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如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。
如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。
如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。
有考核，会做到最好
赏罚分明时，三军勇向前。
1。 考核，是管理的核心中的核心！
我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。
我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。
因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。
这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。
现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。
很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。
结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？
因为考核的两个重要原则是：
一要简便易行，二要针对性强。
2。 不亲自抓考核，就不要当老板！
老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。
咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？
而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。
那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：
一是关键经营指标完成的进度要数量化；
二是各级人员的工作态度指标要项目化。
比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。
对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。
比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”
当然，谁也不会真的去打屁股。
但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。
分工是“管事”的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。
——指挥力是从书斋到实战的第一道门槛
指挥，就是看哪儿不对劲，要去更正一下。
我们决策了，拍板了，又分工了，把事情分派下去了，接下来要跟踪、协调。
指挥主要看两个方面：
一是从分工角度看，哪些人的完成进度不能按计划进行；
二是从决策角度看，哪些纸上计划的内容与实际不太相符。
指挥力，是书呆子与老板的分水岭。
指挥力，是学者与实践家的第一区别。实践家，都是行动力特别强的人，他们与坐而论道的学者有本质的区别。但是，他们的行动，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。我们在下篇中，有专门的训练课程提要，这里，我们仅从阅历积累的角度，作些知识或原理的提示。
我们介绍两个重要原理，这两个原理，让我们一下子进入高级指挥家的行列。
木桶原理
木桶原理是用于指挥总体执行进度的均衡性调节，让大家齐头并进。
我们知道十个手指头有长短，即使是双胞胎，性格和能力也是有差别的。
所以，一项任务分工下去后，大家的完成进度就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时候就需要你来协调。
同时，我们分派工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境的不同，各人面临的困难不一样，相对的难度就不一样，工作进行到一定的时候，也要你来协调。
参加过几次培训的人都知道，老师们会反复讲一个原理，就是木桶原理，这个原理的大意是：一只木桶能装多少水，是由最短那块木板决定的。
很多人就像听故事一样，好像是听明白了：哦，是这么回事，有道理！但是，用到什么地方，怎么用，却不求甚解。
木桶原理，对管事的人来说是最管用的。
因为现在绝大部分的工作，都是团队协作完成的，一个人或者一个环节拉后腿，就会对总体进度影响很大，这时你就要进行“指挥”活动了！
做法是：要争取及时把最短的木板补齐，把进度最慢的部分加力推进。
一是根据实际的工作量和工作难度，调整工作分配；二是根据每个人的实际能力和工作状态，调兵遣将，调换人员；三是亲自出马；四是争取外援。
这时候，你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。
在工作中，下属会碰到很多的麻烦，我们生动地把这些麻烦比作“猴子”。
下属碰到麻烦了，通常会来找你解决，你如果帮他仔细分析，找出解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。
如果你说：“这么简单的事情都做不好！你不用管了，我来做！”
这时候，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。
如果你不懂得指挥之道，一天到晚到处逞能干，不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。
二八原则
用于指挥决策的调整，让优势资源得到集中使用。
二八原则，就是通过指挥，把优势资源集中在高产出的20％的事情上。
同样，现在很多人都知道二八原则了，但是，对于如何运用，往往是模棱两可。
比如说，木桶原理叫我们补足缺点，二八原则又叫我们放弃80％的弱点，抓住20％的优势，这不是自相矛盾吗？
木桶原理是讲“进度控制”的问题，与调整“分工”有关。
二八原则是讲“资源分配”的问题，与调整“决策”有关。
因为，工作进行到一定程度，有些工作还是不能按计划进行，这时候就要重新审视我们的计划，是否合乎现实，是否应调整决策。
如果确实是“生产关系不适合生产力”，则要面对现实，修正决策，把调整出来的人、财、物资源，集中到正确的决策方向上，这种调整有时候会取得意想不到的效果。
让东部沿海地区发展工业，让几大平原发展农业，让山区保护生态，这样简单的道理，统统为GDP让路。
现在房地产业成了许多地区的支柱产业，占用了大量的创新资金，剥夺了年轻人的创业机会，扼杀了实体产业的创新激情。这就跟乡镇男人难娶到美女做老婆一样。
这种状况说明社会资源的调配“指挥不力”。我们将来当老板，要注意“男女搭配，干活不累”。
战略聚焦，才便于指挥，才便于贯彻到底。
战略聚焦比“多元化”长命100倍！
脑白金换成送礼广告后，把其他的报纸广告停掉，把垃圾时段的广告停掉，聚焦投放，集中兵力主攻送礼，当月销量就提高3倍；
“超级女声”接受蒙牛的整合营销策略后，聚焦打工人群，一改第一届的颓势，一举成为全国上下热切关注的节目；
联想放弃了很多产业，聚焦到IT相关产业，抗风险能力大大加强；
华为通过几年的调整，战略聚焦，也让自己走出了“冬天”；
南方黑五类通过战略聚焦，成为中国黑色食品的第一品牌。
现在很多企业走产业多元化的道路，碰钉子了，回过头来反思：问题出在哪里？
其实，企业重大战略的缺陷，通常最早从基层的指挥活动中发现。
现在每个行业竞争都十分激烈，不聚焦就想赢，那太难了！
想想看，在你自己熟悉的行业里，你想把“水”从90℃烧到100℃，都要费很大的精力，何况，在一个你很陌生的、新的领域里，你从0℃ 起步，与早就在那一行业里摸打滚爬的老江湖竞争，与别人的90℃较劲，你的多元化，能走多远？
因此，明智之举，就是把资源集中在自己有把握的，第一步就可以“把水烧到90℃”的领域，聚焦起来，打一场有把握的仗，再加把火，就赚大钱了。
假如本书以创业为题泛泛而谈东抄西拼，可能读者看一眼就丢下了。所以我通过调查，以自己的亲身经历为轴，以营销员典型的成长之路为轨迹，把注意力聚焦在最有希望当老板的事情上，启发大家抓住身边的工作机会，多积累阅历，少计较报酬，多掌握能力，以尽快当上老板。
这个在“指挥”的过程中，发现问题并进行策略调整、集中优势资源的原则，就是我们今天要加强理解的二八原则。
发财，扬长比补短要快100倍！
个人发展也要学会聚焦，扬长。
如果你的知识与技能在某方面有缺陷，就适用木桶原理。
比如你的经验和资历都不错，有家外资企业很想要你，可惜你外语不行，这时候你就要下决心把外语补上去。付出的代价，会很快有10倍的回报，千万不要轻易地放弃，或以自己年纪大学不来外语为借口，因为40岁学外语，干到60岁，还有20年呢，一年多挣20万元，就400万元啊。
如果你的性格上有某些弱点，就要聚焦，适合二八原则。
因为江山易改，本性难移。心理学发现：人过了16岁，就很难改变自己的性格与世界观了。很多名牌中学，都喜欢从初中开始招生，让孩子们及早适应自己的校园文化，那些过了16岁才入学的高中生，会很难融合进来的。
一个精英人物，国家培养了很多年，正是要发挥专长，为社会作贡献的大好时机。如果这时把绝大多数时间与精力，用来与自己的性格缺陷、弱点作斗争，这于国于民于己，都是巨大的损失啊。
所以，用二八原则来集中精力，做你最喜欢做的事情，肯定能很快取得令人瞩目的成就。
把宝贵的时间，用来做自己喜欢的、正当的事，一定很快有成果。
初次创业当老板，不要贪多、不要贪大。做成功一笔生意，发现了挣钱的秘密后，集中资源穷追猛打。一个市值1亿元的企业活100年比一个市值100亿元的企业只活1年，要幸福得多、光荣得多！
——在默默工作中长大创业功力的老板阅历增长法
总结过去，是为了将来。
总结是手段，将来当老板时，如何吸取教训、推广经验才是目的。因此，总结的一切内容和形式，都要围绕着为将来当老板积累阅历这个目的而展开。
总结的形式可以多种多样，但是作为“管事的”来说，总结有两个技巧：
一是兑现奖罚；
二是着眼未来，围绕下一步打算，加强正激励、正反馈。
总结，是最便宜又最有效的培训。
大家都知道，当老板是没有人教的，只能“偷学”。
“偷学”，就是观察、总结。边干边观察，边干边总结。
观察，就是看老板是怎么赚钱的。
为了当老板而进行的“偷学”总结，就是要从看到的东西中，自己思考三个问题：
（ 1 ）为什么这个东西能赚钱？
（ 2 ）为什么这样做能赚钱？
（ 3 ）要是我来做，怎么样才能更赚钱？如何避免不赚钱？
我们要学习的总结技巧是：当你处在“管事”的岗位，如何对一个团队的工作进行总结。不是政府机关里的官样文章，而是管理流程里的反馈与纠偏。
技巧一：兑现奖罚
1。 赏不逾时。
每做完一件事情，要马上总结。如果原来设定了奖罚措施的，要及时兑现。这就是所谓的“赏不逾时”。
很多老板，吃了不及时兑现奖罚的亏！
很多企业为了防止营销员跳槽，就把本年的奖金在年底兑现一部分，留下一部分到第二年的五六月份才发放。
这样一来，有本事的人不在乎这点钱，该走的还是走了。
没本事的你不给，他也不敢走。
剩下中不溜的，心里老惦记那些不到手的钱，只有一半心思去做事，大半年的宝贵时间就这么虚度了。
同时，大家明显感觉企业不相信自己，并且有样学样，学着老板变着法儿克扣下面员工的钱。这样的团队战斗力可想而知。
其实，你要是在年底痛痛快快兑现，大家欢欢喜喜过个年，过年后怀着激动的心情，为了新的一年创出新的业绩，精神抖擞地奔赴各地市场多好啊！因此，今后自己当老板，一定要吸取教训。
2。 罚不责众。
这是十分痛苦而艺术的事情。
大家都处在要被罚的线上，说明任务没有完成，作为“管事”的，你的压力比他们大多了，不管上面什么态度，你首先要做的，是把责任先全部担下来。有人担责任了，大家心里就没有互相争功诿过的念头，你就可以带领大家静下心来找出真正的原因。
在找原因的过程中，责任也会慢慢地显现，但是这时候是谁的责任，已经不重要了，关键是下一次不要再犯同样的错误。而由于你为大家担了责任，大家怀着讲义气的感恩的心情，下一次会做得更好。
作为你自己，则要对自己的决策能力及团队的实际操作水平，有个客观的评估，特别是对任务没有完成的真正原因，你心里要有底。今后自己当了老板，要尽量避免大家完不成任务的情况。
也有几种情况是可以罚众的。在“管人”那一部分，咱们再讨论。
技巧二：举重若轻，鼓舞士气，共同面向未来
周恩来总理在谈到自己与邓小平的区别时说：“我是举轻若重，小平是举重若轻啊！”这既与他们的性格有关，也与他们的工作性质有关。
总理性格细腻，长期从事政务工作，新中国百废待兴，他事无巨细，都事必躬亲。小平性格豁达，长期从事党务工作，看问题一针见血，谈话直奔主题，做事雷厉风行。作为总设计师，把改革开放政策敲定了，“施工”时就放手让下面去动脑筋，去创造性工作了。
我们在做事的过程中要学习周总理，细致入微，注重细节；我们在总结时，则要学习小平同志的“举重若轻，面向未来”。
因为，我们在兑现了奖罚以后，基本上对过去的事情算是有了一个交代，总结的目的是为了更好地把握未来，而不是“秋后算账”。
所以总结的第二个技巧是在我们对下一个阶段的工作进行布置时，有一个鼓舞士气的环节。
如何鼓舞士气呢？
要掌握一个绝招：用正激励，形成正反馈。
我女儿小时候不爱吃饭，总是要人追着喂才吃。有一天外婆来了，快到吃饭时间了，我就说：“外婆，你不知道吧？现在宝宝好能干哦，吃饭的时候不要大人喂，自己吃得又大口又干净！”结果，不出所料，那天女儿自己盛饭，把一大碗饭吃得干干净净。
如果我也像有些家长一样，外婆一来，我就诉苦加告状，说宝宝不能干、不爱吃饭，宝宝肯定就没有那天的上佳表现了。
其实，大人也是这样。
这种先给人一个正面的定位，如正面的角色啦、风格啦、评语啦，让他对号入座，如：在客户面前夸自己的部下是最勤奋的，在他家人面前夸他在单位很能干，接下来他就会按照这个定位来塑造自己，这就是“用正激励，形成正反馈”。
如果我们在奖罚过后的第二阶段总结里，还是一副秋后算账的架势，把每个人的毛病都翻出来臭骂一顿，则在往后的工作里，大家就会带着沉重的压力和模糊的自我定位，把新的工作做得不伦不类。
总结是为了下一步更好地工作，学会了总结，就学会了偷学当老板的方法了。
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