。像这样，公司的营业政策会议如此频繁，就显示出公司已有危机存在，因此要提高警觉了。
业务员的职责是对外接洽生意，收集商业信息，了解客户经营情况和研究如何提高业绩。如果只是让他们整天坐在会议室中提出口头报告，连最起码的拜访、联络客户和信息分析都不能做的话，公司业绩不能提升则是可以想见的。有必要的时候才开公司会议，一些不值得讨论的事项，就不必浪费时间。畅销的商品不是光靠开会就能想出来的，大工程的承包，也不是在营业会议中产生的。这些都要靠积极的营业活动，因此，业务员勤于奔走，才是上策。
大都理化游乐园创立于1965年，在1983年5月宣布负债60亿日元。公司初创时，兴建了一栋“那须高原别墅”，1970年又兴建“伊豆绿色新村”，同时也开发“三岛新屯”的用地。业务鼎盛时期，每年营业额为100亿日元。
但是从1973年第一次能源危机起，业务开始衰退。1974年时计划建设长崎县高尔夫
球场，及“长崎绿色乡村俱乐部”，这期间因为资金不足，在1976年停工。当时打算将
公司的不动产——千叶县鸭川市区内，价值20亿日元土地出让，结果并不理想。1976年5月，三和银行和飞岛建设等债权人，劝董事长召开公司重整会议，清算一下资产，裁减公司职员，进行不动产处理事宜。
1983年4月期的营业额只有9亿，比起鼎盛时期还不到一成。鸭川的土地、长崎的高尔夫球场有地皆卖不出去，公司无法重整，只好宣布倒闭。但是债权人建议开重整检讨会议以前，公司已经召开了无数次的“营业对策会议”，也就是所谓的“业务会议”。结果还是不能挽回颓势。
公司步调开始混乱
公司内的步调不协调，是引起员工纷争的最大原因。譬如罢工，对于中小企业的经营影
响最大。公司制度一旦失去规律，想重新再改进，就要费一番苦心了。如果制度越来越乱，那更是十分可怕的事情。
柜台小姐，等于是公司的一面招牌。虽然公司的负责人是董事长，而她只是公司的一个小职员，但却代表着公司的形象。
各行各业中，每家公司柜台小姐的仪容神态，大部分都是和蔼可亲，有礼热心。如果她的态度强悍，对拜访的客人板着眼，爱理不理的；要通报的事不立刻去通知，只顾自己和同事谈话，让客人久等；甚至做事故意拖拖拉拉，随随便便。像类似的这些行为，都是不正常的现象，其中必定有原因。
公司有这种情况发生时，可能是柜台小姐对于公司抱着不满的心情，或是公司内有不可告人的事情发生。平常上班时间，公司职员一定不敢迟到。可是最近到了上班时间，公司职员都还没来，一个钟头后才姗姗来迟。要是真有这种情形，这家公司的经营状况就值得注意了。又如公司职员一个一个相继辞职，办公室内，其他的职员每天迟到也不觉得难为情，总是若无其事地大摇大摆走进来。有这种情形的公司，这就是破产前兆。
时代变动急速，受社会风气的影响，许多人都不太愿意呆坐在办公室里。不过这有工作性质上的差别，有的是因为工作呆板单调，必须坐在办公室；有的工作则较富变化，进出办公室的次数很多，气氛自然不同，不可一概而论。但一般来说，如果公司内，男女职员常常打情骂俏，谈话举止不守规矩，这也是令人产生反感的事，总觉得不像个办公室。若职员老是在聊天，将正常业务忘得一干二净，把工作场所变成聊天聚会所，这是非常不好的现象。 而最严重的是职员们挪用公款或将公司的库存货品偷卖出去。而且次数越来越多，这是公司最大的损失，会加速公司的倒闭。但是，一般偷东西的职员却认为这只是小事。而所以造成这种行为的原回，多半是工资太低，发放迟延。虽然，他们知道那是犯罪行为，但是仍然照偷不误，认为不值得大惊小怪，心想：“反正是公司的钱，公司的商品拿来用，又有什么关系？”
以上种种现象的发生，大都是公司的经营方法错误，造成制度混乱，董事长以下的职员不肯认真工作。这样下去，不倒闭几乎是不可能的事，所以也是危险的讯号。
职员怨声载道
业务不振，公司每月亏损，经营者当然明了公司的状况，却束手无策。
上层人员焦心地忙于公司资金周转，而内部管理方面必然会松懈。业务员虽然也是忙进忙出，不过，他们心中却想：“现在生意这么坏，再跑也是白跑。”因此“营业活动”变成只是做做样子而已，大家整天到咖啡馆去消磨时间，还不断的批评上司的作法不对。结果把时间白白浪费掉，并没有为公司赚一毛钱，当然业绩就一直走下坡了。
会导致这种情形的原因，大致如下：
（1）要再重新训练这些业务员几乎已不可能了，因为平时太过放纵，缺乏管理。
（2）公司的实情被干部知道。职员们因为明了公司底细，信心动摇，于是辞职的辞职，批评的更大放厥辞。
（3）公司对职员无法实行再教育。俗话说：“倒闭的公司是因为没有教育好员工。”这样会使职员不再听命于公司。虽然，每个月公司的亏损超过收入的两倍，但如果经营者能拿出勇气做彻底改革，那要想重振业绩，也是很有可能的。
（4）部分职员看透公司未来的前途之后，做出不正当的行为。例如乱报帐、从中取利和收佣金等等事情就会发生。
有一家在照相机行业很有信用的公司，平时专门办理照相机分期付款。后来因为经营高
利贷的生意发生问题，于1984年10月宣布破产，负债226亿日元。
“照相机分期付款公司”是联合各地方的同业公司，共同出资创立的。包括：佳能照相机、米诺达照相机等，制造工厂有25家，用品工厂约50家，其他零售店也有1000家左右。
营业项目包括：复印机出租和代办各类相机分期付款等。1984年7月的营业额约167亿日元。后来，因为照相机销售很差，总经理在没有经过公司会议通过前，自作主张将资金放高利贷图利，金额为80亿日元，结果被倒帐，公司损失惨重，经营上更加困难了！
最后各股东——如佳能照相机、
第二章哈佛经理弊病诊断（上）
经管人员无能症病例
经营者相当于公司的脑
人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。
大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。
小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。
脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。
由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。
如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。
无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢？如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。
此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回
事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”
、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受
到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种
这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。
“订货型企业”有一定的顾客（包括来往客户，需求者和订购者），由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。
订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。
因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。
“预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。
经营能力不足症
我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为
过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。
即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒：
“不好意思再收您的礼物了！高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧！”
当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对