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作品简介
本书首次揭示了中国企业20多年来普遍存在的10大经典问题，并对这些问题做了认真详细的梳理和深入透彻的分析，以原创性和极具震撼的思想力量，为本土企业家和管理者回归理性正本清源。适用于全国各行业、各层次管理人员的培训；特别适合用于企业家和管理者、各高校管理专业的教师、EMBA和MBA；同时也是中国管理问题研究者和对本土企业发展感兴趣的广大社会读者之最佳参考读物。
在中国经济持续发展和企业快速成长的过程中，优秀的管理学者功不可没。20多年来，他们以崇高的使命感和事业心，引进和传播国外先进的管理理念、技能和方法；在企业实践中摸爬滚打；与企业家和管理者肝胆相照；为中国企业今天的成长壮大立下了汗马功劳。本丛书旨在为学贯中西、长期服务于企业，并对中国管理与实践做出认真思考和理论贡献的杰出管理学者，提供原创性和创新性观点的出版平台。我们期待着在本丛书的作者中，产生出中国未来的管理大师。
人民出版社出版 陈春花 著
1第一部分：
这20多年来；晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中；20世纪40年代；人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代；目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代；分权化成为最佳方法；70年代；企业战略风靡一时；80年代；企业文化粉墨登场；进入90年代后；电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代；所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器．
第1节：目标管理
第2节：个人目标
第3节：品德和才干
第4节：组织的生态环境
第5节：权力与责任关系
第6节：组织结构
2第二部分：
明确各下属公司的发展目标。对总部来说；努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分；以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。整体战略应当明确企业怎样在不同行业；不同部门进行资源配置和投资组合；怎样强化核心业务；培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等；简单地说就是：强化核心业务；培养核心竞争能力；创造更大的整体价值和整体竞争优势。
第7节：有效的管理
第8节：追求价值链
第9节：山高皇帝远
第10节：中航油事件
第11节：共同的行为模式
第12节：管理模型和体制
3第三部分：
文化的根本功能就是凝聚力的功能；简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情；但是我不这样认为；关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到4件事情：共同的事物；共同的语言；共同的举动；共同的感受。我每次从斯坦福大学回来；总会感到热血沸腾。因为在那里；共同的语言就是！创业〃；！创新〃；所有的人跟你讲的话都是这样；！你今天有什么好的创意？
第13节：企业文化
第14节：经济发展缓慢
第15节：瘦身之舞
第16节：剧烈竞争的环境
第17节：企业家与企业文化
第18节：文化管理计划
4第四部分：
在中国；企业家〃是一个非常时髦的！成功〃代名词。然而事实是；如果中国不能够诞生一批真正意义上的企业家；中国就无法振兴民族；就无法真正成为世界的主流；就无法自立于这个充满竞争和机会的世界。因此；我比任何时候都关注中国企业家的特质；企业家成长的环境和企业家的心路历程。我想自己是非常幸运的；在中国家电产业蓬勃发展的20年间；自己一直有幸投身其中；无论是科龙公司的前总裁潘宁；还是美的公司的何享健；他们的实践和成就给了我很多教益和启示
第19节：非常时髦的代名词
第20节：辨认航向思维
第21节：企业家能力的要求
第22节：世界的成本
第23节：职业经理
第24节：独立的生命体
5第五部分：
在2003年管理工具大调查中发现；企业在2002年大幅提升了各种管理工具的使用率；受访企业平均使用16种管理工具；比2000年的10种增加了55％。在我所访问过的企业都不同程度地使用了例如战略规划；标杆学习；企业文化；流程再造等工具。但是；大家都忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新的管理工具；也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果。
第25节：顾客的价值
第26节：战略务本
第27节：多元化
第28节：企业价值
第29节：我们身处的商业世界
第30节：战略的管理方式
第31节：创新的企业文化
第32节：对未来方向的敏感
第33节：用知识创造需求 友情提示：↑点上面的字体按钮可改变字体的大小上一页 首页 下一页
中国管理10大解析
第1节：目标管理
＇1＇＇1＇这20多年来；晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中；20世纪40年代；人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代；目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代；分权化成为最佳方法；70年代；企业战略风靡一时；80年代；企业文化粉墨登场；进入90年代后；电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代；所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。但是；如何理解这些西方成熟的管理理论；一直是中国企业管理遇到的困惑；为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身；所以在管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。因此；我们还是需要回来：正确地理解管理。如何正确理解管理
管理是我们生活中使用最为频繁的一个词；但是对于管理的理解实际上是非常混乱的；甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道；管理实际上是人；物；事三者的辩证关系；一样的人和一样的物结合；交给不同的人去管理；结果会得出不同的事来；我们谈管理；就是确保人与物的结合通过管理得到最有效的事。
管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而实现共同目标的工作过程。我们可以从以下5个方面理解：
管理是决策制定者
我采用！管理是决策制定者〃这样一个说法；是想说明管理的确在决定事情；管理的确是可以决定很多事情。但是我这样说的真正涵义却在于；我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中；一直认为管理是非常重要的；管理决定一切；管理所做的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理；就是大错特错了。
管理所做的决策；就是让下属明白什么是重要的。除了这件事；管理不需要做任何决策。从这个意义上来说；管理根本就没有什么大的事情；管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题；但是对于下属应该做什么；对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析；不做安排；所以我们感受到的事实是；每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解；凭着自己对于企业的热情和责任在工作；出现的工作结果就很难符合标准。去年最流行的一本书叫做；可是我相信大家充满热情地去看了后；企业的执行力仍然会与看书之前一样；不会有什么改变；原因是：在根本不知道什么是正确执行的事情时；怎么会有执行力呢？管理真的不重要；重要的是经营。
管理是一门学问
管理是一门学问；就意味着管理是有规律可循的；我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结；如营销管理中的！4P〃；财务管理中的！现金流〃；生产作业管理中的！作业流程〃；供应链管理中的！成本；品质；交货〃和战略管理中的！高差异；低成本；专门化〃等等都是管理的规律；我们需要了解；管理就是探讨这些规律的。在管理的规律中；我认为有这样3点是非常重要的：（1）管理只对绩效负责；（2）在管理体系中人与人并不是平等的；（3）管理不谈对错；管理只是面对事实；解决问题。
我把这3条作为管理的基本规律；是因为我们在管理中常常犯错误；就是忘记了管理这3条基本的规律；我们经常满足于管理；但是没有关心管理是否产生了绩效；我们常常强调人在组织和管理中的重要性；但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同；所处的岗位不同；所拥有的资源不同；因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等；管理概念与法律观念不是一个范畴；我们在法律面前人与人是平等的；但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错；就会导致人们关心管理本身；而忽略了管理所要实现的目标；我们评价管理的惟一标准只是绩效；只是看管理是否有助于解决问题；因此我坚持管理不谈对错；管理只是面对事实；解决问题。我常常被问道；！陈老师；什么才是正确的管理？〃这个时候我往往无法回答；因为正确的方法只能是看它是否解决了问题；是否有绩效；方法本身我们真的无法用对错来评价。杰克5韦尔奇（JackWelch）坚持接班人一定要在通用电气公司（GeneralElectric；GE）内部产生；而惠普公司（HewlettPackardCo。；HP）则坚持新的CEO（ChiefExecutiveOfficer；首席执行官）要空降兵；我们能够说选拔接班人的方法；是通用电气公司的对还是惠普公司的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持着世界领先的地位。
管理是一个过程
我喜欢！管理是一个过程〃这样的理解；这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述；但是我今天想用另外一个解释的角度；即管理是一个过程；表现管理就要做活动。
以日本管理来做例子；日本最著名的是品质管理；而品质管理的获得来源于日本的现场管理；日本的现场管理就是！5S〃的活动。！5S〃的活动让现场管理成为可以操作的现实；从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作；但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较；很多人认为是中国人的习惯不好；但是为什么我们无法养成好的管理习惯？如果我们也像日本企业一样；进入现场就进行！5S〃活动；我们也可以得到一样的品质。管理的思想；管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中；不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星公司（Samsung）这几年的飞速发展令人惊叹；如果我们看到三星公司的董事长李健熙（LeeKunHee）在三星开展的！从我做起；除了妻儿；一切换新〃的彻底改变之举；你就可以知道三星为什么可以与通用电气；索尼（SONY）并肩齐驱。没有彻底的变革活动；不可能有三星今天瞩目的成就。！从零开始；全员下岗〃是惠普公司！世纪整合〃成功所在。当2001年9月4日惠普！女强人〃卡莉5菲奥里纳（CarlyFiorina）向全世界宣布惠普公司计划与康柏公司（paq）合并时；全世界都惊呆了；因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800亿美元；人员多达十几万人；合作项目仅中国区就多达1000多个！这场合并在2002年5月8日正式启动；很多人持冷眼旁观的态度。然而；1年后；整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合；而且在经济低迷；恐怖袭击；战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩。今天；人们在欣赏；惊讶！世纪整合〃的成功的时候；也在寻找其成功背后的机理；其中一个最明显的因素是惠普公司内部的！从零开始；全员下岗〃的贯彻；也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除；完全根据新惠普对业务市场的预测；进而决定销售目标；再进行组织结构设计；最后再决定适当人选。没有！从零开始；全员下岗〃的活动；就没有新惠普！世纪整合〃的辉煌。
中国管理10大解析
第2节：个人目标
衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标
与组织目标合而为一很多人用各种标准来评价管理水平；如有人用管理人员的知识结构作为评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是评价管理水平高低的标准其实只有一个；即是否能够通过管理；让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中；人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束；更可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待！忠诚〃。我比较喜欢杰克5韦尔奇所做的定义：！我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间；然后被保护在一种与务本世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。〃这个定义让我们知道；忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情；很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重；其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限；也知道自己的能力有限；所以只能够靠无价的情感来弥补了。但是这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工；而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开；这样的企业想发展是绝对不可能的。一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的目标；都能够让组织的目标代表个人的目标。
管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源
管理需要资源；而且对于管理的资源而言；最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说；他不明白为什么下属做不好；因为他已经尽量授权；除了人事和财务的权力；其他的权力他都给了下属。我笑着说；！其实你什么权力都没给下属；因为除了人事和财务的权力；其他的权力对于管理来说都是次要的；管理的资源首先是这两个权力〃。这一点我相信所有人都会同意；但这不是我要说的关键。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
在管理的架构中；管理者因为处在结构的上层；因此拥有了资源和资源的分配权；但是越是处于上层的管理人员；就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。我在青岛一家五星级的酒店__海景花园酒店终于看到中国企业也能够像我这样理解管理。在海景花园酒店；每一个员工都可以调用资源来满足顾客的要求；哪怕你是一个保安；或是一个客房服务员；只要是为解决顾客的问题；你就有权调动酒店的资源；也包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理；但是很可惜的是；我能够看到的这样的企业非常少。
我所提倡的管理观
企业的管理观决定了人们如何进行管理活动；在近20年的中国企业管理历程中；一直没有人关注管理观；人们讨论企业的经营理念；探讨企业的价值观；研究企业的管理哲学；但是却没有人整理清楚什么是管理观。如何看待管理？管理是什么？这样的问题就是管理观的问题；应该可以这样说；有了清晰的管理观；才会有清晰的管理行为；也才会有合适的管理标准；反之；没有清晰的管理观；也就不可能具有合适的管理标准；同样也就不会有清晰的管理行为。那么；管理观包含什么样的内容呢？我归纳为3点：（1）管理只对绩效负责；（2）管理是一种分配；（3）管理始终为经营服务。
用绩效说话
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于一个企业而言；我们需要有好的效益的同时；又需要用最快的时间获得这个结果。因此；对于管理来说；无论你采用何种管理形式和管理行为；只要是能够产生绩效的；我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效；那么这个管理行为或者管理形式就是无效的了。我们可以确定；后者就是管理资源的浪费。企业的主要目标是实现良好的绩效；管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的；所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。这是一句非常普通的话；我相信很多人也经常这样说；但是能够真正理解的人我不知道有多少；因为；我能够看到以下3种现象经常发生；而这些现象直接说明人们不理解这句话。
1人们赞扬功劳；但是也容忍苦劳；甚至以苦劳为荣。我们常常可以听到这样的说法：！我虽然没有功劳；但是也有苦劳〃。！我没有什么惊人之举；但是我也是流血流汗的呀〃。！我流汗的时候；企业里还没有你呢！〃等等。人们只是关注自己对于企业的付出；但是不关心这样的付出是否真的产生绩效；很多人的衡量标准是他自己的付出；而不是付出的效果。所以在企业常常