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已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢复、整顿
等方面作了极大努力，到1984 年，纯益是1980 年的2 倍，营业额增加了2/3。
多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为
主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会
影响获利而拖垮公司。
18。库尔斯啤酒转败为胜
科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质
与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行
销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984 年，尽管库尔斯已扩张到另
外23 个州，但销售量与1977 年相比却没有增加，其领导品牌Coors Banqwet
的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19
个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。
但是，到了1985 年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负
增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7。1％上升至7。9％。
营业额达13 亿美元，纯益也有5300 万美元。
转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯
淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的
确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的
因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10 美元广告预算的大量强劲的广
告攻势。
库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。
19。竞争五大要点
在现在社会中，市场发展，变化莫测，产品生命周期缩短了2/3，产品
创新接踵而至，没有一种价格结构是固定不变，安全的，在种种新情况，新
问题的困扰中，关键还是管理者如何提高适应能力。对此，《财星》杂志进
行了概括，应主要把握以下几点：
①适应的起点是顾客至上。惠普电脑公司的一位员工告诉《财星》：我
们以前没听过目标群体深度访问法。但是他们一旦知道后，找了一群电脑采
购人员访谈，效果超乎预期地好，大令人惊讶。
②当竞争者掀起价格战时，先了解你的竞争者。德州仪器由于错误判断
不知道舰长电脑的成本非常低，才会以卵击石，结果在家用电脑市场损失了
6。6 亿美元。
③公司各部门的功能要相互了解。不能再让设计、生产与行销各自为度，
尤其在进行产品创新时，更要同心协作。IBM 公司为了便于协调，把设计、
生产置于同一指挥系统。
④研究发展，产品进入市场等，行动要迅速。要求工程人员，在市场界
定与产品设计未完成以前，先不要进行他们喜爱的大变革。
⑤也是在变化激烈时最重要的，在贪婪的购买者尚未行动前，先采取行
动购买别的公司，或是干脆加入另一个大公司，借着合资事业，无论在资金、
技术上有多充裕，总比一人独自奋斗要好。
20。亚都推销从洋人“开刀”
1988 年年底，北京亚都人工环境科技公司研制生产出了民用超声波加湿
器。在这种新产品还一时未被国人所认识的情况下，为了启动市场，他们选
准了在中国居往的“洋人”做为推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我
国开办的外国企业自然成了亚都产品的主要推销场所。亚都的推销员们挨门
挨户地向“洋人”送上加湿器，并声明先使用后付款，不好用不收钱。
这种办法还是起了作用。英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一
台，然而不到2 个月，使馆竟买下了100 台，同时还为英国驻蒙古使馆推荐
代买。美国电话电报公司开始只买了4 台，试用一段时间后十分满意，陆续
又购买了100 多台。日本是电器生产大国，日本人是不买别国的家用电器的，
日本驻华使馆、商社用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用
亚都加湿器后，竟对质量无可挑剔，硬破天荒买了30 台。在外企集中的赛特
大厦里，90％的外企办事处都安装有加湿器，而这些加湿器90％是亚都的产
从此，中国亚都加湿器名扬海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷
向东欧大宗走私的目标之一。
至此，亚都人才开始回过头来向国内市场进军。亚部最终走进了中国百
姓的千家万户。
21。只有一位乘客的班机
1988 年10 月25 日，一架波音747 客机从日本东京起飞，目的地是英国
伦敦。这架飞机是英国航空公司所属的008 号班机，它的乘客只是一名普通
的日本妇女大竹秀子。原来，在东京乘这架机的有191 名乘客，因为飞机发
生机械故障，其它190 名乘客都被劝说改乘别的航班，唯大竹秀子非乘008
号不可。独享该机的353 飞机座席以及6 位机组人员和15 位服务人员的周到
服务。且有人估计说，这次只有一名乘客的国际航班使英国航空公司至少损
失约10 万美元。但在世界各国来去匆匆的顾客心目中，换来了一个用金钱难
以买到的良好形象。
22。“吊胃口”销售法
几年前，中国南方某衬衫厂新设计了一种女衬衫。根据预测，这种女衬
衫的市场销售量为10 万件。为了完成销售任务，该厂的销售人员想出了一个
与众不同的办法：不把市场需要的10 万件衬衫一下子抛出，而是只投放6
万件。这就使40％的潜在消费者一时买不到要买的衬衫，致使这种衬衫一时
间在市场上成为抢手货。
推销员十分清楚，消费者都有一种共同的购物心里：愈是畅销的商品，
愈是想争购。这家衬衫厂有意使这种新的女衬衫在市场上保持供不应求的紧
张状况，造成市场“饥饿”感，而那些没有买到这种女衬衫的消费者，又都
翘首等待该商品的上市。在这种情况下，厂家把保留的4 万件衬衫投入市场，
自然会出现争相购买的局面，果不出所料，衬衫一上柜，立即销售一空，提
前完成了销售任务。
23。柯达公司醉翁之意
美国柯达公司被称为彩色软片的王国。经过10 年的潜心研究，该公司于
1963 年同时在27 个国家推出大众化的、袖珍型全自动照相机。
这种相机可以自动摄影，不分层次，老少皆宜。一经上市立刻引起27
个国家的轰动。同年2 月28 日，纽约及世界主要都市都举办记者招待会，首
次公开发表柯达10 年秘密研究的成果。并明确宣布：“柯达相机的专利，本
公司绝不独占，允许全世界所有的厂家仿造”。
对此，很多人都不理解，众说纷纷，胡乱猜测柯达公司的真正意图。不
久，柯达公司的醉翁之意就显露出来了。自从“袖珍型全自动照相机”问世
后，各国厂家纷纷仿造，又由于使用方便，成为抢手货。随着自动化相机进
入千家万户，柯达公司的胶卷席卷了全球，照相机市场的扩大带来了柯达胶
卷市场的扩大，柯达公司正是通过放弃专利，来扩大照相机市场，最终达到
扩大胶卷销售市场的目的。
24。登门赠送广告样品
易洁牌洗衣粉，是一种含有酵素的洗衣粉，它之所以能完全取代普通洗
衣粉在欧美市场中的地位，除了其功效很高这一原因外，还得益于它对赠送
样品的精心安排。
易洁公司在进行“派员登门赠送广告样品”时，首先认为对于样品的分
量不宜少。分量少的样品，不易普遍引起消费者的重视，也不易使消费者试
用出有满意的效果。于是，公司放弃原来准备的小包样品，而改赠价值5 元
的盒装样品，并决定首批以先赠送5 万份为目标。
赠送时，其第一步是决定赠送对象的标准，禁止推销员任意随便分送。
例如购买力，需要情况，知识水准等等，都列为选择赠送对象的条件。第二
步，规定推销员必须将样品送达各家庭主妇们或各商店主持人的手中，告诉
他们这件新产品的优点，并当面将样品拆封。这样做的目的，是要让主妇们
真正试用，使样品不致被搁置不用。第三步，过一个星期或半个月再去访问
一次，听取反应。
这种赠送样品的做法，进度自然比较慢，但收获的市场效率、则确实可
靠得多。在赠送推销过程中，公司对推销员的工作还特别注意考核。“易洁”
迄今所获得的理想的市场效果，就在于他们长期以来对这种销售法的运用。
25。“花王”的营销策略
在日本，花王就象宝洁在美国一样，是家庭日用品市场中家喻户晓，首
屈一指的企业。它囊括了清洁剂和卫生用品将近50％的占有率，这种市场地
位不是一朝一夕就能获得的，当然更不是花招或噱头所能奏效的。这也是花
王公司副董事长佐川幸三郎语重心长有感而发地强调的“行销”真义的原因。
当许多行销人员认为所谓行销“创意”就是以新奇、突出、石破天惊、
前所未有的花招、噱头争夺市场时，花王公司却坚持正统行销理论的实践，
即开发更新更好的产品，制定具有竞争力的价格，选择强而有力的流通渠道，
然后投入巨额的广告宣传费用。花王公司所有的产品都是经由这种程序，点
点滴滴积累起来的成果。
在新产品的开发方面，花王公司坚持一项原则，即所有的产品必须与当
地的消费文化相配合。尤其在开拓国际市场方面。绝对要根据各地不同的风
土民情来设计产品。例如卫生棉与洗发精，就要符合各国消费者的体质，体
型、水质、购买力等，使用习惯等，才能设计出适用的产品，也才能赢得顾
客的信赖。
除了佐川上述的行销哲学之外，花王公司在市场开拓上的着重点还在于
“品牌知名度”的努力与积累。佐川认为，当一个消费者走进超级市场或一
般商店时，决定其选择性购买的因素，有50％以上是取决于品牌的知名度与
信赖感。所以，品牌知名度高者就占有优势，反之，则难以获得指名购买。
任何企业要想脱颖而出，独占鳌头，最重要的工作就是品牌的投资。花王公
司之所以能在众多竞争者中，抢尽市场的先机，则因每年在电视上的广告投
资，几乎都名列日本所有企业的前5 名。
26。日本VNY 公司向前看
日本的VNY 公司创立于1913 年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本零
售业的营业额排名第十，获利则排行第四。就获利率与营业额而言，它可以
算是零售业中效率最高的一家。在零售业竞，争十分激烈的日本，这是非常
不容易的。VNY 公司之所以有如此高的次序和获利，主要在于他有特色的经
营理念和策略。
就经营理念来说，它特别强调“危机意识”经常向员工灌输“危机就是
机会”的观念，让员工感受危机，从而对环境变化保持清醒头脑。以便应付
突如其来的备种情况，并采取积极有效的行动。其次则鼓励员工“向前看”，
要以乐观的敬业精神为顾客提供满意的服务。“永远向前展望，耐心等待成
功的果实，未来便会是光明的”。这不但是VNY 公司总经理川俊男自勉的一
句话，也是他激励员工，积极进取的金言。
在经营策略上，VNY 公司最注重以下两点：
1、多样化，差异化的管理策略。为了达到多样化、差异化的管理目标，
组织上采取的是分权政策，让每个单位的负责人获得充分的授权，得根据当
地消费者的需求，从事产品的开发与组合。
2、人力资源的开发，VNY 公司在成立初期，靠的是老板和少数干部的力
拼苦撑。但是在逐渐发展壮大之后，能否引进优秀人才加以培养重用，就成
为公司能否扩大发展的关键。因此，该公司每年均主动到各大学网罗有志从
事零售业的年轻人，在毕业后进入该公司就职。尤其是近几年来，VNY 公司
已逐渐朝国际化的方向发展，人力资源的开发，人才的训练，培养和任用，
更是其能否成为跨国性企业的重要因素。
27。苏格兰航空公司标新立异
当所有英国的航空公司都在为本身的服务内容大作宣传之际，苏格兰航
空公司却异军突起，标新立异地将自己定位为“航空公司所痛恨，但却为旅
客所热爱的航空公司”。
当所有美国的航空公司，都在宣传到欧洲旅行的低廉费用时，泛美航空
公司却反其道而行之，标榜它是国际旅游经验最丰富的航空公司。
苏格兰航空公司的说法是：“所有航空家公司的服务内容都是大同小异，
没有什么差别，同样的飞机，同样的票价，同样的划位方法，同样是训练有
素的空服人员，行李处理和餐点供应，对旅客的体贴照料也十分尽责。不过
苏格兰航空公司的载客率，在北大西洋的航空公司中却是最高的。所以，无
论怎么说，我们都是他们最痛恨的对象，包括机师，空中小姐，主厨？？。”
苏格兰航空公司并提供一份航空公司载客率的比较表，可以明显看出航空公
司载客率的差异，以证明它所言不虚。
泛美航空公司的说法是：“所有航空公司向你收的费用都是一样的，但
是他们所能给予你的服务却不一样。泛美是经验最丰富的航空公司；我们了
解你要到海外去旅行，心里不免有一点紧张，这是很正常的。所以我们将给
你一份8 页的旅行小册，里面会告诉你如何办一切的手续，海关的规定，旅
行中的注意事项，礼仪，餐饮，住宿，穿着等等。此外，泛美还提供租赁汽
车，支票兑换及导游的服务，这些丰富的经验是其他航空公司做不到
的？？”。
苏格兰和泛美这两家航空公司的行销策略可以说是不约而同，异曲同
工，都是在其他竞争者集中于“服务”或“价格”的宣传时，以产品的差异
化手法另辟宣传的重点。这种同中求异的策略，无疑造成鹤立鸡群，一枝独
秀的效果。
28。7—Eleven 迈向I000 家
在台湾众多的便利商店，超级商店中，统一的7—eleven 便利商店是成
立最早、规模最大的一家。它在台湾共有500 多家店，超过其他的竞争对手，
按原计划在1993 年底达到1000 家的数量。
该店成立初期为“统一超商”，在全台湾只有14 家商店。后来与美国南
方冰块公司技术合作，成立了7—eleven 超级商店，不久又改为现名。
7—eleven 为何能取得如此佳绩？除了广告的投资是主要原因外，它还
以“您方便的好邻居”为诉求，在社区中举办许多活动，和居民建立了良好
的友谊关系。这也是它取得成功的重要因素。同时，7—eleven 还能够利用
一切机会，制造行销效果，以此达到快速扩充，日益壮大的目的。
1989 年，当台湾屡传绑架儿童案件时，它及时赞助举办了“把爱找回来”
的活动，呼吁父母们别让孩子走得太远，以免误入歧途。它在每个7—eleven
设有信箱，希望通过信箱的协助，让想回家的孩子和想念孩子的父母，一起
把爱找回来。这一活动不但充满了温馨，而且令人十分感动，成为企业关心
社会、回馈社会的一次成功的公关活动。1990 年，为了唤起消费者对生态保
护的重视，9 月份开始在思乐冰的纸杯上印制一系列由野鸟协会提供的野鸟
图案及习性说明，希望借此传递更多的生态保护知识唤醒大众热爱我们唯一
的地球。
7—eleven 所举办的活动，不仅可以增进顾客对该店的好感，对于统一
企业的整体形象也有重要作用，而更重要的是它寓行销于事件之中，既达到
促销商品的目的，又能获得社会各界的肯定，可谓一举数得。
29。儿童博览会
日本，可以说是世界上最擅长借“行销事件”，增强国民的荣誉感和自
尊心，并以此塑造国家形象，提高国际地位与声望的。而且，他们所创造的
“行销事件”均能获得相当的成功。其中一项十分有意义的手法，就�