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鱼类食品。1978年以前，每年营业额高达64亿日元，但到1982年时，降低到50亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着减缩。
此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公司经营更日益困难了。
1983年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于因资金短缺、周转不灵而宣布破产。
因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生存呢。
□ 公司运营满五年
巴特维学术研究所，创立于1984年4月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设42家补习班及进修班在日本是分支最多、组织最庞大的学术性机构。没想到，却在同年的11月，经营才不到一年，就以负债额13亿日元，宣布倒闭。
在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。
该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注册费的7％为佣金，平均一个月的收入为8000万日元。如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在福岛计划开发观光墓园。投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。
为了分析巴特维失败的原因，笔者特别为各企业的生存年限作一统计表：
1983年倒闭的公司中，未满6年的占40。4％，6年至10年的占22。4％，10年至16年的占18。6％，16年至20年的占6。8％，20年以上的占11。8％。
成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危险了。
不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了3年的公司，并非就一定不会破产，以1976年破产公司的比例而言，未满6年即倒闭的公司占59。3％，满16至20年的占3。3％
，满20年以上的占7。3％，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。近来，似乎站在领
导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构的变迁。老牌企业如果不
能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子尚不多见。
总而言之，与未满6年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。尤其是，刚满五年即将进入第6年时，更应提高警觉。
劳资关系过分紧张
日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。若有类似这种态度强硬
、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会被劳方剥削光。但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组织与之对抗。
工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢？这种不明事理的行为当然也是不智之举。
虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而严重影响工作开展及效率。
有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，公司营业才可靠。如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。 如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。
假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减少。倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做！”那么纠纷会日益严重，而且公司的倒闭是指日可待的！所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。
与某破产企业有密切关连
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一
段很长的时间和心血的。而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。
大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了！因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不
增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，
经营者应多加警惕。
主要客户开始变动
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交
易。虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆！
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。
同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，这也是危险的讯号。查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。
名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于1983年9月以负债35亿日元，宣布
破产。
该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数一数二的制造商。但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然卖不出去，业绩一落千丈。更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后只有倒闭。
库存货品有急激的变动
本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。本田公司
是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一！
库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压资金。但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或运动器材行等；早在数月前就开始存货了；就是为了适应夏季的大量需求。
一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，此外，还要看其货品库存量是否合理。倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号！
若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存货，那就有问题了。不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。
相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号！一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。
广岛快速冲印公司，成立于1958年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。
该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿日元的赤字。经与债权人协调后，公司让出50％的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。于是，在1984年8月宣布破产，负债额达日元23亿元。
所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。
市场上出现强劲对手
在商场上，被强劲对手击败而宣布破产的例子，多不胜数。因此“强劲对手的出现”也
就是一种危险信号。如果自己是资金雄厚的大型企业，最好往海外去求发展，不要在国内打击各中、小企业。
久保田运动器材公司的董事长，曾经是日本六大棒球队成员之一，在职业棒球队中是非常活跃的人物。由于他的经验丰富，因此日本的职业棒球队如阪急、近铁、南海、西武、广岛、阪神等队，及业余棒球队如日本生命、松下电器、住友金属等队所使用的棒球器材大多都由他供应，并且还批发给全日本各运动器材零售商。
1984年3月期，营业额达10亿日元。但是，后来遇到另一家大企业的竞争，营业额马上一落千丈，转为亏本经营。1984年12月，宣布破产，负债额达10亿日元。
日新教图公司，专做地球仪和教育用品的批发买卖，在同业间是第四大企业。1981年3
月期的营业额为日元32亿元。该公司的成立，严重打击了日本教图公司，因为他们从那儿把60名员工挖角过来，造成日本教图公司在1981年宣布倒闭。该公司大力拓展业务、扩充设备，才有今日的规模。
但没想到1981年，又出现了一位强力对手，使它丧失了大部分客户，销售停滞；不及半年，负债达15亿日元。加上累积下来的营业赤字5亿日元，资金周转急速恶化，终于在1982年元月，宣布倒闭，负债额25亿日元。
北海道丸吉食品公司，专门经营调味料和一般食品的销售，是北海道地区的大批发商。他所销售的食品中，一般食品占70％，罐头食品占25％；每期的营业成长率为10～20％。1980
年7月期的营业额为31亿日元。翌年同期的营业额为325亿日元。
近年来，中小型超级市场林立，零售店也相继成立，因此营业略受影响。没想到又出现了一位资金雄厚的强力对手，客户被拉走很多。为了维持营业额就改用削价出售的方法；虽然营业额增加了，但是公司净利减少，收支无法平衡，只好靠借贷周转。后来利息负担过重，资金周转不灵，很快地就在1982年2月宣布倒闭，负债额16亿日元。
丸吉公司破产的实例，说明了并非大型企业就是稳固不败的企业。一旦其经营方针有漏洞，竞争对手就会针对这个漏洞加以打击。所以，公司规模虽然大，相对地其开销及维持费用也多，营业额就算很高，如果净利少的话，仍然无法生存！
不利舆论纷纷出现
因为一时业绩恶化或资金调度不顺，而被同行间称为“危险”的企业，如果，经营者及
时改进对策，挽回恶劣局面，仍然可使业绩蒸蒸日上。
这时可以将不切实用的不动产变卖，转换成资金；或者是裁员，以节约公司维持费；或者是同向主力银行交涉特别融资，来舒解困境。以上种种都是渡过难关的方法。
但如果渡过危险期后，又再度被同行间传出“危险”的不利风评时，与该公司有交易行为的厂商，就要特别留意了，应提高警觉，仔细调查。
为什么企业界会再度传出该公司的“危险”信号呢？是否该公司的制造技术有缺陷，没有改进，无法与别家新产品竞争市场？或是经营者采取的应急措施不当？再不然，就是工会要求太过份，双方未达成协议？或者是，外销环境不利，造成外销业绩下降。
总之，朝着这几方面而去查探“危险”产生的因素，一定是公司经营出现漏洞，否则不会再度传出不利的风评。同时，有不利风评的公司，也应朝着这几个方面，寻求改革之道。例如改变营业方式或向银行申请疏通融资等方法，力求稳住公司状况。
但是无论如何，对“危险”信号，都必须经过仔细调查，不可只凭猜测，更不可因为别人的一句话，就停止与该公司的交易。如果只是向有帐目往来的银行调查，还是不够，因为银行员只会答复说：“到目前为止，没有不良记录，支票来往正常，但不知明日会如何？”最好是亲自或派专员去调查，直到证实的确有“危险”时，才可放弃顾客。
有一家专营运动用品的厂商，在1975年宣布破产，负债13亿日元。在1976年时，同行间就传出风声，说该公司营业不振，且同行对其评价不好。但是当时经营者以减少生产量和裁员稳住了情况，暂时止住风波。后来又遭遇强劲对手竞争，造成市场萎缩，于是库存量大增，资金冻结，它却又将大笔资金投在关�