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；是无法完成转型的。用友应该聚焦能力；专心致志于核心事业的不断成长；根据顾客；合作伙伴及投资者的需要来发展策略。
2文化要素。文化是促成企业员工志同道合的关键力量；同时；文化的展现；是以落实企业经营绩效为基础；这样的文化动力；才是企业成功且长青的基本基础；产生源头活水般；生生不息的成长力量。成功企业都拥有让人发挥到极致的企业文化；这样的企业文化具有4个内涵：（1）有明确的价值观；（2）鼓舞所有人员全力以赴；（3）以表扬与奖励来激励士气与活力；（4）创造具有挑战性；创造性；有乐趣的工作环境。在今天；对于中国企业而言更需要实事求是的领导作风；不能够有任何的非业绩因素；不能够强调无原则的！和谐〃；在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制；这种重视比任何时期更为重要；如果无法形成业绩导向的企业文化；转型根本无法实现。企业真正实现转型的准备是公司上下一致对外；全公司积极努力地理解外部世界；理解环境对于企业所要求的东西；理解企业所面临的压力而不是个人所面临的压力。这些努力能够让人们懂得如何齐心协力地去应对外部世界给予公司的压力和要求；能够齐心协力地解决问题。但是大部分的中国企业并没有做到；因此对于中国企业而言；形成实事求是的文化；保持全公司范围的积极努力是重要的要素之一。
中国管理10大解析
第15节：瘦身之舞
3产品要素。产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件；因此要求企业必须转换角度来看待自己；要学会站在外界的角度来看待自己的产品；源于顾客的价值来评价产品本身；并不是从技术本身来评价产品；也不是从企业本身的角度来评价产品。但是中国企业没有做到这一点；纵观人们对于企业产品的评价；更多地来源于企业的内部；更多地来源于企业的技术本身；我们没有看到从它们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品。
4组织及制度要素。我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用；一个很直接的指标是：能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要。如果从组织的层面去了解；那就是是否能够不断致力于改善生产力；杜绝一切浪费；能否建立快速弹性反应的组织力；！简化；简化；再简化〃是否是企业建立组织架构的基本原则；能否促进企业的合作与信息交流；能否把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系；制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动；制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上；建立成功无瑕的执行营运流程；才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。中国企业对于制度的理解也必须回到这个层面上。
对于今天的经营环境而言；经济结构的巨变带来了管理方式的重新定义；事实上当我们描述4个时期的管理方式定义的时候；时代已经到了！第5季〃；这个时代会更快；更加剧烈；我们更加需要放弃以往熟悉的方法和经验；需要我们做更大幅度的调整和变革；我们要做充足的准备；把它归结为一句话；即学会放弃自己的习惯；否则市场会放弃你。
！过去的成功从来没有确保过未来的胜利〃；这是一句古老的话；而且今天看来更有道理。由上我们可以看到为什么会英雄辈出；因为不同时代的经营环境决定了需要能够运用不同管理方式的管理者出现；而每一个成功的领导者都是因为响应了他所处时代的经济结构；带领企业成功转型并成就了自己的辉煌。对于中国的企业而言；无论做何种选择；上面的这种思考逻辑是需要认真对待的。
中国的！大象〃能够！跳舞〃
能持续变革的企业；显然可以无畏于市场纷乱多变的节奏。
中国有句俗话：！是骡子是马；拉出来遛遛。〃在国有资本退出；民营企业高歌猛进的中国企业！类黄金时代〃；退而阵容不乱；进而后继有力的能力和能量是个考验。
对很多曾经貌似强大的！国资〃企业来说；如果一经断奶就双眼发黑；举止失措；业务；业绩急剧塌方；虽然掌勺者屡换；而中气不继；这种企业自然该！死〃。
但中国企业毕竟产生了屡败屡战甚至败少胜多的英雄。尤其是那些总能在企业每个发展阶段做出主动调整；变革图强的企业英雄。有英雄横空而出；总能引领中国企业的希望。
看郭士纳（Gerstner）的；自然想到两个人与两个中国企业：柳传志与联想；李东生与TCL。
联想的转型之舞
从去年（2004年）的那个深秋到这个刚过去的令IT业人士备感寒冷的冬天；联想都备受瞩目。这个中国IT产业的旗舰；最近展开了一系列资本运作；如与厦华公司合作生产手机；并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司；给人更明显的信号：联想在寻找新的更大的奶酪__服务；要做中国的IBM。用柳传志的话说：！我们首先是把碗里的饭保住；在我们自己现有的业务上一定会稳扎稳打做得更好；在这种情况下我们才向锅里的饭挑战。你可以看到；我们在做后面服务的时候；不但没有影响当前碗里的饭；反而把产品碗里的饭弄得更好；原来是吃菜；现在是吃肉。〃
在联想看来；每年低于50％的增长；就是低增长。我们看到联想从一个制造型的企业转型为新经济背景下的技术驱动型企业；对于联想这样一家追求做实的企业；的确是一个非常巨大的挑战。要学会自己以往显然不擅长的东西；用并购的手段达到向服务转型的目的；成为一家技术驱动企业对于联想来说是全新的领域。的确；联想过去走过的道路；已经成为行业的榜样；但是联想没有停止自己的脚步；这样的努力恰恰反映出郭士纳所坚持的观点：！焦点；执行力以及领导能力〃是实施联想战略构想必不可少的要素。
TCL的瘦身之舞
进入2002年；有了手机业务和彩电业务的稳固基础；李东生开始加速内部产业的调整步伐。
！今年我把亿家家网站收掉了；把华大的项目收掉了；现在正在收王朗中学；收世纪天城……IT这一块我今年就收掉了4个企业；亏损了几千万吧。销售公司的体制改革；撤并一些分公司；把经营部改为非独立法人机构；力度也很大。在通讯产业那边；我们把通讯实业公司（做寻呼机）关掉了；把一个铸造厂关掉了；最近仍然考虑会把其他一两个公司关掉。〃他详细介绍。
他毫不讳言这些项目做得不成功；而且认为做不好就退出来；这没有关系；关键的是！要肯于面对错误并去改正它〃。！如果你真的想明白；在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途；该退就要坚决退；要有壮士断臂的决心；要有这个决心去/结账'。〃
事实上；从1998年开始；李东生就提出！经营变革；管理创新〃的主题；在企业高速成长的时候推动变革运动。这不仅需要胆略；更需要高度的智慧；1999年；他又提出！职业化行为教育〃的主题；2000年下半年；他倡导！管理创新；知行合一〃。2002年；李东生将变革创新活动推进到企业文化层面；提出！再燃变革创新激情；承担实业强国使命〃的口号……连续的企业内部变革和自我否定加速了TCL向现代企业的转变；大大激发了内部企业的创新精神与活力。
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第16节：剧烈竞争的环境
今天的TCL所具有的特性就是动作敏捷；学习创新；反应迅速以及强调效率；这是市场对所有企业的要求；一个大企业可以做到这一点才能够真正在这个剧烈竞争的环境中保持成长。
！这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题；这是一只大象是否能够跳舞的问题。〃郭士纳说。因此；问题不是竞争对手的能力；而是企业自身能力如何；庆幸的是有联想；TCL等企业在；中国的！大象〃业已证明：跳舞无需特权；也自然不会有我们进入不了的！特区〃。
企业文化转型与竞争优势
经济的发展是一个文化过程；短期的经济行为可以用经济逻辑来解释；长期的经济行为；经济逻辑解释不了；一定会进入文化逻辑；一个人；一个企业也是如此［马里亚诺5格龙多纳（MarianoGrondona）；2002］。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展；必须有企业的文化作为支撑；必需培育一种常青的企业文化。据IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明；这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化；它们令人注目的技术创新；体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
利用企业文化管理获取企业的竞争优势已越来越成为人们的共识。但企业文化为什么可能成为企业的核心竞争力？企业家在企业文化主导企业发展的过程中的作用是什么？企业家如何通过文化重塑来创建一个充满竞争力的企业？企业文化热潮背后的这些问题值得研究者深思。接下来从战略管理的角度出发；剖析企业文化成为企业核心竞争力来源的可能性；分析企业家在企业文化重塑中的作用；最后给出企业文化变革的流程。
企业文化是企业核心竞争力的来源
企业文化理论属于企业管理理论的范畴；它是传统管理理论不断发展；自身缺陷不断得以弥补的结果；是企业管理理论发展的一个新的里程碑。作为一门新兴的理论；企业文化理论正是在管理领域做出了创新式的发现才得以高速发展；如它聚焦于人性；关注于影响企业的无形力量赋予领导角色新使命。但其定义的不精确性；难以测量和学习性却让其难以在以投入产出来衡量企业绩效的理性社会里显示有效性。人们开始质疑：企业文化到底能否成为企业的竞争优势来源？
那么；让我们找回核心竞争力的本质。一项资源或能力是否是企业的核心竞争力；要看它是否符合4个标准：（1）是否具有价值；（2）是否稀有；（3）是否难以模仿；（4）是否不可替代。如果用这4个标准来衡量企业文化；则可以很明显地发现：企业文化是企业核心竞争力的来源。
1是否具有价值？企业文化有没有价值；首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。
过去20余年来；实业界人士和学者们日益关注企业文化。令他们感兴趣的是：即使员工之间没有直接的外在联系；一些员工的行为也能影响其他员工行为；在他们看来员工的行为则影响组织的长期运营绩效。
而企业文化对员工的行为则具有极大的约束性。企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力；具有不同文化背景的人；处于相同的环境中会有不同的反应；企业的新员工也会调整自己的行为以适应周围的环境；这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。而长期的约束则导致了人们行为的惯性。一个习惯；不管是好是坏；都会给人们以舒适感和熟悉感。长久以来形成的文化氛围和行为方式；让人们往往不自觉地拒绝新的；不同的行为方式；而坚持自己已经熟悉；习惯了的！传统〃。这是好的企业文化之所以能长期起作用；而坏的企业文化可以具有长期破坏性作用的原因。
简而言之；企业文化影响员工的行为；而员工的行为则影响利益相关者的感受；从而对内导致了部门；个人之间的互动方式；对外则影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式会直接影响企业的效率和效益；从而对企业的经营业绩产生直接的影响。
对于企业文化与经营绩效之间的这种假设；许多研究者也进行了实证研究。其中最为著名的是约翰5P5科特和詹姆斯5L5赫斯克特（JohnPKotter&JamesLHeskett；1992年）；两人在其专著（CorporateCultureandPerformance）中；总结了在1987_1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究；列举了强力型；策略合理型和灵活适应型3种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响；并用一些著名公司成功与失败的案例；得出以下结论：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化在下一个10年可能成为决定企业兴衰的关键因素。
1998年；我通过发放300份问卷调查了广东4家高科技企业；从而得出了结论：高科技企业经营业绩与企业文化之间存在着一种正比例的关系。
无论从理论分析；还是从实证研究的结果来看；我们都可以毫不迟疑地得出一个结论：企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
2是否稀有？企业文化是在长期的经营活动中所形成的；是对其成长环境；能力和经验的归纳与变革。它伴随企业的历史而生。它不仅与企业所处的国家；地区；行业等有关；而且与企业的创建者；强有力的领导者以及所处的生命阶段有关。
公司最初的文化大都反映了那些富有远见的创建者的价值观；信仰；喜好以及习性等。如老托马斯5J5沃森（ThomasJWatsonSr。）的影子在IBM比起他本人活得更久；从员工的着装到公司的管理体制；无不体现着沃森的思想。而且他有意识地且系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
中国管理10大解析
第17节：企业家与企业文化
对于那些具有强烈个性；魅力十足的继任者来说；企业往往是变革的试验田；他们在这里挥洒着智慧与远见；促使企业发生革新性的变化。TCL的总裁李东生先生就是一例；在他的带领下；TCL创造了一个又一个的辉煌业绩；从而也形成了TCL独特的合金文化。他认为TCL之所以能取得今日的成就；建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。杰出的领导者对企业来说是不可多得的财富；他们对企业文化体系的影响是非常巨大的。
处于不同生命周期的企业；会采用不同的控制系统；而着重点不同；自然会带来不同的文化体系。一家初创的公司；创新的意识可能更强；而一家已经成熟的公司；强调的则是人们的做事方式；资源更多的是应用在控制系统上。
创业者；继任者以及发展阶段这些都是具有历史特征的；是不可以重复的；在这些因素的影响下形成的企业文化对企业来讲是非常宝贵的。
3是否难以模仿？企业文化从无形入手；它所倡导的价值观念；团体意识；行为规范和思维模式都是无形的；所关注的企业中的符号；如语言；规范；惯例和仪式；给人的感觉也是抓不住的。也因为此；许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的！无形的手〃。无形；就意味着难以学习与模仿。
近几年；海尔在国内做得比较成功。它是一个以文化为特征的企业。众多企业去过海尔取经；这其中不乏大量！珠三角〃的企业。但浩浩荡荡的参观；回来后的结果却让人尴尬；企业依然保持原来的轨道运行；海尔的东西就是学不到手。究其原因；部分在于企业的执行力不够；但更重要的是企业文化所关注的是无形的事物。
4是否不可替代？所谓企业文化；是指企业在长期的经营活动中所形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念；团体意识；行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质；而是以无形的形式存在于企业中。无形就是难以替代。
员工的行为是按照企业规范；通过与其他人的相互作用来满足其个人需要的过程。企业文化的持续性让生活在其中的个人心甘情愿地调整自己的行为而适应企业；直到将这些规范内化于心中；成为一种无意识的行为。从本质上说；这种规范也是无法用其他任何东西来替代的。
企业家与企业文化
企业文化是旗手文化；有什么样的领导；就有什么样的文化。所谓兵随将转；身随头动；从！头〃做起道出了领导在企业中的角色和责任。领导的行为不仅代表了自己；而且会影响到整个企业。他们通过制定企业的政策；情绪显露或隐藏；关注或者忽略业绩；对工作的投入程度；传达的态度和遵守的价值观念来影响组织整体人员的态度和行为。企业领导每天正是这样以自己有意识或无意识的行为和决策更新着企业的文化模式。
就本质上来说；企业家与企业文化是互动的关系。企业文化理论大师沙因（Schein；1985）说过：！企业文化和企业家是一个硬币的两面；企业家惟一真正要做的事是去创造和管理企业文化。〃
企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力；具有不同企业文化背景的人；处于相同的环境中会有不同的反应；企业的新员工也会调整自己的行为以适应周围的环境；这些都是文化对人们的思想和行为约束的表现。企业成熟的企业文化体系会约束企业家的行为选择和行为能力。面对相同的市场环境；有的企业会在开发新技术上投资巨大；有的企业却会采取降价行为来拉动销售。不同企业不同反应模式的背后；隐藏的是企业文化对其企业家和员工的行为反应的约束能力。
企业家一方面在主导着企业文化发展的方向；另一方面；企业家的行为又强烈地被已有的企业文化所左右。企业家与企业文化的互动性；提示企业家在文化重塑的过程中必须考虑已有文化体系对现有行为的影响。
尽管每个企业都会有企业文化；然而自然形成的企业文化大多对企业经