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织中权力和责任需要匹配；不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任；承担责任的人却没有权力。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
在组织结构理论上；我们都知道组织结构设计要服从于企业的战略。很多人都认为战略起了决定作用；我不反对这种认识；但是有一点需要说明的是；战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用！责任〃来描述；战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因；因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的4种错误。
1！面朝董事长；屁股对着顾客的结构〃。这是杰克5韦尔奇描述的一种结构；这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司；关心上司的脸色；上司的看法；一切以上司为基准；领导层所说的！一切为基层和员工服务〃在这个结构中成了一句口号。
2条块结构。这种结构是各个部门各自为政；每一个部门或者系统都只是关心自己的问题；并且尽可能把责任推给其他部门或者系统；从来不为其他部门和系统提供服务和帮助；在这种结构里人们习惯相互埋怨；推诿；常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。
中国管理10大解析
第6节：组织结构
3矩阵结构。本来这是非常常见的一种结构；这种结构对于提高规模经济；提升专业化能力有很好的帮助；但是我把它放在这里；是因为我常常看到的是人们利用矩阵结构来做！内部政治活动〃；因为矩阵结构最明显的一个特点是责任和权力有些含糊；人们常常会根据自己的需要和好恶倾向于矩阵的一边。
4扁平化结构。扁平化结构是目前极其流行的一种结构；人们认为这种结构可以最大限度地调动人们的积极性；可以让组织有灵活且高速的反应；让组织具有弹性。理论上讲的确是这样；一个扁平化的组织结构是具有很快的弹性；可以让组织具有很快的反应速度；但是；这个结构需要一些条件；即组织规模不大；成员相互信任；信息可以共享。但是如果组织规模比较大的时候；这个结构具有极大的危险性；因为风险过于集中在一个人身上。这些错误的结构之所以存在；归其根源都是从权力出发来进行设计的；而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构；我们就可以避免出现以上的错误。
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
莱文森（Levinson）于1962年界定了心理契约这个概念；他将心理契约描述为未成文的契约；也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。沙因（Schein；1965；1980）也关注了心理契约；提出心理契约是指个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望。卢梭（Rousseau；1990）认为组织不具有主动性；不会有统一的期望；它在心理契约里的作用是为知觉提供背景；由此导入了一个狭义的定义：心理契约是个人根据员工与组织之间的关系而形成的关于双方责任的各种信念。卢梭将心理契约的定义从员工与组织之间的双边关系转到了单边关系的个体上；这方便了心理契约的实证研究。众多学者之所以对于心理契约的概念不断地进行阐释；是因为心理契约是指存在于雇佣双方间的内隐的相互之间责任的一种主观心理约定；因为这种主观的心理约定存在；使得组织和个人之间出现了如何契合的问题。更重要的是随着竞争环境的日益恶化以及全球经济一体化进程的推进；许多组织开始站在全球的角度整合各种资源以提升财务绩效；从而并购；重组与变革开始在企业组织内流行起来。然而正是在寻求新竞争优势的过程中；组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候；组织不能履行所有它们承诺给员工的责任；从而导致了心理契约违背现象的发生。研究表明；心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害；对企业来说也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活；更努力地工作时；许多员工却从双方良性互动的关系中撤退；对心理契约的违背做出消极的反应；损害了组织的绩效表现。
很多管理学者都认为：在不确定性高的情境下；员工的心理契约遭到违背甚至破坏是正常的；但这并不意味着组织对此就无动于衷。鉴于心理契约违背可能产生的负面影响；因此企业在组织结构设计中；有必要关注员工心理契约的违背；并对其进行重新构建。实施新的组织结构；是一个大好的机会；可以重新建立和每个人的心理契约。从而在组织结构设计过程中；组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。
1建立开诚布公的沟通体系。清楚地让员工知道自己在结构中的位置；直到他们感觉到确实的责任和权力；他们才可能去专心地工作。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。
2确保确定结构的准则是公平的。卢梭发现；组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反应。即使发生心理契约违背；如果组织在程序上是公平的；那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。因此在进行组织结构和人员调整的时候；会让很多员工产生极大的心理波动。但只要整个调整过程遵循一定的公平原则；就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。
3恪守承诺。心理契约的构建基础是信任；为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺；可能成为未来组织食言的证据。很多组织在设计结构的时候；总是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台；是给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后；裁员；结构调整随之发生；员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记的一点是；不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时；一定要做到言而有信。如果做得好；重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋；重新调整自己的重点；让组织与个人能够建立起新的心理契约。
总部与分部的价值创造
总部与分部对价值创造活动的影响主要是经由战略；分权；人力资源管理；财务和文化灌输等途径实现的。
根据记者的调查显示；郑州光明山盟乳业公司在2004年由州市山盟乳业有限公司与上海光明乳业有限公司合资成立的时候；上海光明乳业并没有派驻任何人员；全部使用的都是原来郑州市山盟乳业的原班人马。上海光明公司只是！通过会议；ERP等形式；进行信息管理〃；对其过多地放权。最终由于总部对驻外分公司缺乏有效的实施管理和监督；导致了其过期奶回收再利用事件的发生。
根据记者的了解和观察；由于总部对分公司采取过多放权；而导致分公司出事的案例今年以来频频发生；最著名的是中航油新加坡事件了；由于中航油集团对中航油（新加坡）监督失控；中航油（新加坡）在并不具备进行期权交易的能力；同时缺乏基本的风险控制能力的情况下违反新加坡相关法律；这导致了其在去年衍生品交易中亏损了5。5亿美元；令公司陷于倒闭边缘；造成国有资产的巨大流失；并使得中航油也濒临倒闭边缘。
中国管理10大解析
第7节：有效的管理
由此我们可以看到；如何加强子公司特别是驻外子公司的管理；使得子公司的管理水平；文化理念等等能够全面与总部接轨；确实是一个值得我们重视的问题。
以下内容从总部如何发挥总部优势；分部如何执行并遵循总部的理念出发；为双方能够创造价值提供了多角度的论述与分析。
随着企业集团在中国的迅速发展；集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。同时就像上诉的情况一样；我们看到很多子公司管理失控的现象；扩张带来了增长同时也带来了破坏价值的结果；如何解决这个问题成为这些公司需要面对的困难。
分部失控的典型情况
作为直接的运营单位；公司分部应当创造价值；而且创造的价值应该大于成本。如果分部的绩效不能补偿其管理和组织的成本；价值就会被破坏。从中国企业运行的情况看；分部失控所超成的破坏价值典型情况主要表现在：
1。战略职能淡化。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向；如集团应把资源投入到哪些行业；以及从哪些行业退出等；但是这些重大决策在分部看来是形式上的；很多分公司只是关心自己的利益和发展；并没有把自己纳入集团公司的战略架构中；由此导致的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。光明乳业在河南市场的失误；如果没有从战略的高度去处理；所产生的破坏是很难估计的。其次是！10％与100％〃的两难问题；总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多；这样；当总部管理者凭10％的时间来审核和改进业务单位经营者付出100％的努力所做的决策时；就很难保证不出现失误。此外；管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化；繁琐而漫长；甚至贻误商机。
2。管理失控。集团组织结构不规范；内部连贯纽带脆弱；母子公司关系没有理顺；集权和分权未达到均衡；经营和管理职能不分；这些！集而不团〃的现象往往导致企业集团资源分散；进而削减集团的价值基础。总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好；而且比置于其他集团之下更好。否则；子公司会企图通过更换或抛弃！父母〃；追求独立的生存和发展空间。
3权力系统不规范。这一问题在多地区；多元化；多产品的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响；存在的现象是：一方面强调子公司独立性；派出的董事管理能力弱；导致对子公司控制不够；另一方面董事参与经营；监督权的行使失去意义；此外；没有完善的汇报制度；多数是事后控制；事中控制少。这3种情况导致总部和分部在权力设置上极其不规范；使得看似有管理；有权力分配；实际上分部处在没有约束的状态。
4集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题；法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长；信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是；由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局；从而破坏了公司的组织资源；使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。子公司为了回避集团公司的监督管理；保证其独立性；总是强调只能由子公司董事会对其管理；母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理。实际上；集团公司各部门很大一部分职能；正是获取各方面信息；为子公司董事会提供参谋支持；且代为履行部分对子公司管理的职责；但是这一功能没有得到发挥。
5自觉代替考核；考核指标形同虚设。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动；因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标；而对市场份额；销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见；这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力；损害企业的长期价值。而对子公司管理人员的努力成果没有客观全面地考核评价；所以子公司的成员也不会关注考核指标；大家会努力工作；但认为不需要进行严格考核。
总部如何对分部进行管理以利于双方创造价值？
我们知道总部与分部双方对价值创造活动的影响主要经由战略；分权；人力资源管理；财务和文化灌输等途径实现。其中既包括子公司的业绩改善和提高；也包括通过对经营资源的充分运用和共享；以及在降低管理运作成本；分散企业的风险等方面的结构性协同。更重要的是子公司需要在母公司的战略指导下；充分发挥协同作用；这样就需要总部对分部进行有效的管理；我们大致可从以下6个方面切入：
1整体战略；明确各下属公司的发展目标。对总部来说；努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分；以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。整体战略应当明确企业怎样在不同行业；不同部门进行资源配置和投资组合；怎样强化核心业务；培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等；简单地说就是：强化核心业务；培养核心竞争能力；创造更大的整体价值和整体竞争优势。而分部就是要在总部战略的指导下；实现以整体战略为出发点；为各公司经营活动确定方向。
2理顺公司权力系统。根据公司的发展战略；进行组织结构调整；解决责权分配；管理控制的问题。包括充分发挥董事会和监事会的监督职能；加强人力资源管理职能；统一筹划公司经营层人才招聘；培训；考核与激励等工作；明确岗位具体职责；做到责权明确；责权一致；明确职责；强化汇报和监督关系；加强财务预算；经营业绩等方面控制；构建统一信息平台：通过公司内部局域网；实现管理制度传达；员工经验交流；工作汇报；企业文化宣传等功能。
中国管理10大解析
第8节：追求价值链
3抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式；是集团总部控制成员企业的重要环节；其目标是使各子公司实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置；资金的集中调度；预算和决算管理；对子公司的投资规模；产品及经营成本；公司的利润率等方面的控制和管理；也包括关联交易；转移定价和合理避税等方面的安排。
4加强内部人才流动。基于和；对管理层人员的聘任条件；任期；试用期和选拔聘任程序等做出明确规定。人员聘用逐步摆脱行政干预；通过市场途径解决人员聘用问题。集团内部统一人力资源的聘用；管理和调配；使人才发挥出最大价值。可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动。拓宽管理层人员！能下〃的渠道；营造！能上〃的环境和条件；建立起能上能下；能进能出；具有生机与活力的用人机制。
5明确的子公司经理业绩指标确定；监督；考核和激励。这是非常关键的部分；分为4个方面：（1）确定绩效考核指标。包括设计主要考核指标；决定主要考核指标的权重；评议和修正关键业绩指标并量化目标；商议及签订合同。（2）建立与业绩挂钩的激励体制。设计并实施对管理层有重大影响并可行的激励体制。（3）考核绩效的完成情况。包括各分公司或子公司定期向总经理或子公司董事会汇报实际业绩达成状况；制定提高和改善业绩的方案。（4）根据考评兑现奖惩。根据年终业绩评估结果决定管理层的物质及非物质奖惩。
6形成统一的经营理念和企业文化。这是总部的价值观问题；直接关系到企业集团的凝聚力；其主要内容包括企业的领导能力；公司的管理和文化价值体系；社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念；优化组织整体文化体系来推进技术；产品和服务的优化；以获得并保持企业良好的竞争力。
海外分支机构的管理
海外扩张
1对目前的中国企业而言；海外扩张是否选择渐进的方式更加理性？
是的。中国企业到海外扩张会遇到一个根本的问题；当然这个问题不仅是中国的企业；其实所有国家的企业到海外扩张都会遇到这个问题；就是本土化的问题。本土化又有很多内容；简单地讲是人才；产品沟通；市场的规划；国家及地区政策和法律规定等等；这些问题都需要时间；如果仅仅凭借中国企业自己在国内的经验和成功的方式；就认为可以到海外扩张；而不经过理性的选择是非常危险的；甚至可以说是很难成功的。
2中国企业在进行跨国直接投资时；如何才能在追求价值链的上游环节上有所建树？
中国企业在进行跨国直接投资时；需要能够在价值链的上游环节有所作为；就需要找到合适的商业模式。其实有3种成功的模式值得大家借鉴。（1）！日本模式〃。日本企业在进行跨国直接投资的时候；会在投资地区建立企业自己的价值链的企业集群。日本企业会用精确的标准和要求来不断地选择价值链的上游环节；直至这些企业达到日本企业的JIT生产所要求的所有标准；广州本田就是一个很好的例子。（2）！台湾模式〃。中国台湾企业进行跨国投资的时候；会要求在原有本土的企业一起到海外投资；或者自己投资上游环节带到海外；所以台湾企业海外投资都会有一个企业集群一起投资；明基公司在欧洲的投资就是一个例证。（3）！欧美模式〃；这个模式是先解决价值链上游环节的问题；企业才会进行直接的跨国投资；麦当劳公司（McDonalds）进入中国就是一个极好的例子。这3种模式对于中国大陆企业直接进行跨国投资都会有借鉴的意义；但是鉴于中国大陆企业自身的情况；我比较倾向于！台湾模式〃；也许在今天还没有中国大陆的企业这样做；但是我反而认为这是比较容易成功的一种模式；也许我们该向台湾的企业学学如何进行直接的跨国投�