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与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能
力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意
味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的
产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种
车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵
循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电
视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广
告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌
人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变
成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整
20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一
定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大
小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂
得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的
优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己
独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂
商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立
获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。
所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，
从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3。福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减
少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事
实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在
1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显
得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且
在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却
没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生
产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的
风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，
但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4。两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在
一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在
5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。
其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，
一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它
并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50
美元的150 美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子
业，又回到玩具业。
在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺
乏控制。12 个独立的事业部，竟分布在49 个办公室；5 个业务部门彼此作业
重复，缺乏薪资结构；过多的产品；冗员充斥。
这些事实告诉人们，任何一个企业在其迅速发展中，都不能忽视管理准
则。否则，难逃失败的命运。
5。5 种非道德的侦测行为
《财星》认为以下几种侦测方法，不是光明正大的行为：
①榨取应征者的资讯。特别注意曾为竞争对手工作的应征者。来应征的
人为了求表现，而且也没有人警告他要守密，常常主动提供许多宝贵资讯。
②举行假的应征。登广告征人，事实上并不缺人，只是诱使竞争者的员
工来应征，夺取竞争者的情报。
③挖角竞争者的员工。由竞争者挖角高层主管，很快就知道他们在做什
么，这也是最古老的情报汇集方法。
④访问竞争者。不是由你直接去问他们在做什么，而是雇用顾问，顾问
去找他们索取资料，假借从事产业调查名义，并且保证会将研究结果回馈受
访者。这种方法的确可以得到一些资料，不过通常是无关紧要的，真正宝贵
的资料不可能轻易泄露。
⑤听取设计顾问的简报。竞争者通常会共用相同的顾问，因此当与顾问
商议产品的设计时，有时就从顾问口中，得知竞争者的情况。
6。法律允许的侦测行为
《财星》杂志曾列出4 种法律允许下的侦测法，用以侦测竞争机密：
①侦查数量。可以计算竞争者载货的拖车长度以及装货纸箱的容量，估
计每次出货的数量。借这些资料的积累，可以得知竞争者的销售量与占有率。
②参观工厂。想办法使公司主管到竞争者工厂参观，获取其生产过程与
产量的详细资料。
③采逆向工程法。购买竞争者的产品，拆卸下来，检查零件，可以得知
他们的生产成本，甚至生产方法。
④检查竞争者的垃圾。有些公司会把设计部门的图样用纸撕碎再丢出
去，但是在营销部门或公关部门，通常没有人会注意垃圾问题。
7。竞争中的不明智举动
西方国家对抗日本的竞争有人认为变成了一场小型的世界大战，也有人
认为，如果你不能打败他们，也要阻止他们。面对日本推出物美价廉的产品，
西方国家在竞争不过之后，紧抓住波提尔计划，希望借政治游说的那一套，
达成行销管理人员达不到的成功，欧洲共同体1986 年对日本打字机课以35
％的反倾销税，其实是个不明智的举动。
8。不诚实的诡计要付出代价
日本人很实际，对缺点绝不隐藏，而是想办法修改。加州凯特公司一直
尝试去窃取IBM 的机密，因为它认为日立公司成功的原因，并不是因为品质、
策略，或是日本式精神，而是因为剽窃了西方的科技。的确，日立公司曾有
过违反真实、公正、公平原则的行为。在开放的市场中，有人认为违反这些
原则才是正确的，其实，不诚实的诡计是要付出代价的，据说日立被迫赔偿
IBM3 亿美元。
9。盲目预测的悲剧
在市场中，只有在该事业有坚强的市场基础时，才可能出现一些不知名
的企业家，以技术神奇的产品赚进上百万财富。可是，尼斯罗的3—D 照相机
却失败了。
在伦敦有人以3400 万美元愿意买下尼斯罗公司之前，创办人杰利·尼姆
以至少600 万美元的价格出售他所有的股份，而公司的3—D 照相机，当时还
没赚到一分钱。
尼姆对其产品的乐观是盲目的，他曾预测公司将迅速扩张，1985 年营业
额可达7350 美元，利润可达1560 万美元。这相当于拍得立创立后40 年时的
营业额的一半。如果把这个数字转化成每股的价格，尼姆手中的600 万美元
的乌，开始看起来像只被沾污的金丝雀。尼姆相信，3—D 照相机将横扫全世
界，将创造销售奇迹。他不能忍受任何的分歧和想法。事实上，也是这种理
念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种坚持与驱力可能是行销成功
的关键因素。
遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓
慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983 年，尼斯罗虽有
2620 万美元的营业额，却损失了1060 万美元。
这应该是一个值得记取的教训。
10。值得警惕的失败例子
吉福·宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得
人们警惕的失败的例子。故事是这样的：
当梅特·杉德斯小组研制了一种叫Works1ate 的功能极强的小电脑，只
有信纸般大小，厚约1 英寸。新上市时，它出现在3 家主要的电脑杂志封面
上，还刊载在运通公司的通讯录上，然后针对目标顾客，寄出了1 万份DM。
一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所
制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计
划第一年销售10 万台，零售总额约9000 万美元。
事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生
产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司
主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，
如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747 飞机发生故障，恰恰机上
有杉德斯急需的设备？？。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得
及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了
发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客
再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate 产品遭到的
只能是封杀，对杉德斯而言，1500 万元轻易而举地交了学费。
现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，
使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也
需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”
11。如意洗 衣粉倒牌的教训
60 年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，
整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规
模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其
原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒
为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。
②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞
争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28 元，汰渍中盒售价
为16 元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，但却使消费者产生了错觉，
认为如意售价较高，因而很少有人问津。③产品问题。如意的品质好，去污
力强，但泡沫较少，消费者却认为去污力强的应该泡沫多，这就产生了技术
人员的品质观点与消费者品质观点的差距。④销售途径问题。如意没有遍及
于零售店，对产品的销售产生很大影响。
如意的教训告诉人们，优良的产品，较低的成本不一定能赢得市场的消
费者的信赖，最主要的是要引导消费者购买产品，然后培养他成为产品的忠
实顾客，这就需要成功的大量销售。
12。通用汽车在英国吃败仗
通用汽车的家电用品事业在英国曾打败仗，另外又因为Vauxhall 车型的
推出，创下了十年内有九年亏损纪录。
当然，失败自有其环境因素。但最主要的原因是底特律总部不让在英国
上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由
于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona 车型，因此巩固了英国市场的
地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫
欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法
动弹。
之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝
汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后
福特数十年，终于在1986 年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合
起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一
年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982
年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与
英国李兰公司却分别下降10。4％与2％。
理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因
为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合
所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。
13。不能忽视现代行销的技巧
当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看
起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，
超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之
一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功于辛克尔先生，
他能正确地看出美国消费者无法抵抗199 美元低价的魅力。
在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们
的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，
这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此
成长的市场上生存下去。
就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一
场激烈的价格战。199 元的标价成为历史，接下来是99。95 元、29。97 元，最
后是15 元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然
价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于
爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销
的技巧。
14。DCL 失败的启示
迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致
1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯
购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝
沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其
实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总
部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公
司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自
有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使
过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——
苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额
才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到
DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83。2％，而DCL 才增加三
倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a ting
a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，
但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品
牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品
牌还需三项要素——组织、管理意志及�