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一种配件较少，售价只有19。95美元，十分经济又好用的三头剃须刀。这种
新产品一试销，立即在剃须刀市场造成轰动。之后，他扩大在世界各地的行
销渠道，并自己上电视，做广告，现身说法，大卖剃须刀，使雷明顿三头剃
须刀声誉传遍全球，使雷明顿公司财源大进。金姆使雷明顿起死回生的办法
不过是：制造物美价廉的新产品，组建一个奋斗不懈的团体，进行良好的行
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销及广告活动。而金姆胆大心细的作风却是他取得成功的关键所在。金姆如
此大胆敢于买下负债达3000万美元且濒临破产的雷明顿公司，是建立在他对
该公司情况全盘了解的基础上，特别是他发现它的电动剃须刀是当时最棒
的，他认为经过改进产品和行销，发展前途是无量的；但是如果金姆是个谨
小慎微的胆小人，是不敢冒这么大的险的。
日本人能在商战中不断取胜，创造了一个又一个奇迹，也是因日本有众
多的企业奇才。本田宗一郎是以制造最快的摩托车著名的。1953年，他参观
英国TT摩托车比赛，看见参赛的英制250CC摩托车，马力有35匹，而那时
本田会社制造的250CC摩托车，只有13匹马力，相比之下，速度是大大落后
了。当时，他既感到震惊又因落后而引以为耻，一回到日本，立即创设和亲
自领导一个研究部，研制比英国还快的摩托车，经过不断的努力，他成功了。
本田会社制造的摩托车通过参赛获得一次又一次冠军，因而声誉大振，销路
大畅，不到十年时间，本田会社就一跃而成为全世界最大的摩托车制造工厂。
爱国、敢想、实干，这便是本田一郎的个性，一发现所制造的摩托车速度落
后于英国人，就激起了他的狂热的爱国心和创造愿望，于是以不顾一切的勇
气去干，终于达到了目的。当时，日本制造的摩托车和英国的速度差距如此
之大，本田宗一郎没有不顾一切的勇气是不敢向英国挑战的。日本的其他企
业巨子，如石板泰三、仓田主税、稻山嘉宽、鹿岛守之助、松田垣次、石田
退三、盛田昭夫、松下幸之助等，也因都有爱国、敢想、实干的精神，敢于
向全世界制造业、造船业、钢铁业、汽车业、电器业、建筑业、渔业等发起
挑战，由于日本人既有不顾一切的勇气又有创造性的科学头脑，他们胜利了。
有不少在国际上负有盛名的华裔企业家则凭着自己的才智和勇气，赤手
空拳在各国闯世界，从无到有，从小到大，以至富甲天下，国际伙伴电脑公
司总经理王嘉廉就是这样的一个企业家。他主持的电脑公司在个人电脑的销
售量上已居世界领先地位，每年营业额超过10亿美元。 70年代初，王嘉
廉已预料到电脑软件市场具有无比潜力，他向所在的美国电脑服务社的老板
建议和瑞士一家电脑公司合作，在美国成立分公司，推出自己设计的软件，
遭到老板拒绝，于是他便离开该社，自己出面和这家瑞士公司合资经营，推
出的CA——SORT软件大受欢迎，销路极佳。后来，他将1976到1980年所获
的利润买下全部股权，独自经营。1985年，他用2500万美元买下CGA公司，
这是因他看中了该公司生产一种名叫“最高机密”的电脑安全程式，别的电
脑公司都讥笑他出价太高了，但仅一年内光是出售“最高机密”程式，就赚
了3600万美元。王嘉廉就是这样凭着自己的超人的商业才能，不断买进及开
发新产品，并建立一套高效率的软件产品销售服务网，使“电脑伙伴”迅速
成长，创造了庞大的企业王国和惊人的财富，新加坡志正企业集团的创始人，
被称为“大老板的老板”的谢杰立，就是以大胆收购破产企业发家的。 MPH
公司是一家老字号的大出版公司，由于经营不善，到 70年代已濒临破产，
1972年，独具慧眼的谢杰立收购了这家公司，在他苦心经营下，不多久这家
濒临破产的企业奇迹般地起死回生，现已成为一家很有名望的大企业。之后，
他继续收购濒临倒闭的企业，如在购买MPH公司那年的一周之内又收购了三
家，经营一段时间后便转亏为盈。
谢杰立就是这样善于经营，勇于开拓，仅三十几年的时间，业务范围从
医药、杂品逐步扩展到出版业、旋游业，酒店业、娱乐业、房产业、建筑业、
制造业和伐木锯木业等，成为一个庞大的跨国企业集团。
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科技是主力
当代商战，虽然以市场为战场，实是在科技领域里进行，商战的胜负决
定于科技力量如何，科技已成为商战的主力，世界第四次技术革命的兴起，
使经济结构日益趋向软件化、信息化和高水平化，产品成份的构成与过去大
异。世界知名的管理学专家彼得·德鲁克在其新著《新现实》中指出：“在
工业生产中，原材料与劳力所占的比重日益降低。20年代代表性工业产品汽
车的生产成本中， 60％来自材料与能源，但80年代的代表性工业产品半导
体晶片的生产成本，原料与能源只占 2％，而信息业则几乎不包括任何材料
与传统的能源成份，完全是知识密集型产业。”这说明科技对生产力的决定
作用越来越明显，能否在高科技领域里取胜，将决定一国的兴衰。因此，不
论是较早以“科技立国”的欧美国家，或后来提出以“科技立国”的新兴国
家，都在拼尽全力发展高科技，在高科技领域里你追我赶，竞争日益复杂激
烈，为了在高科技领域同美日决一胜负，欧洲各国政府为此投入了数以十亿
计的美元，联合搞共同研究。美国也与欧洲共同体建立一些高科技的联盟以
对付日本的挑战。最近日本三菱公司与西德奔驰公司加强合作，其矛头则是
对准美国。西方发达国家之间在高科技领域上的竞争已不择手段了，其激烈
程度已达到了白热化。
目前，各国和地区不论是科研或竞争，其共同的目标都是瞄准市场。世
界各国科研经费主要用于应用研究和实验研究，基础研究的经费占的比例最
少，在80年代，发达国家如美国用于应用研究和实验研究的经费占科研经费
总数的87。5％，基础研究只占12。5％，日本用于应用研究和实验研究的经费
占科研经费总数的85。9％，基础研究只占14。1％。新兴的工业国家和地区也
开始呈现出同样的趋势。1984年，新加坡用于实验研究和应用研究的经费占
科研经费总额的96。6％，南朝鲜1981年用于实验研究和应用研究的经费占
科研经费总额的76％。世界各国重视实验研究和应用研究，都是为了开发新
产品以争夺市场。事实确是如此， 1988年8月，英国成立的“科研开发应
用中心”其任务就是分析市场机会，确立研究课题，促进研究开发，加速成
果转化，解决科研成果的市场问题。南朝鲜的高科技发展计划把市场前景好、
效益高的微电子和精细化工的研究开发作为优先的方向。由于国际局势的缓
和，一些国家的军备竞赛继缕在高科技领域里进行的同时，也将其一部份成
果向商品化转移。如美国“星球大战”计划的技术成果已开始向民用工业推
广， 1987年10月公布它的技术数据库咨询系统，有限度地开放了200多
项技术，提供有偿服务。目前美国许多企业界正把“星球大战”计划视为它
们的未来，不惜工本为“星球大战”计划的研究项目试验大量投资，想利用
其科研成果制造尖端产品以占领市场。各国之间在高科技领域里的竞争，其
目的也在于市场。三菱、奔驰公司加强合作，也是为了进一步发展航空和航
天设备的技术，以打破美国对这一市场的垄断。欧洲共同体为了加强欧洲信
息技术力量而耗尽35亿美元的欧洲信息技术研究和开发计划，其目的在于对
付美国国际商用机器公司、数字设备公司和休利特——帕卡德公司的产品在
欧洲占统治地位的局面。但其矛头也是针对日本， 1985年开始执行的尤里
卡计划已成了在高技术方面同日本竞争的特殊工业政策。
现在，发达国家和新兴工业国家和地区都竭尽全力发展高科技、开发新
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产品以占领市场。联邦德国采取增加投资，使用最先进的技术，提高劳动生
产率等一系列措施，保证“拳头”产品的生产和出口。它决定首先加速机械、
冶金、电气、化学和汽车工业的发展，这五个工业部门的产品出口额占联邦
德国出口总额的71％左右。“四小龙”为能在激烈的竞争中站得稳以求发展，
也十分重视发展高科技。台湾新竹科学园，1987年生产的高级电脑、电子材
料、超导材料、精密仪器、集成电路等价值高达8亿5千万美元，其中70％
产品外销。南朝鲜也将它的国民生产总值5轴用于对高科技的投资，计划到
21世纪跃入世界10大科技国之行列。新加坡和香港也正在制订扩大高科技
等投资的新计划，以占领更多的市场份额。
要发展高科技没有高科技的人才不行，因此各国对科技人才的争夺十分
激烈。当人们认识到一国之兴衰将决定于高科技发展如何的时候，才为缺乏
高科技人才而焦虑不安。即使是在高科技还占领先地位的美国，也将面临缺
少科技人才的危机。全美科技促进协会主席亚特金森近日在该协会的年会上
指出：从1995年至2010年的16年中，美国总共缺少15万多名博士学位的
科技人才，“这对美国竞争能力将产生不利的影响”。他强调：美国各界应
迅速采取实际行动，增加对培养科技人才的投资，因为这对美国在下一个世
纪的“生命力”来说是“至关重要的”。英国高级科技人才短缺更严重。不
久前在伦敦举行的科学人才会议预言， 90年代英国将发生科学危机。例如
在世界上亨有盛誉的英国皇家学会就有 250名会员在美国工作，到目前为
止，英国航天界受聘到美国工作的就有数千名设计师和高级工程师。还有不
少流入联邦德国、瑞典等国。为此，美、英等国正在采取措施补救人才之不
足，美国近几年来加紧吸收“知识移民”；英国和其他参加共同体的成员国
为防止人才外流，拟联合投资1。6亿欧洲货币单位筹建建大规模的共同体研
究机构，吸收欧洲科技人员参加研究。争夺高科技人才已成为发达国家当务
之急。
管理是基础
企业管理一般包括两个方面：一、组织、管理生产力和推销产品，二、
协调、管理企业经济活动中人与人的关系。前者是管牧，后者是管人。就管
物与管人两者论，管人是最重要的，因物的管理如何归根到底还是决定于人
的管理如何。而要把管理工作做好，需要各种各样的管理人才，还需要主管
人能充分发挥其作用。企业管理是一门高深的艺术，在这里不可能也没有必
要全面论述，只是想说明管理在商战中的地位及人才对管理所起的作用。
管理是基础，管理不好在商战中将会失败。有不少创业者，瞄准市场的
趋势，抛出适销的新产品，采取巧妙的行销手段，可以发迹于一时，但由于
不善于进行管理，终被淘汰。例如曾经突然大发达的美国奥斯本计算公司，
后来便是这样在市场消失的。该公司创建于1981年，仅仅在随后的18个月
内，它迅速发展为拥有十亿美元财产的企业。但是， 1983年9月14日，
该企业就依据《破产法》第十一章寻找保护。它何以大起大落如此之快？早
在70年代初，电子计算机不管是小型或大型，售价都很贵，只有有钱的企业
才买得起，奥斯本便请人设计了一种很好的超便携式的计算机，名为奥斯本 1
号，它重量轻（只有24磅）、体积小 （能放在公文包里），售价只有1795
美元，比其他商用计算机便宜数百美元，比苹果牌计算机便宜一半，因而大
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受顾客欢迎，成为当时的热门货， 1982年销售额高达 1亿美元。但以后随
着业务的发展，却亏损日大，这是什么原因呢？原来奥斯本是一位创业者，
不是管理专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知
一味竭尽全力尽快扩大业务，由于根基不牢，难以建立起大企业所必需的组
织和管理制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大，正因管理
制度不健全，对内外情况不了解，连自己公司已出现了巨大的亏损还蒙在鼓
里，不能采取及时补救措施；另外对竞争者的冲击估计不足，没有及时采取
新工艺制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出更物美价廉
的产品投入微型计算机市场时，奥斯本 1号被淘汰了。奥斯本既不知己也不
知彼，其失败是必然之事。柯维特连锁折扣商店也是因管理跟不上而走下坡
路的。这个商店是美国人尤金·法考夫于1948年创办的，开始只是一家有一
段楼梯的小型皮箱铺，由于他首先采取折扣推销办法，家电和其他耐用消费
品削价10％～40％，公司发展极快， 60年代早期，公司平均每七个星期新
开一家大商店， 10年之内销售额从5500万美元上升到7。5亿美元，当时
被列入为美国六大商人之一。法考夫把持商店大权，如所有市场、营销政策
和其他策略都控制在个人手里，商店经理及其他执行人员没有一点权力，商
店规模还小的时候还能管理，发展到规模庞大时便控制失灵，指挥不了；也
由于商店发展得快，来不及培训管理人员，也没有物色高级管理人员，使管
理陷于混乱，以致销售、采购、发送及会计部门不能配合默契。恰在这时，
超级市场崛起，以更低的价格、科学的管理与之竞争，柯维特劣势日显，在
1964年，该公司亏损达1200万美元，法考夫被迫走出公司寻求援助，从此
一蹶不振。柯维特这个开创折扣销售新时代的先驱，只不过剩下一个留在人
们记忆中的名字罢了。
大凡取得成功的企业，都与善于管理有关。美国通用电器公司董事长杰
克·韦尔奇是管理的权威，他刚刚任该公司董事长时，公司机构臃肿庞大，
调度不灵。韦尔奇认为官僚体制是一种罪恶，因为分散人们对于重要事务的
注意力而降低生产率，无法与对手进行有力的竞争，于是进行整顿，裁减了
十万名雇员，相当于公司总人数的四分之一。并与雇员们一起认真论证，取
消了不必要的会议、报告、请示及其它繁琐程序。还经常深入下去，与雇员
们面对面直接交谈以了解情况，一年接待上千人次。包括每一个被解雇或提
拨为经理的人。韦尔奇强调：在世界市场竞争激烈的今天，高效率对竞争十
分重要，认为“迟迟做出一个正确的决定与做出一个错误决定结果一样。”
他还认为：所有的管理思想与作法都是为了一个目的，即掌握自己的命运。
欲在变化莫测的世界市场掌握住自己的命运，就要提高劳动生产率，才有能
力降低价格去占领世界市场。而生产率的增长的关键在于
“解放”中层管理人员，更多地授权给他们。要掌握自己的命运，应有
自己的发展战略，但这种战略不是一种固定的长期行动计划，而是随着环境
的变化，不断演进和延伸。韦尔奇的企业管理思想是很有见地的，也是对现
代企业管理经验的总结。百事可乐公司总裁卡尔欧威在管理上则着重于人才
的开发，他把自己的工作时间的40％用于研究人的问题，每年花近两个月的
时间亲自核评公司550名高层经理的实绩，总结其成功或失败的原因，并帮
助其发扬优点、改正缺点。并亲自与走板们和人事部门研讨高层经理的前途，
培养、提拔或淘汰。他认为“没有比这更重要的了。”他大胆启用青年人，
有才能的不论资历让他独负重任。为了培养公司管理人员，他常常向外部挖
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掘管理“名星”，借助于名星的带动来提高整个企业的管理水平。对于那些
积极工作取得很大效益的经理给予高薪、重奖以及其它优厚的待遇，使他们
感到百事人与众不同，增强自豪感。对此卡尔欧威指出：“这是人们对于尊
严和地位在精神上的需要，我们是一流公司，拥有一流的人。”由于通用电
器公司和百事可乐公司领导人重视管理、善于管理，公司根基牢固，经得起
任何竞争的冲击，始终立于不败之地，不断发展壮大，成为世界的第一流公
司。
东方新兴国家和