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3向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时；有什么样的区别？
中国企业向发展中国家直接投资我觉得成功的可行性会大一些。因为我们自己是发展中国家；在对于国家的理解上会有很多相近的地方；再加上发展中国家都致力于引进外资以发展本国的经济；所以在政策和环境上会有很多优惠；更重要的是在面对发展中国家的市场时；我们有些经验和成功的模式可以复制。而向发达国家进行跨国直接投资的时候；应该不是那么容易成功。一方面；发达国家的市场环境非常成熟；而我国的市场环境还在建设中；因此对于成熟市场环境的竞争规则我们还需要学习；另一方面；发达国家致力于向外投资而不是引进外资；因此政策上不会有优惠的安排；更重要的是发达国家企业的能力超越于我们的企业。所以向发达国家直接投资需要选择利基市场；向发展中国家直接投资可以直接进入竞争市场。
4对制造企业而言；在什么情况下比较适合采用海外生产战略？海外生产有哪些好处？
如果我们基于中国制造企业来谈；可能会准确一些。对于中国的制造企业而言；在以下3种情况下比较适合采用海外生产战略：（1）具有进入市场的渠道；并且形成稳定的格局；（2）寻找到关键的配套系统；能够在一个稳定的配套环境中进行生产；（3）贴近核心技术及核心技术人才；而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。海外生产的好处；如果简单地讲就两点；即贴近海外消费者以及贴近核心技术与核心人才。
中国管理10大解析
第9节：山高皇帝远
5对于目前的中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司？是新建企业还是收购旧企业？
我想我不直接回答这个问题；我用另外一个方法来回答；这个问题应该就解决了。中国企业成为跨国企业的过程应该是分3步走的：（1）参与国际分工；成为代工的一部分；让自己企业能够承担国际分工价值链中可以创造价值的一环；（2）在海外有企业的产品销售；这种销售的实现；可以是自己在海外设立销售公司或者办事处；也可以是在海外建立销售代理商系统；目的是确保公司的产品进入海外市场；（3）实现企业内部的国际分工；此时企业不是在国际分工中承担角色；而是企业自己内部开始确定国际分工；寻找企业自身价值链的国际最大化。因此对于中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司并不重要；重要的是什么选择才会得到一个价值链；我们只用对价值链的贡献来做衡量标准；所以新建的或者收购的都不重要。联想是一个模式；华为又是一个模式；而TCL则是第三种模式。
管理
1我们知道不同行业；不同企业对分公司的管理方式不同；有些企业把分公司当作利润中心；还有些企业的分公司只是成本中心；而利润中心在总公司。这两种方式各有什么样的优势和劣势？
其实分公司的管理是根据企业的战略选择而定；如果企业的战略是集中化的选择；分公司只能够是成本中心；如果企业的战略是事业单元的选择；那么分公司就会成为利润中心。分公司作为成本中心的优势是可以保持公司形象；市场标准的一致性；可以实现集团公司对于企业的整个市场的管理和规划；以确保顾客对于公司的理解的一致性；同时还可以节约公司的资源；使得公司的活动简单；一致。分公司作为利润中心的优势是可以调动分公司管理人员的积极性和主动性；可以让公司对于市场和顾客的反应更为敏捷；迅速；而且这种形式可以保持公司的持续创新；但劣势是公司的资源不会节省；很有可能出现各个分公司重复使用资源的情况；另外对于顾客而言得不到整体的形象；对于总公司来说可能会出现！诸侯格局〃的状态。
2对于跨国公司而言；是否应该实行全球化一致的管理和工作流程；对海外分支机构的管理是否基于公司统一的管理平台？
对于跨国企业而言；最需要解决的是全球化和本土化结合的问题；但是如果要解决好这个问题；在管理上首先需要解决企业文化的移植；管理体制的移植以及战略意图的移植。无论是任何一个企业的管理；从总公司分解到下属公司的过程中；流程和管理的平台都需要根据当地的情况而设定；但是上面谈到的这三个方面却是超越地区和国界的；它们是企业自己的组织文化；需要一致的遵从；只有这样跨国公司的管理才会有效。如果这三个方面是不确定的；那么就不可能实现跨国企业的管理。
3在监管海外子公司时；如何把握好授权与分权的关系；跨国公司通用的有哪些方式？中国企业走向海外应该采取哪种方式？
对于海外子公司的管理；每个跨国企业都有自己成功的做法；这无法一一地分析出来；只能够从理论的层面上来讲。海外子公司和非海外子公司应该在管理模式上没有什么区别；可能惟一的区别是距离和条件不同而已。所以最好还是不用！监管〃这个词；而是用！管理〃这个词。对于！管理〃这个词；有个最通俗的解释是！管事理人〃；大多数的人把！管理〃理解成！管人理事〃；这使得管理偏离了它应有的作用；其实如果管理到了监管的层面已经失去了管理的功效。所以对于海外子公司的管理；（1）要明确子公司的任务是什么；是否只是起点；（2）要建设好经理人队伍；（3）要清晰企业文化和价值标准；（4）要清晰绩效体系和奖励体系；（5）要完善轮岗的设计和集体决策的设计。在海外子公司的管理中都是采用分权的方式；确切地说应该是事业部制的方式比较合适；中国企业也应该采用这种方式。
4对分公司管理的分权上有两个极端方式；一个是把分公司作为车间来管理；一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营。对目前的中国企业而言；海外子公司最好采用什么样的分权方式？
如果是采用分权的方式；就不应该把分公司当作一个车间来管理；因为这是不可能的事情；只要是分权方式；就不会是一个车间的状态。所谓分权；就是把相应的人事权力和财务权力下放到分公司；所以分公司更像一个独立的法人单位；也正因如此；所以分公司需要承担独立的绩效目标；需要为盈利做出承诺。中国企业对于海外子公司的管理只能是采用分权的方式。
5由于！山高皇帝远〃；很多海外机构往往容易出现财务控制过松；成本上升和滋生腐败等问题；如何进行组织机构设置；才能避免这种现象的产生呢？具体怎样来做呢？
如果海外机构出现财务控制过松；成本上升和滋生腐败的问题；源头不在海外子公司而是总公司本身的管理出现问题。距离不是问题；所以不存在！山高皇帝远〃的问题；以今天的技术；沟通方式和信息的发达；距离已经不是根本问题。而根本的问题在于总公司的管理体系；企业文化；对于管理者的选聘和考核出现问题。如果需要避免出现这些问题；应该从管理人员队伍建设入手；清晰企业文化和绩效考核体系；更重要的是奖励体系需要完善。
6如何建立完备的企业内部监控体系；以避免！中航油〃类似事件的发生？
中国管理10大解析
第10节：中航油事件
！中航油事件〃已经有很多人评价了；我不需要再评价什么；但是这个事件最让我担心的是；人们过多地关注了管理者一个人的作用；忘记了组织需要承担的责任；而这恰恰是我认为能够避免类似！中航油事件〃的根本之所在。我在发表的一系列的！组织管理〃的文章中；一直想表明的一个观点是：组织管理最重要的是！集体决策；个人负责〃。但是中国企业大多数在组织管理中却是习惯！个人决策；集体负责〃；这样的结果一定会出现失控的情况。所以尽力完善内部的监控体系固然重要；但是更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯；即！集体决策；个人负责〃；不要颠倒了顺序；如果无法形成这个组织管理的正确习惯；相信就算是有完善的企业内部监控体系；恐怕也只是一个形式；或者也只能是在！事件〃发生之后来做补救；无法在事前做到预防作用。
7中国企业实施本土化战略时；往往担心一旦本土化水平过高；母公司会失去对海外分支机构的控制？这种担心有必要吗？
其实是没有必要做这个担心的；因为跨国企业需要完成全球化和本土化的结合才能够实现跨国企业管理；所以中国企业也不例外；需要实施本土化战略。本土化过程是对母公司企业文化的一个考验；所以企业在进行本土化的过程中；也是母公司企业管理提升的过程；只要母公司能够不断地学习和促进全球化；就不会出现所担心的事情。如果出现本土化水平过高；使得母公司失去控制；也只能够说明母公司的全球化能力不够；在这种情况下；母公司需要重新整理自己的能力和提高自己的能力；当然也需要付出相应的！学费〃了。所以；不要去担心失控；而是要抢先一步快速提高全球化的能力；另外；我坚持中国企业实现跨国企业管理的过程还是回到我前面讲到的3个步骤；这样可以少交一些学费。
8跨国公司在海外设立办事机构；在实施本土化战略的同时如何兼顾本公司的企业文化？
其中最重要的是管理人员的选拔；需要选拔与母公司理念一致的人。在这个时候；管理人员的理念是否与母公司一致比管理人员具备的能力更为重要。千万不要做这样的打算：先选择能力最强的人；之后对其进行本公司的文化改造。这无论如何都是错的；因为改变一个人的价值取向是非常困难的；更何况企业不能够花费这个时间；管理人员是要直接产生绩效的。
9如何对海外子公司的绩效进行评估？
绩效评估有非常成熟的方法和工具；对海外子公司进行绩效评估除了这些工具和方法外；还需要注意绩效考核的结构。一方面；KPI指标设定除了考虑财务指标外；还应该考虑非财务指标；如内部顾客满意度以及市场持续安排等等；另一方面；考核方式也需要用心设计；包括考核的人员选择；考核时间段设计；考核结果如何公布等等。
海外员工
1大家往往把人才国际化；也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的重要任务；那么海外分公司的跨国管理人员应该具备怎样的素质？
其实；所谓跨国企业就是能够整合跨国人才；跨国资源的企业；所以我们把跨国企业管理的关键界定为两个：一个是能否整合跨国的人力资源；另外一个是能否整合跨国的资源。如果从这个意义上讲；寻找优秀的跨国企业管理人员的确是企业国际化的重要任务。海外分公司的跨国管理人员除了具备基本的管理人员素质之外；还需要有3个更为关键的素质：（1）人才发动机。海外管理人员必须具有为人才做发动机的能力；不断地发动人才的积极性；快速地提升人才；发挥本土人员的能力；（2）企业文化的深植。海外分公司管理人员需要有传播母公司企业文化的能力和素质；更重要的是管理人员自身必须能够代表母公司的文化；能够清晰地表达母公司的价值取向。（3）学习的素质。海外分公司的管理人员需要更强的学习能力；才能够融入当地文化和生活中；也才能够更好地成为母公司和海外分公司的桥梁；让母公司更好地了解海外分公司；同时也使得海外分公司很好地理解母公司。
2总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程；海外招聘的人更熟悉当地情况；当完美情况不能出现的时候；如何选择？
当然最好是两者能够结合；所以正确的做法是在本土招聘的管理人员都需要到母公司工作一段时间再回到本土公司工作；这个环节是不能够省略的；如果从本土直接招聘的管理人员承担海外分公司管理；的确是非常危险的；所以大多数这样直接招聘的管理人员；很有可能本身具备了中国文化的经历；比如海外华人或者海外留学生等等；否则真是无法胜任。而在很多公司中也开始在储备人才中开始海外培训计划；所以两者结合的情况我相信在将来会越来越多。目前如果不能够实现完美的情况的话；我倾向于由总部派人出去。
3中国公司可以采用哪些方式来吸引海外的管理人才和专家加盟？
主要的还是中国公司本身的能力和诚意；同时要照顾到国际的用人惯例；以及管理人员的家庭生活。举个例子；北京需要设立国际学校；因为欧美的大企业需要这个服务；所以在北京的顺义区很多欧美的跨国企业一起资助一些国际学校；以保证欧美跨国企业的管理人员能够来中国工作。
4中国企业目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司；它们怎样提高自己的品格；增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
中国管理10大解析
第11节：共同的行为模式
中国企业目前不能够以品牌的能力来吸引外国优秀人才；但是我想中国市场大概可以给大家一些启示。一方面；中国企业在吸引国外优秀人才的时候；不要好高骛远；要选择符合自己的人才；另一方面；中国企业需要按照国际市场化的规则来吸引国外优秀人才；最后还是企业要有自身的理念和理想。
5是否应该对外派员工提供特殊津贴？这是否是跨国公司所经常采取的方法之一？
应该有特殊津贴；或者一个特别的薪酬福利体系；这是跨国公司所经常采用的方法之一。
6分公司员工由于远离公司总部；因此与总部员工相比较；员工融入企业文化需要更长的时间；同时也更困难一些；如何进一步增强分公司的凝聚力？
我想这个问题在以上不同的问题中我已经陆陆续续地回答了；简单地概括一下；应该是先选择认同母公司理念的员工；安排员工到母公司工作一段时间；经理人做轮岗；合理的绩效考核和企业文化传播。
7如何分别对来自母国和东道国的管理人员进行培训？
在培训的设计上；一定不要分母国还是东道国的管理人员培训；一定是一个一体的培训；一个全球化的培训。母公司的安排和海外分公司的安排没有什么不同；如果说有不同可能是语言和方式的不同；但是标准与核心内容必须是一致的。文化是种像钉子一样坚硬的！柔软〃东西；实施起来十分艰难；但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念；信念；价值和行为规则；以至于得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都！柔软〃不得的。企业文化是回答企业持续成长问题的根本之所在；文化直接决定着企业领导者的行为方式；直接影响着人力资源的有效性；对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用；任何一个企业都需要平衡促进和稳健发展两者的关系；而这就是文化的作用。中国传统文化特有的特质；使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致。没有文化的持续创新；就不会有中国企业的持续改变和成长。中国理念；西方标准
近20年来；中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论；尤其是到了21世纪初；人们开始接受更多新的观点；如：
□企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁；
□持续标杆学习以达到最佳表现；
□积极采取外包方式以达到更佳的效率；
□为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力；
□企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平；等等。
但是；正像是当中国企业界人士翘望杰克5韦尔奇中国之行；却最终感受到的失望一样；人们发现；通用电气公司和杰克5韦尔奇的神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。以上的所有理论都是对的；也是真的；但是问题在于；我们如何放在自己的管理环境中运用？因为管理首先是一个实践学科。
我们来看看原因：
1企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁。但是能够保持弹性的企业首先是具备了领先的地位；具有了引领市场和引领顾客的能力。
2持续标杆学习以达到最佳表现。事实也是如此；问题在于持续标杆学习必须能够积累出企业自身的管理模式和管理文化；仅仅是学习标杆还不够。
3积极采取外包方式以达到更佳的效率。很多企业采取外包所花费的时间成本和管理成本更大；因为企业自己还没有搞清楚自己想要什么；外包部分的标准是什么；如何来评定等。
4为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力。当一个企业处于行业第一；第二的位置的时候；我们还不敢说这个企业领先；因为中国大多数企业能够持续的时间很短；所以看到的领先地位只是一个暂时的现象；而当你以一个暂时的领先作为自己的参照坐标来奠定核心能力的时候；结果就会可想而知了。
5企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平。这个观点没有错；错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言；当流程更需要整体最大；系统习惯的时候；每一个人还是觉得职能更为重要；！我〃要发挥作�