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2人们关心态度多过关心能力。某个企业里有小李和小刘两个人。小李是一个任劳任怨；勤勤恳恳的员工；每天都早来晚走；经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班；从不加班的员工。结果；小李得到表扬；成为优秀员工；而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。但是；如果你愿意好好思考；也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因；而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位；完成任务。所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效；态度必须转化为能力才会产生绩效；这才是正确的观念。但是现实管理中；这个现象非常普遍地存在着。你可以看看企业里的考核；有多少是考核能力的；又有多少是考核态度的。我很肯定地说；考核态度的指标一定多过考核能力的指标。除此之外；很多管理者习惯上喜欢态度好的人；喜欢听话的人；喜欢加班的人；人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论；这样；态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。
中国管理10大解析
第3节：品德和才干
3德与才取舍中人们希望德才兼备；如果得不到就先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面；每当我授课问到这个问题的时候；几乎所有的学生都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择；但是我在前面说过；管理只是面对事实；解决问题。假设我们面对的事实是：我们所管理的下属；一定不是德才兼备的；要么这个人的品德低于我们；要么这个人的才干低于我们；如果这个人是德才兼备的；应该他管理我们；而不是我们管理他。在这个前提下；我再问学生如何选择；结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道；才干才产生绩效；品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上；需要非常清晰才行；也就是说；在两种情况下我们以德为先；之外要以才干为主。这两种情况一个是从外部招聘人员的时候；一个是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是；很多企业在招聘人员的时候；很少考量这个人的品德；更多的是关心学历；工作经验；个人能力。在提拔一个人的时候；也很少关心他的品德；更多的是关心过去的业绩；管理经验和经历。相反；在这两种情况之外；我反而发现在例常的考核中；在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做刚好是背道而驰。
学生开始反驳我；问我如果一个人能力很强；才干很好；但是品德极坏；那不是对企业和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法；但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误；所以我们不能够在品德上下赌注；管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人；不能够用道德的角度来评价；管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度来讲；人是自私和贪婪的；从行为学的角度来讲；人是懒惰的。这个自私；贪娈；懒惰的人；就是管理面对的人。他不是一个道德人；所以我们不能够用道德来下赌注。管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳；不要苦劳；要关注能力；不要关注态度；要关注才干；把品德作为基本的条件。等边分配法则
管理其实很简单；说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力；责任和利益。但是需要特别强调的是；必须把权力；责任和利益等分；成为一个等边三角形（如图1_1所示）。
图1…1权力；责任和利益的等边分配
在管理上出错基本上都是没有把这3个维度分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力；利益留下；把责任分出去；有一些管理者把权力留下；把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上；根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。我们可以国有企业的管理做例子；很多人认为国有企业管理不好；根源是在产权问题。但是我认为；产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题；任何管理者都是在有限条件下的选择；所以我坚持不在经营层面讨论产权问题。我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好地分配这3个维度。国有企业的权力非常大；拥有上百亿元的国有资产的管理权；国有企业的责任也是非常大；要确保上百亿元的国有资产保值增值和几万职工就业；但是；国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。管理观之二：管理是一种分配；把权力；责任和利益分成等边三角形。经营大于管理
管理与经营是企业的两个面；经营是选择正确的事情做；管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位；管理是第二位；也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务；可以用这样一个比较来说明；当一个在经营上选择！薄利多销〃的时候；管理上就要选择成本管理；在经营上选择！一分钱一分货〃的时候；在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递公司（FederalExpress）一样在经营上选择！隔夜服务〃；管理上就要进行流程管理；如果像戴尔公司（Dell）一样用！直接定制〃的策略；管理上必须做到柔性化管理。这些举例只是想说明这样2个观点：（1）管理做什么必须由经营来决定；（2）管理水平不能够超越经营水平。我们看到中国家电企业这么容易亏损；并不是这些家电企业的管理不行；反而是这些家电企业的管理水平太高了；超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上；但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力；这些企业不亏损才怪呢！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训；因为我常常被企业邀请为企业的员工讲解领导力或者企业策略；我想这样的培训会产生反作用；因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任；这样的培训我称之为！培训过度〃。当一个企业的管理水平超过经营水平的时候；这个企业离亏损就不远了。管理观之三：管理始终为经营服务。经营定位决定管理定位；要确保管理水平匹配经营水平；千万不能够让管理水平超过经营水平。向上管理向下负责
很多时候与管理人员聊天；你会发现一个很普遍的现象；几乎所有的管理人员都会认为管理是向下；而负责是向上的。如果你问大家：！你们向谁负责〃；你得到的答案一定是！我们向领导负责〃；你问大家：！你们管理谁〃；那么结果也一定是！我们管理下属〃。但是这两个答案都是错误的。
中国管理10大解析
第4节：组织的生态环境
什么是组织的！生态环境〃
在传统的观念中；组织的！客户〃只是外部的顾客；企业认为只要为这些顾客服务好了就可高枕无忧了。而专业化分工的社会发展及网络信息时代的到来；知识成为经济的主题的现实；使我们所生活的世界发生了！革命性〃的变化。这种变化最直接的反应是：思想；资源；人力等等可以自由地流动；信息畅通流动使得很多人为壁垒自然消失；专业化分工让最优秀的合作伙伴组成了最坚不可摧的！产业链〃。组织除了需要关注外部顾客；也需要关注内部顾客；也就是我们今天探讨的组织的个体。
因此；组织在！以客户为导向〃的指引下；必须兼顾它的！外部顾客〃；！内部顾客〃以及经营环境的！变化趋势〃。对于组织来说；如果想发挥自己的核心优势；首先要以组织具有的！核心能力〃为前提；资源与精力必须投放在最有价值的地方。而组织的！核心能力〃正是组织个体能力的一个集中表现；因此；组织要以平等的姿态尊重个体的！核心能力〃；能够吸引个体致力于共同的目标；让个体与组织共同面对日益复杂的竞争环境。
正是竞争环境在不断变化；人力资本成为竞争优势的来源的时候；聪明的组织牢牢把握住属于自己的！核心能力〃；这样的组织知道它真正的！核心能力〃的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用能力；所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切；长期；牢固和有效的！价值纽带〃。它们呈！网状〃分布在组织内部；从不同角度；不同渠道；以不同方式；不同角色影响着组织的生存与发展；我们称之为组织的！生态网络〃。通常意义上；它们由组织的不同个体构成。在这里；组织作为！主体〃位于网络的轴心位置；它以组织的客观环境为实践对象；发挥组织在创造世界；改善环境方面的主观能动性。
人与！组织生态环境〃要建立怎样的！关系〃
在某种意义上；对于组织来说；选择了什么样的！关系〃；就意味着选择了什么样的！生存方式〃以及什么样的！生态环境〃。！关系〃的背后体现的是组织对自身！品质〃的认知。记得联想集团董事会主席柳传志曾经这样描述过联想集团领导者的作用：！搭舞台；做教练；定方向〃。正因为联想集团是一个舞台；才有了一大批优秀的人才来到联想；成就了联想世界级企业的大梦想；因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系；当联想集团成为世界级企业的时候；集团里的每一个人也成为了世界级的人才。我们确信组织与个体确立的！关系〃可以代表组织与个体的！价值〃；究其根本；！关系〃是一种内在的认知；一种长期积累的结果；需要经历不同阶段与背景的考验；并且随着动态的发展而不断发展。但是很多领导者并不了解这个道理；总是认为一旦进入组织；你就是我的人；没有组织就不会有你个人的成就；没有组织就不会有个人的发展；很多组织甚至指望一次！轰炸〃或一次！买断〃就建立起一劳永逸的！关系〃；事实上在当今这个网络高度发达的社会；这几乎是不可能；同时也是非常错误的。
另外一种情况在今天很普遍；就是！空降兵〃在组织内很难成功。人们从各个角度寻找原因；我坚持认为是人与组织不能够形成一个生态系统；也就是说组织提供给这个！空降兵〃的组织生态环境太过恶劣；所以！空降兵〃无法有所作为。记得一次记者问我如何看待很多企业对于引进高层管理者所采用的方法；即！新人新办法；老人老办法〃。我回答说；！这是非常错误的。〃当你使用！新人新办法；老人老办法〃的时候；组织的生态环境就开始恶化；所有的老员工都会想办法让新人没有成就；用以证明老员工的价值比新人的价值还高。如果我们引进！空降兵〃；我希望组织能够用一个方法；比如给予！空降兵〃特殊的权力或特别的薪酬组合；即使为此需要拉高人力成本；也必须这样做；否则；因为组织生态环境的恶化；不仅新人无法有所作为；老员工也会变得更加无为。
因此；人与组织环境没有！关系〃不行；有！关系〃而不能产生持续且稳定的！价值〃；也没有任何意义。如何在个体心中留下长久的；一贯的；生命型的品牌形象和价值认同的理念以及愿景驱动的领导地位；才是！组织关系营销〃的本义。
组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络
组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度；站在组织可持续发展的角度；重新审视；构建组织与个体！生态环境〃的关系。系统地看待组织及其发展；我认为；个体与组织是一个生态系统；组织与个体实现自身价值；单纯地强调哪一方面都有失偏颇。个体做得再好；如果组织做得不好；个体的价值是不可能存在的；组织做得再精细；不形成生态环境从而与个体联系起来；组织也将失去存在的意义及不断创新的动力。
因此；无论是对于个体还是组织；我们都不能孤立地；静止地看待它们；我们应把组织与个体放在一个生态环境中去理解。同时也要关注组织中价值之间的相互作用和彼此的促进；分析组织内部个体生命要素之间的关系；分析个体与其外部组织生态环境的关系；并以此剖析组织的得与失；成与败；盛与衰；抓住本质的东西；内在的规律；使组织前瞻性地对外部环境变化做出快速；灵敏的内在反应；让组织中的个体能够不断地释放能量；不断地超越自己；这种超越是基于组织变化所提出的要求；使得个体能够接受组织随时遇到的挑战和机遇；接受全新的个体所带来的冲击。只有这样真正建立起自己的生态系统的组织才是有效的组织。
中国管理10大解析
第5节：权力与责任关系
处在不确定的商业世界
今天比以往任何一个时期都混乱；这是每个人面对的事实。如果我们确认管理是面对事实；解决问题的话；那么我们就需要面对混乱的事实；尝试着理解在这样一个混沌的背景下；组织需要做什么样的管理转变；或者说应该关注什么样的关键因素；以保证组织能够自我调整以适应混乱的现实。
也许是因为讲授这门课程已经超过10年；所以常常被人问道：企业的组织结构应该如何设计？但是每每遇到这个问题我都无法回答；一个原因是组织结构的设计会涉及到太多因素；并不是单从理论上可以讲得清楚的。例如；在组织结构设计理论上；会告诉你组织结构设计与4个要素相关；这4个要素是战略；环境；规模；技术。但是现实的情况是：不管这4个因素是否真的起作用；有一个因素是一定起作用的；这个因素是老板的意愿；他希望设10个副总裁；可能这个结构就完全不同了；有一天老板想撤掉所有副总裁；这时结构会发生彻底改变；虽然理论上的4个要素没有任何改变；但是组织结构还是改变了。另一个原因是组织结构有一个根本的特性；这个特性就是！分久必合；合久必分〃；组织结构的这个特性决定了没有一个组织的结构可以让你作为借鉴来设计你所在组织的结构。这两个原因导致我无法清晰地回答如何设计组织结构这个问题。但是；反过来；我倒是可以从另外一个角度分析问题；帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去；重新整理和排列；并且每一次搬动把它称之为！组织再造〃或者！组织变革〃。甚至经理们认为这样还不够；他们希望人们能老老实实呆在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当作地盘来划分；形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用；反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具；这是百害无益的事情；必须纠正过来。
组织结构所要解决的是权力与责任关系
是否匹配的问题组织结构到底是在发挥什么样的管理作用；我想这是首先需要大家明确的问题。在管理职能的安排上；只有组织结构回答了权力和责任的关系；因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系。最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的；只有在匹配的权力和责任的关系中；组织管理才会有效发挥作用；所以组织结构需要清晰地设计出沟通线；控制线；责任线和权力线；其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排；沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说；就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的；同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通；界定了如何控制公司资源。在这里；最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
我们可以再深入一些来分析。组织结构的纵向安排；需要考虑2个问题：（1）设计多少个层级？（2）公司主业务线是什么？对于第1个问题；设计的原则是以考核点为准；在公司的考核设计中；只要是你需要考核的点；就需要设计一个层级。例如；一个公司需要考核副总经理；厂长；车间主任；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就有4层的纵向关系了；如果这个公司关键绩效指标是考核厂长的；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就只有2层的纵向关系。对于第2个问题；设计的原则是以公司的主营业务为标准；比如说这个公司是销售公司；那么主业务线就是总经理对着销售系统；其他的都是辅助线；如果这个公司是制造公司；那么总经理对着的是制造系统；这个时候销售系统变成是辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。组织结构的横向安排；需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能需求来决定；其中最关键的是尽可能地减少细分；突出关键职能就可以了；部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力；只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲；在一个企业的组织结构中；职能部门不能够拥有权力；原因很明显；因为职能部门并没有承担经营责任；所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配；不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任；承担责任的人却没有权力。
组织结构更要