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职业经理人的时代；所有权和经营权分离；企业家退到董事会的层面；管理交给职业经理人。
4持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段；在战略上；企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题；这个时期的企业最重要的是领导团队的打造；而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段；任何一个人都已经没有能力去承担那么大的一个责任；最为关键的是要保证决策是谨慎的决策；我在研究中国领先企业的时候；得出的一个结论是！行业先锋企业的决策是谨慎决策〃；如果是这样；就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态；因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局；其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起；董事会承担起构建伟大公司的职责。
中国企业20年的发展；绝大部分企业已经进入第2阶段；部分企业进入第3阶段；而能够进入第4阶段的企业很少。如果中国企业处在第2和第3阶段；那么按照上述的阶段发展特征；大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是这几年；引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题的根本原因。
中国企业面临3个困惑
为什么中国企业家与经理人会存在着矛盾；照组织理论的发展来说；企业发展到什么阶段；组织就呈现出什么样的特点；企业家和经理人各自承担各自的角色和责任。但是现实的情况正像我们在本书开始叙述的那样；中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾；是否这个矛盾只是集权和分权呢？我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源；但是还有一个更深层次的原因；即中国企业普遍面临的3个困惑：企业家角色的困惑；企业定位的困惑；职业经理人角色的困惑。
1企业家角色的困惑。企业家常常把企业变成自己的家了；企业家个人的习性；态度；情绪往往直接影响到企业；我曾经在企业文化建设的研究中；强调在企业家文化代表企业文化的时候；企业文化建设的关键在于构建规则体系；企业家需要亲自带头遵守规则；否则企业文化是无法建立的。但是事实上；我们看到很多企业；违反公司规则的恰恰是企业家本人；企业家把自己游离在企业之外；或者凌驾于企业之上；在他看来企业就是自己的家；可以作为家长来管理；让企业随着自己的情绪来改变；随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家；企业就是企业；他只是企业中的一个成员；成员承担其中一个角色；企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同；这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任。
2企业定位的困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？关于这个问题的正确答案我们在前面已经给出；企业一定是一个独立的生命体而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化；衍生物；不是一个独立的生命体。
3职业经理人角色的困惑。在中国；从媒体；专家到研究；没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三种说法：一曰保姆；二曰管家；三曰企业的内部老板。此外；还有一种是对职业负责。最典型的有何经华；他曾说：作为职业经理人；我随时准备走人。这四种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出；因为没有明确的规则。
中国企业发展到今天；不论是企业家；职业经理人还是企业；都要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲；创业经过高速成长时期以后；企业发展到一定的阶段以后；其实还是回归到上述这个最基本的问题。确确实实；中国企业发展到今天；很多企业；企业家；职业经理人不知道：我是谁？我在企业中扮演的是什么？我的使命是什么？我的责任是什么？这些最基本的概念都搞不清楚；出现混乱就是难免的。
中国管理10大解析
第24节：独立的生命体
这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。职业经理人必须通过业绩来评价；所以他们必须求稳；数据化；精细化地管理；注重投入产出比例；以效率为中心。创业型企业家更有一种投资的逻辑；成王败寇的价值观；以效果为中心。
企业因情感而深陷冲突
企业因为是一个独立的生命体；因而要求企业能够不断地长大；不断地调整自己面对外部和未来；不能够总是回顾过去和关注内部；记得丘吉尔（Churchill）在70多岁的时候；有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事；丘吉尔高兴地说：！一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族〃。我总是佩服丘吉尔这样的心态和能力；同时也知道；中国的企业之所以无法持续长大；是因为总是有不愿意遗忘的人和事存在。我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾；总是谈论！空降兵〃与！地面部队〃的矛盾；很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因；我认为有一个原因是值得大家注意的；这就是！企业情感〃。中国文化的渊源使得中国的企业有着非常深厚的企业情感；这种企业情感不是简单的真情流露；更多意义上是企业创业者和创业时期员工的一种归属和归类。中国的企业家大都具有这样的管理风格；创业者们会经常回顾过去；进行心理按摩；回顾过去的成功经验。这不光是他自己愿意回顾；底下的人也愿意帮他回顾；不断提醒他。某一个大集团；有一个分公司经理就经常回顾：！老总；你当年创业的时候；到这个地方来；我们打车都打不起；我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说；/老总；你赶紧下车；红灯！你走过去；路口有警察；我过了红灯再驮你过去'。〃他们一讲就热泪盈眶；就拥抱；感慨战斗情谊。
但是；正是这样的企业情感可能使得企业陷入了冲突而不能够自拔；因为这样的情感只有创业时期的员工才会具备；企业在长大的时候；会有更多的新员工加入；尤其是当企业接纳新的经理人和管理者的时候；这些全新的经理人们没有这样的企业情感；他无法和企业家们交流这样的情感；无形中让新进入的经理人感到似乎是对企业情感不够；而当企业家自己没有注意到调整这个企业情感的时候；冲突必然产生。一方以对企业付出的时间来衡量对企业做出的忠诚度；另一方是以对企业做出的绩效来衡量对于企业的忠诚度；两组人完全用了不同的价值标准；结果可想而知。
但是不管企业家如何理解企业的情感；企业始终是要长大的；所以还是用丘吉尔的心态和观点：！一个善于遗忘的民族才是一个年轻的民族〃；一个能够让企业独立成长而不被过去的情感所束缚的企业才是一个有生命力的企业。
寻找像老鹰一样的企业
最具生命力的公司；其卓越之处在于：公司的！蝶变〃总先于社会经济风向标转变。
我希望通过新经营的管理；能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的；富裕的企业；具备强大的竞争力；是行业的代表；拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难；但一定要达到目的；让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来；我发誓将倾注我的财产；名誉和生命；竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。
__韩国三星集团总裁李健熙
吉姆5柯林斯（JimCollins）研究美国的企业时；他希望找到伟大的企业发展三部曲；他只找到一个__这个企业就是IBM。看过这本书；你会发现三星和IBM有很多相似之处。老沃森之于IBM相当于李秉哲（ByongChullLee）之于三星；李秉哲的严格与老沃森极为相似；而李健熙就犹如小沃森；当年小沃森上任被外界普遍不看好；然而正是他带领IBM实现了600亿美元的突破；而李健熙也是在嘘声阵阵中登上三星舞台；又是他点亮了三星这家璀璨的明星企业。如果说两者有什么根本的不同；那只能说三星是亚洲的企业。！三部曲〃的完成；目前看来还是会在李健熙处于半退休状态后由子承父业来完成；而不像IBM那样可以用！空降兵〃来解救。
也许；三星的第三部曲可能会很快展开；这又是吸引我们积极关注的原因；三星公司是否在李健熙的新经营的改革下；消除！管理真空〃；我对三星的下一步拭目以待。
三星是一个正在进行时的企业；它一直处在变革之中。2004年；67岁的李健熙并不满足于已有的成绩；提出要把三星建设成为21世纪最受人尊敬的企业；作为亚洲企业家纷纷效仿的对象；他无疑已经突破了自我。
正如IBM成为中国企业学习的标杆一样；三星公司也是我们可以学习借鉴的标杆；更具有指导意义的是；三星公司作为亚洲企业的典范所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况。
我们常常听到中国企业和中国的企业家辩解说；很多外来的思想到了中国后！水土不服〃；欧美企业的成功经验我们无法学习；那么今天我们有了一个可以借鉴的亚洲典范：李健熙以及他带领的三星公司所创造的行业神话。我们承认亚洲的企业由于特殊的背景；企业家往往会在技术之外付出很大的努力和心血；而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功；他的亚洲特色的经营之道触动了我；而这些成功之道是中国企业家可以拿来一用的方法。
柯林斯曾经说过：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。我期待中国也有企业家；像李健熙一样：倾注财产；名誉和生命；竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。哈梅尔和普拉哈拉德在1989年的中曾经说过以下这段话：！在/战略'大行其道的同时；西方企业的竞争力却在不断削弱。这或许是一个巧合；但是我们不这样看。我们认为；正是一些概念如/战略匹配'；/通用战略'和/战略层级'的应用引发了企业竞争力的衰退过程。〃我不能够说哈梅尔和普拉哈拉德的观点是否正确；但是有一点是明确的；战略并不解决所有问题；企业的竞争力来源于战略变为行动的能力；或者说战略本身就是企业的核心能力。如果需要理解战略就是企业的核心能力；那么就需要战略回归到企业经营的基本元素上；回归到战略的思维上；回归到最基本的层面上。回归经营本质的基本元素
中国管理10大解析
第25节：顾客的价值
近10年来；中国的企业热衷于追逐最新的管理工具；管理学者也热衷于不断推介新的管理理论；但什么才最有效？什么最符合企业的需要？如何选择？不少企业感到迷惑。
在2003年管理工具大调查中发现；企业在2002年大幅提升了各种管理工具的使用率；受访企业平均使用16种管理工具；比2000年的10种增加了55％。在我所访问过的企业都不同程度地使用了例如战略规划；标杆学习；企业文化；流程再造等工具。
但是；大家都忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新的管理工具；也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果。因此；企业正确的选择是回归企业经营本质的基本元素。企业应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作；离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。如果不能回归基本面；追求新颖时髦的管理实务与管理工具；只是舍本逐末罢了。
问题是；我们需要再次界定经营本质的基本元素；我可以用4个方面来概括：价值；成本；规模和盈利。
顾客的价值
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标；也不是发展战略的流程；而是专注；集中焦点于为顾客创造价值的力量。
沃尔玛！顾客永远是对的〃的经营原则；使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则。沃尔玛带领整个百货业态的改造；无论是开架销售；24小时经营；连锁经营；还是仓储式销售；会员店；全球定位系统的推出；都使得顾客获得了最优廉的商品；并带来了全球百货业的兴旺与发达。
但是；在现实工作中；许多企业为顺应来自各部门的需求；资源经常分散；忽视了集中焦点于为顾客创造价值这个关键基本元素上。我们必须再次提醒企业；聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键；应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长；根据顾客的价值需要来发展战略；让顾客价值成为企业产品的起点；企业服务附加价值的起点；企业战略的内在标准；企业行为的准则。
有竞争力的合理成本
成本是衡量企业管理水平的关键元素；同时；成本的能力；是实现企业经营绩效的基础。但是；我坚持企业不要追求最低成本；因为没有最低成本。因此；我把成本定义为有竞争力的合理成本。这20年来；中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为具有了迈克尔5波特所提出的低成本领先战略；但是事实上；我们的！低成本〃是把成本转嫁出去的低成本；是放弃了社会义务的成本；这样的低成本不是真正意义上的低成本；而是不规范经营；以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果。当今天的企业面对规范的市场经济；面对WTO；面对制造业的反倾销；农产品的贸易壁垒；环保认证；技术壁垒；HACCP认证等等；我们曾经有的低成本优势不堪一击。
可能多数人都未料到；使合理成本具有竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的4项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成；透彻分析自己成本的合理性；寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。
有效的规模
曾经有很多企业界的朋友问我；要不要把企业做得非常大；是追求规模还是追求盈利。每每遇到这样的提问；我都没有直接回答；因为把规模和盈利放在对立的角度思考的方式本身就是错误的。企业是否要追求规模；这个问题不需要问；因为企业应该追求规模。问题的关键不在于是否追求规模；而在于如何追求规模。
没有规模；就没有企业生存的位置；规模是企业存在的一个基础；因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道；规模的本质意义是：带来成本优势；带来市场影响力。
但是；我们需要澄清的是；用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。因此衡量规模的标准并不是多少或者大小；更不是数量上的概念；衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出；是效率概念。
具深度人性关怀的盈利
从企业的属性来说；盈利是它的根本。同时；我们还必须认识到企业是有机体；是整个社会系统的构成部分；承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来。
先人告诫我们！利要取之有道〃；转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归__深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中的；就是把实现社会期望价值化为企业核心价值；如西安杨森公司（XianJanssen）的献身科学和奉献健康；联想集团的解决问题；华为公司以科技创新改善生活品质；星巴克（Starbucks）透过咖啡所创造的交往与平和；麦当劳以品质；服务；附加价值为儿童带来真正的快乐；欧洲企业宜家（IKEA）以家具创造民主生活形式的实践以及中国移动的沟通！从心开始〃等都是深度人性关怀的展现。
具深度人性关怀的盈利还体现在企业的所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀）；那就要问；我们的核心价值是什么？如何展现深度人性的关怀？红塔集团的！山高人为峰〃；丰田汽车的！造车之前先造人〃；通用汽车的！当代精神当代车〃；华为的！人力资本永远大过财务资本的原则〃都是深度人性关怀的表现。
中国管理10大解析
第26节：战略务本
在全球化的今天；中国企业需要的是：清明的自觉与面对真实的反思。对企业而言；就是企业管理应该回归到经营本质的基本元素上。
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战略思维就是选择不做什么
中航油新加坡公司的巨额亏损在近期引发了多个层面的思考；同时也让我们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题；因为我自己专注于组织与文化的研究；但是这一次；我想从另外一个角度来反省中国企业的发展；因为这个问题是更为根本的问题；这就是：企业的战略思维不能够被管理理念所替代。
我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响？企业家个人的危机；自然条件的变化；资源的改变；国际市场的风吹草动等等；一个外部环境或者内部条件的改变；就会带来企业致命的危机；为什么中国的企业这样脆弱呢？有很多人告诉我说；因为中国企业还是小孩子在学走路；所以特别容易摔跤；也有人告诉我中国的企业还不够大；所以抵抗能力弱；一点气候变化我们比较容易感冒；还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行。大家给出诸多解释；但是都不能够说服我；小孩子会摔跤；但是他能够爬起来继续长大；而为什么我们的企业不行？感冒可以医治；为什么我们的企业总是得重感冒而且无法治愈？到了内战是外战