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尽管每个企业都会有企业文化；然而自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用；有的甚至限制和影响着企业发展。况且；过去成功的因素并不代表未来的成功；甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石；因此；管理者一定要关注企业文化的保持与更新；不断创造新的竞争优势。只有主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化；这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。新的文化体系形成需要企业强有力的灌输；而企业家的行为是员工行为的努力方向；因此企业家在其中的作用非常重要。
利用企业文化转型创建竞争优势
企业文化变革是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决；仅仅实施零星的努力；并不足以支持一个全面的；长久的文化变革。文化变革需要时间；耐心和不懈的努力。大量的研究说明；一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变需要5年~10年的时间。通用电气公司的前总裁杰克5韦尔奇实施的文化变革工程历经12年；IBM的郭士纳也花费了5年的时间才将旧有的文化体系打破；建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久；而且需要拥有一套系统的重塑步骤（如图5_1所示）。
图5…1企业文化变革流程
1描述现有的企业文化。企业家必须培养一种意识；即意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的；别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些陈规；然后再超越它们。其实这也告诉了企业家；文化变革必须在你了解这个企业的文化背景下才能进行；盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀掉。所以；进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。
中国管理10大解析
第18节：文化管理计划
2构建新的企业文化体系。这一阶段；许多企业经常出错。每个企业都有自身的目标；支撑这些目标的实现需要环境的支持；但很多企业对两者的联系却没有给予足够的关注。它们仅仅从环境的要求出发；制定了一些漂亮；时但与自身不适应的价值观体系；结果价值观成了摆设；人们仅仅记住了这些口号与标语；实际的工作中却依然如故。日常的生活中；对于那些！我们赖以生存的价值观〃的口号；员工们甚至采取一种嘲笑的态度。因此；构建新的企业文化体系时一定要与企业战略；企业环境相匹配。
3制定文化管理计划。文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟；计划周密的努力；而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行企业文化变革；就要制定一个标准的变革计划；从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择；变革应该牵涉到哪些部门；变革的阶段与进度；变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明确地列出；以保证整个工程的连贯性；同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
由于文化具有阻碍变革的天然倾向；在制定变革计划的过程中；企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素；哪些是阻碍因素。
4执行文化管理计划。新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量；而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号；在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号；并不能让企业的文化真正的发生改变。想要变革成功；必须付出艰辛的文化方面的努力。
执行文化管理计划之所以如此困难；原因在于：（1）仅规模本身就是问题所在。尤其是那些规模比较大的企业；让成千上万的人共享同一个价值观和标准是一项艰巨的工作。（2）许多企业并不是首次进行文化变革。员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动；对于不断变化的文化体系；他们已经疲于去改变。（3）信仰；价值观是非常难以改变的；而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这3点原因；占用了企业的大量资源；尤其是时间资源。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外；企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员；但执行和巩固却在于全体员工；因此一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训。这些培训包括企业文化理念培训；员工行为培训等。培训的目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识；最终达到心理上的认同和行为上的一致。
5文化监控。正因为改变文化是如此困难；所以必须对变革后的文化加以保持和巩固；文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做出的努力。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划；可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好；反而不如从前。
新企业文化系统的实施需企业家和员工改变现有的工作方式；程序；习惯和传统；而企业文化的转变不仅缓慢而且具有回归性；因此；对新文化进行监控和追踪；以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以有一个专门的管理团队负责；也可以动员全体员工互相监督。
企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深刻地意识到；而此时；殊不知；企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解。
企业文化应该被人们重视起来；应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。正如企业文化理论的兴起；来源于美国商界解释日本的竞争优势的尝试；最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样；企业也可以通过文化重塑来获取市场地位。汉布瑞克和福克托玛（Hambrick&Fukutomi）在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中；会经历受命上任；探索改革；形成风格；全面强化和僵化阻碍这5个阶段；业绩往往会出现始于上升；继而持平；终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第5阶段的时候；企业也就进入了衰退期；这是一个管理上的事实；也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国的许多私营企业；一开始其发展势头很猛；但衰落得更快；几乎是一夜之间就没了。很显然；总裁在树立绝对权威以后；一个错误决策所带来的破坏力大得惊人。那么；如何才能有效防止总裁进入！僵化阻碍〃的阶段呢？尤其是在中国企业的现阶段；总裁往往就是创业者本身；拥有至高无上的权威。对于今天的第一代领导人而言；要防止掉入！第5阶段〃；只能靠其自己；因为没有人可以超越其上；也没有任何制度可以超越其上。中国企业家素养
我钦佩企业家；正如每一次讲课；当我谈到企业家精神的时候；我给它的定义是：！从无到有；从小到大〃；如果一个人可以把一件事能够从无做到有；从小做到大；这个人我就称之为企业家了。所以对于联想公司的柳传志；海尔公司的张瑞敏；TCL公司的李东生；格力公司的朱江洪；美的公司的何享健；华为公司的任正非；我充满敬意地称之为企业家。我相信这不是我自己能够评价的事；这是他们用半生的代价；辛酸；艰辛；际遇和智慧成就的辉煌。
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第19节：非常时髦的代名词
在中国；企业家〃是一个非常时髦的！成功〃代名词。然而事实是；如果中国不能够诞生一批真正意义上的企业家；中国就无法振兴民族；就无法真正成为世界的主流；就无法自立于这个充满竞争和机会的世界。因此；我比任何时候都关注中国企业家的特质；企业家成长的环境和企业家的心路历程。我想自己是非常幸运的；在中国家电产业蓬勃发展的20年间；自己一直有幸投身其中；无论是科龙公司的前总裁潘宁；还是美的公司的何享健；他们的实践和成就给了我很多教益和启示；更幸运的是我母校华南理工大学诞生出4位家电巨子；他们是TCL公司的李东生；格力公司的朱江洪；康佳公司前总裁陈伟荣和创维公司的黄宏生；与他们的接触；使得自己更清楚地知道企业家的魅力。我曾与4位巨子进行了深入的交谈。我确信；时间仍然是短暂的；仍然无法窥见他们伟大心灵的全部；即便是这样；我已经被他们深深打动；也让我再一次感到；成功源自于一个人的内心；看似水到渠成的事；却在不经意间留下了痕迹。他们的轨迹给了我渐渐清晰的！中国企业家〃的轮廓。
脚踏实地
做管理工作不同于当雇员；事实上二者的差别非常大。如果你清楚给你的岗位正是你开始展现才能的平台；可能你做事的态度和技巧会有很大的不同！要管理一个公司；你就不能害怕；不能糊里糊涂。只要你想经营下去；就得有勇气；就得精明一点。这个！精明〃是指：你在为自己打工；而不是为别人或者老板打工。
如果管理一个公司或公司的一个部门；如果你渴望做一名为自己打工的管理人员；也许你就具备企业家的基本素质。这意味着什么呢？这可能意味着许多；但核心的一点是：你要做出决策。
最基层的管理岗位对你来说是机遇；而不是陷阱。责任使人成熟。你要自信；因为很多人要依靠你。成功的管理取决于能力；也同样取决于自信。你一定要关注每一个结果；哪怕是非常微不足道的事情；只要事情由你负责；就一定要关注结果；这个训练对于你非常重要。
承担；承担；再承担
所以；企业家就是承担一切问题。
但是什么是企业家？企业家做什么？
企业家是承担责任的！
管理是永不休止地处理问题的过程；这是一种职业。要做企业家；你就得投入。一旦投入；你吃饭时想它；睡觉时想它；呼吸时是它；做梦时还是它。你要严肃对待自己的责任。企业家是一种生活方式；危机随时都有可能发生；你要敏锐；随时准备战胜危机。
企业家的管理工作最终是要把工作干好；这就意味着你的首要任务是决定：你要把什么干好。
做能做之事
你的目标是什么？你想做成什么？这是一个管理决策。
目标有两种：数量和质量。数量的目标是数字可以描述的。许多企业家重视数量；忽视质量。尽管质量的目标更难评估；但它能确立公司的地位；在众多竞争对手中显出自己的特色。两种目标同等重要；它们相互补充；共同促成公司的全面成功。
企业家必须制定目标；然后确保公司和公司的各个部门完成这些目标。企业家的奖赏是实实在在的：企业获得了成就；机会增加了；收入增多了；这些都使你有一种满足感。做能做之事就是：确立目标；实现目标；获得效益。
激情的作用
别忘记了你最可靠的力量源泉：你的激情。毕竟；经营是一个无法依赖别人的事情。
很多人定义这种激情为：！企业家式的管理；〃这是一种方式；而不是一个阶段。
企业家式管理方式看重的是充分利用机会。企业家方式的信条是借助有限的信息迅速做出决策；它具有高度的冒险性并具有很强的处理模糊问题的能力。利用这种管理方式的管理人员的座右铭是：大胆一试！
企业家管理模式迫切追逐领先地位。为了充分把握机会而不得已再度起步或改变经营方向；这种做法公司是可以容忍的。这不是管理的一个阶段；而是一种风格；它不怕风险；它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。
执著而不固执
看美国NBA比赛；你不难发现出色的球员具备这样3个特点：（1）有预见能力；（2）能了解情况；（3）靠本能做出反应。企业家也是如此。不要奢望自己是全才；更不能奢望别人是全才；真正有竞争力的人；是知道在任何时候处在什么位置的人。他（她）并不是懂得所有的东西；但是懂得应该坚持什么；他（她）并不是完美无缺；但是一定知道环境的变化；并且从身边做起；从小事做起；更重要的是；他（她）知道该放弃什么；该欣赏什么。
从小做起
企业家的成长历程是一个书写履历的过程；是一步一个脚印走出来的。
成功究竟是什么东西？很简单；就是你做成的每一件事的累积。公司在发生着什么情况？为什么做这件事？从何处着手？这些就是你要思考的问题。现在你要尽量多了解本公司（分公司；部门……）生产什么；提供什么服务；你要负责的是什么工作。你了解得越多；越有自信心。任何事情只要是等到最后来处理；很有可能结果就成问题；所以只有从小入手；从开始入手；一件一件地去做；才是企业家的思考习惯。
执著于质量
质量是生命；这句话对于企业家来说不是口号；不是标语；更不是空洞的说教；是他们实实在在的感受和需求。
也许公司生产；销售或维修的是很不起眼的产品。但是；不管是什么样的产品；你真正要了解的是质量。企业家必须专注于了解这种产品的行情；研究这种产品的市场；花大量的时间考虑提高产品的质量。对于质量的执著；其实就是对从事的事业的投入；正像松下幸之助（MatsushitaKonosuke）对于产品的认识那样；因为产品就是你自己形象的代言。
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第20节：辨认航向思维
不管你生产什么产品；提供怎样的服务；请回答下列问题：
（1）我的产品在质量上有什么独到之处？
（2）我的产品或服务的哪种质量特性将会使产品生存下去？
（3）与竞争对手相比；我的服务或产品的质量怎样？
总而言之；质量问题是非常关键的。
一切取决于你自己
如果想成为成功的企业家；只能内求。正像李东生说的那样：！自省；自励；自学；自律〃。企业家要有直面自己错误的勇气；要有能够自己为自己加压的习惯；更加需要有不断学习的能力和约束自己的习惯。要确保自己的成长速度超过企业的成长速度。
政治素养
中国的企业家除了必须具备的职业素养之外；还必须具备政治素养。作为一个企业家；他（她）应该具有与所处环境的各种相关因素结合的能力。要适应社会环境；有能力把社会环境中的积极因素调动起来；要能够获得各个方面；特别是各级政府部门的支持和帮助；善于处理好企业内外的关系。
开放而敏感的辨认航向思维
谁能保持对未来的敏感；谁能以开放的心灵面对新思维；谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得5德鲁克（PeterDrucker）提出以下3个问题来说明远景与使命的关联和区别。（1）我们的事业是什么？__使命；（2）我们的事业将是什么？__我们所能确定的环境变化；（3）我们的事业应该是什么？__远景。远景描绘的是组织的长期目标；也就是未来10年或20年后的状况。它应该能够向员工提出挑战；发动和激励员工努力工作；确定个人的发展方向。因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来；所以远景必须指明未来的前景；敏感和开放地适应未来变化。凭借对未来的敏感与开放的思维；企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标；远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现；我们确信正确的战略必定基于正确的远景；只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们在本书第9章的讨论中强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素。我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力；需要与投资者所代表的社会责任；以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。既然经营环境已经有了如此剧烈的变化；全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上；所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解；包括全球化的账户管理；营销；电子商务；采购；理财和运营等方面。而立足于21世纪全球化知识经济的环境中；企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工；股东和消费者的感受；以开放的思维有效提升远景使命的！高瞻远瞩〃能力。
使命驱动的终极关怀追求
井深大（Masarulbuka）在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分：！我们将迎接技术难题的挑战；并关注那些对社会有重大价值的/高精尖'技术产品；不管投入多少；我们应该重视能力；工作绩效和个人品质；使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。〃40年后；同样的思想出现在被称为！索尼先锋精神〃的阐述中：！索尼是时代的先锋；永远不追随别人。通过不断发展；索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。〃回顾井深大40年前的远景使命；我们感叹他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维；他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力：指引未来之路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。
基于创新的