按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
5企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平。这个观点没有错；错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言；当流程更需要整体最大；系统习惯的时候；每一个人还是觉得职能更为重要；！我〃要发挥作用。
因此；当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候；我们还必须清楚自己的状态；我们需要平静下来；慢慢地理解。了解自己的内心；了解企业的肌体反应；了解自己的消化能力；不要看到好吃的就想多吃；结果消化不良还要到医生那里消炎。
我们先放下西方的管理理论；回到自己的状态来看看；对于中国的每一个企业来说；仅仅是承认！活着〃恐怕还不够；我们还需要怎样活着；为什么活着？这有点像哲学问题；但是的确也可以说是个哲学的问题；因为我们需要探讨企业作为组织其本质是什么；只有想清楚这个问题；我们才可以真正地了解企业组织本身；也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论；管理方法；管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬；同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑。一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念；这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销；市场还是生产；采购；好像都是永无休止的循环；在初创阶段和发展阶段；先锋企业是怎样迅速组织和发展它们的管理团队与员工的呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？
中国管理10大解析
第12节：管理模型和体制
我们可以先看远一点；日本所实践的成功管理模式是戴明（Deming）的质量管理思想。戴明的管理思想是典型的西方理论；但是到了日本；质量管理变成日本的管理精髓；成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势。问题的关键是：为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致？我们需要思考的是这个；日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合；质量管理需要的是服从的文化；需要精益求精；需要对于工作的高度负责；需要一种荣誉感；这些恰好是日本文化所包含的内容；两者的结合造就了日本管理的竞争力。
中国理念；西方标准
回到中国；海尔；TCL；华为；宝钢；联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源；那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们得到一个明确的结论：中国理念；西方标准。我们试图用图4_1来阐述我们所提出的！中国理念；西方标准〃。
图4…1以道示法；太极生两仪
我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以！太极图〃的方式相结合（见图4_1）；阐述先锋企业！中国理念；西方标准〃的管理方法。阴阳（黑白）代表西中两方；阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式；同样；阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。！中国理念；西方标准〃的关键在于阴阳结合；运转于无穷。事实上；这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式；站在中国的文化和管理历史的角度；如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。
西方标准是指做事的习惯一丝不苟；遵照流程；不讲人情；完全符合标准。但是我们不能用西方的理念；西方理念是基于它的文化背景；如西方人比较强调自己能力的发挥；它认为这是常识。但是我们更强调的是；你要给我平台；而西方的文化是他自己创造平台；两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景；你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。例如；中国文化中有一个很重要的准则；就是不管怎样；得让大家都过得去；即面子。在管理当中；本来你可以不关心很多东西的；但是在中国你得关心。林语堂说；对中国人来说；3个最重要的东西是面子；人情和权力；管理就得考虑这些东西。权力不一定对；但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权；而不要留在你那儿。其次你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己；中国则必须我们照顾大家。
海尔说公司是！海的文化〃；这是中国理念；但它做事要！日清日毕〃；用的是西方的标准。！中国理念；西方标准〃；我们最终要的东西是整个企业的管理要有效。如果无效；管理就没有用了。
中西管理结合的关键是3个转变：从！以人为本〃向！以执行为本〃转变；！以岗位为本〃向！以目标为本〃转变；！以职能导向〃向！以流程导向〃转变；两者兼容。
执行为本
法治管理侧重！法〃；即制度；而人治管理侧重！人〃；即情理。在理解西方人文主义所体现的！人是宇宙中心〃精神后；我们认为是西方文化追求自我价值的实现；形成独立的人格；同时强调人不应当贬视自己；而应当追求自身价值与幸福。正因如此；西方社会中人与人之间不形成宗法伦理；等级关系；而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时；西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理；制度管理和条例管理；即在管理中特别注重建立规章制度和条例；严格按规则办事；追求制度效益；从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例；由于制度管理克服了传统管理的无序状态；放任状态；经济主义等方面的缺陷；因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理；如果不能经历科学管理阶段的全部内容；建立自己的科学管理体系；其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言；孔子的！仁义礼智信；恭宽信敏惠〃之所以在中国千古不衰；是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调！家宁〃；！家兴〃和！家顺〃等理念；它不仅表现为企业本身就是！大家〃；！厂家〃；更重要的是表现中国管理具有更多的！情感〃特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
图4…2不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学
在图4_2中；我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人；等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现；比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中；西两方的平衡；按照图4_2所示；当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境；实施！移情于法〃时；企业管理特色就从第二象限的！以人为本〃自然转移到了第三象限的！以执行为本〃。这就是先锋企业在短短10多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面；各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人和制度；无非是各自的运作机制不同；各自的管理成本不同；由此引申出不同的管理模型和体制。
中国管理10大解析
第13节：企业文化
对于文化的理解；特别是对于企业文化的理解；我觉得最重要的一点是基于责任来思考；对于企业而言就是不要忘记企业责任。我在多年前曾经把企业的责任概括为4个方面：（1）提供好的产品和服务；（2）要有利润；（3）不断提供就业机会；（4）实现社会的期望价值。直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法；企业责任就是企业得以存在的理由。正像其他的有机体一样；企业的存在是要有理由的；要么你的产品特别好；要么能提供就业机会；最终是能实现社会对你的期望价值。我们之所以能够探讨企业文化；最根本的原因是企业能够实现社会期望价值的时候；企业文化的价值观就会形成；换个角度说；企业实现社会期望价值的途径内化为企业的价值观。所以只有承担社会的期望价值；企业文化才有了归属。丰田公司说：！以相对低的价格拥有世界上最好的汽车；我可以帮你做到〃。所以它有凌志（Lexus）；这款车可以跟奔驰（Benz）媲美；但价格低得多。奔驰公司说：！我可以帮你实现这样一个愿望：开着我的车；就可以向世界宣布你是最成功的人〃。这就是奔驰的价值；所以你会去买它。微软公司则可以提供所有的服务；使你不再怕电脑；因为电脑已变得越来越容易使用；每个人不再需要懂太多的电脑知识；这是社会的一个期望。所以；企业文化就是社会期望价值的结合；能找到这个结合点；企业就能生存；否则；企业可能会好上一段时间；但最终还是覆灭。
企业文化最终是企业员工的行为习惯
企业文化的个性是一个企业的工作行为；工作氛围；价值观和信仰等各方面；但最终会体现在员工的行为习惯上。1996_1997年间；东百公司成为上市公司之后；有一个民营企业__华都百货出现；东百公司的客流被分走一半。东百为此找我们寻求对策；我们考察了当地的市场情况；对东百说：！华都可能是客流减少的原因之一；但更重要的是你们内部的一些原因〃。东百的员工经常身穿工作服到其他商店购物；这种行为相当于在向顾客传递这样的信息：！你们不必到东百买东西！〃也许不必强求员工在自己的公司买东西；但至少可以要求员工去其他商店买东西的时候；换掉工作服。也许你会觉得这是小事；但是员工的这些行为习惯恰恰说明企业的文化。2004年8月；张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：！20年前我开始创办这个企业的时候；飞利浦（Philips）在我脑海里是一个神；那个时候我们是什么企业呢？只有600人的街道小厂；而且我当时工作的时候；有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进厂给工人制定的第一个规章制度；就是不准在车间里随地大小便；像飞利浦；诺基亚（Nokia）这些超级大公司；你们会想到这些情况吗？〃张瑞敏正是用西方无法理解的方式构建了今天的海尔文化。没有员工行为习惯的修炼；不会有被人广为称道的海尔文化。
文化就是达成共识
文化的根本功能就是凝聚力的功能；简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情；但是我不这样认为；关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到4件事情：共同的事物；共同的语言；共同的举动；共同的感受。我每次从斯坦福大学回来；总会感到热血沸腾。因为在那里；共同的语言就是！创业〃；！创新〃；所有的人跟你讲的话都是这样；！你今天有什么好的创意？〃你有什么好的概念？在这样的氛围下；你也只能有一个概念__创业；创新！你会感到这样的冲动。正是这些共同的语言造就了斯坦福的特色；也成就了硅谷的神话。在中国的企业里；我们没有注重共同工作方式的培养；没有约束员工的工作行为；没有强调对于所关注事情的共同标准；所以我们就无法形成凝聚力；看起来像一盘散沙。其实达成共识不是太难的事情；只要我们善用工作环境；工作服装和工具以形成共同的事务；善用管理制度和激励手段以形成共同的举止；善用公司用语以形成共同的语言；善用公司的形象以形成共同的感受；企业的共识也就达成了。在过去的10年间；纷至而来的专家和管理大师不断忠告：企业必须不断地变革；必须不断地超越自己；不断地进行重组；不断地为转型做好准备等等。这些忠告没有错误；因为市场一直处在不断的变化和转型中；为此企业也必须不断地转变和改革。在这个时代；以变革求生存是人所共知的道理；任何人；任何组织；任何企业如果不能够有所改变；那么他（她或它）可能就不能够生存了。问题是；如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革；也很难在这个变化的时代生存。要生存；就需要为变革做好准备。事实上；很多人；很多企业都知道需要变革；也在不断地变革；可是变革的效果并不是很好；究其原因；是这些变革只是集中在企业自己的理解中；而没有放在市场上；没有了解到市场和顾客的变革要求。转型需要重新定义企业的管理方式
每一个变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务；当中国进入全球竞争的时候；中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。这个时候借用管理学界公认的评价标准；对已经过去的4个标志性的时代的管理特征做个描述；也许我们可以看出中国企业的问题之所在；也能够给出一些启发性的思考。
第一个时代。后！二战〃时代（也就是现代管理理论成型的时候）是个宏大的卖方市场时代；其驱动力是来自被禁锢的需求；以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车公司的艾尔弗雷德5P5斯隆（AlfredPSloan）。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。
中国管理10大解析
第14节：经济发展缓慢
第二个时代。20世纪70年代初；一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点；在这种低迷的大气候中；企业创建业务多元化的热情急剧高涨。其理念是：一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷；而作为一个整体；公司能够取得持续的收益；兼并和收购成了主要的业务；其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德5S5吉宁（HaroldSGeneen）__他将国际电话电报公司（ITT）从一家主要在美国之外经营的价值75亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是；国际电话电报公司却成了时运起伏的标志；最终；它凋零了；只剩下很小一部分幸存至今。
第三个时代。20世纪80年代和90年代初期；日本人通过注重低成本；高质量和生产率；悄悄地创建着！制造强国〃。美国公司别无选择；只能够静下心来研究如何转型；企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上；这个时代的代表人物是通用电气公司的杰克5韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业；使得通用电气公司成为精密的增长机器和管理模式；特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气公司成为全世界价值最高的公司。
第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围及其深远的热潮；其动力为科学技术；高生产力；无限乐观主义；不断扩张的股市；以及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软公司的比尔5盖茨。主宰90年代后期管理思想的4大信条是：商业模式创新；生产力；速度和股东价值。比尔5盖茨正是拥有了这些特征；他成为！速度之父〃；在他的主导下；电脑成为每个人必需的工具；他用创造性的商业模式；把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台；新的商业机会不断涌现；产品成本和价格不断下降。
这4个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点；对于企业而言；真正奏效的管理方式的核心要素是4个：（1）战略：坚持明确且专注的核心事业战略；（2）文化：建立以绩效为导向的企业文化；（3）产品：持续符合顾客期望的品质；（4）组织：建立快速；弹性；扁平化的组织能力。这4个核心要素在管理学界是公认的；问题的关键不是是否确认这4个关键因素；而是在中国企业的管理中我们如何理解和运用企业的每一个细胞来实现这4个关键因素。
相对于中国企业而言；我们可以这样来思考：
1战略要素。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标；也不是发展策略的流程；而是专注；集中和聚焦于核心事业的成长；坚持核心价值践行的力量。韦尔奇改造通用电气的第一个愿景目标；就是！第一或第二〃；核心事业如无法成为业界的第一或第二；就修理；关闭或出售。中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题；我们引用用友公司王京文董事长的一段话：！所以在思考我们明年（2005年）和以后一个时期我们公司的业务战略；业务策略时；就把它放到这样大的背景上来思考；大背景是什么呢？就是ERP在中国的普及应用；我认为它是中国企业整体发展史上一个很重要的进步；一个很重要的阶段；同时对于我们的产业来讲；这是一次巨大的产业发展机会；对于用友公司来讲；这是我们公司在未来寻求得到更巨大发展的一个难得的历史机会。在这样的背景下我们公司未来第一个特点就是ERP的规模化经营；我们业务上的策略；经营上的策略就是充分把握住ERP在中国普及这个历史性的机遇和巨大的市场机会；然后不断推进和ERP规模化经营。〃我们看到；在王京文的眼里；用友公司所处的行业遇到了一个历史性的机遇和巨大的市场机会。但是如果我们用上面描述的4阶段方法看待中国市场；我们几乎可以肯定用友所处行业的下一个时代会有着结构性的不同__产品开发；成本结构和市场营销方面要全面变革。用友公司在现实工作中；如果只是顺应来自各部门的需求；让资源经常分散；忽视了集中焦点于核心事业；贯穿力量于核心价值；是无法完成�