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业应充分发挥优点，扬长避短。
正如许多新产品一样，如果不懂得营销或推广，新产品往往会夭折。企
业文化建立后，重点应放在推广与实施上，具体包括以下工作：
（1）规章制度。
制度通常决定员工的工作与规范，如果能把企业文化的精神融入其中，
则制度实施起来将更容易，且将使企业获得最有力的政策推广工具。在企业
人事制度、采购订单、资产管理和财务管理等设计上，都应配合企业文化的
推广。
（2）日常工作与决策。
企业文化必须反应到日常工作与决策上，企业管理人员应以身作则，让
所有员工能够效法和依循，并表现到他们的日常工作上。例如，上下班制度、
会议沟通、奖惩实施等等。
（3）树立典范。
应在全公司范围内，甚至各部门各单位内树立体现公司企业文化的典范
及英雄人物，让其他员工作为学习的榜样。
例如参加社会杰出人才的选拔与表彰，内部表扬工龄长、贡献大的优秀
员工，以建立员工的荣誉心与责任感。
（4）典礼仪式。
为有效推广企业文化的精神和典范，应经常举办各种典礼、仪式和聚餐
会，以使价值观念的生机更为旺盛，并激励、鼓舞员工的士气。
（5）文化传播网。
例如，企业内部刊物的发行、布告栏、座谈会、公告、函件、意见箱、
教育训练，甚至对员工家属的沟通等等，都是可运用的渠道。
（6）教育训练。
无论是新老员工，甚至是企业的高层管理人员，每年都应接收各种技能
上、知识上或精神上的教育训练，使得他们能跟得上企业成长的步伐，理解
企业最新的文化注释。
□企业精神及实例
企业精神是企业文化的一项重要内容，是企业文化的灵魂。近几十年来，
科学技术日新月异，市场竞争日趋激烈。国外许多企业为了生存和发展的需
要，十分注意“无形经营资源”，千方百计培养独特的精神，塑造丰富的企
业形象。
1。企业精神的概念和内容
企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，人们对它的认识并不完
全一致，有人认为它是企业全部的精神现象和精神活力。有人把它同企业价
值观念等同起来。这些认识都没有抓住企业精神的实质。所谓企业精神，主
要是指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之
为“社风”。
企业精神的内容具体表现在：坚定的追求目标、强烈的群体意识、正确
的竞争原则、鲜明的社会责任和可靠的价值观念及方法论，等等。
企业精神的特殊内涵决定了它具有个性和共性特征。企业精神的个体特
征是指每一个企业都有自己独特的企业精神，由于企业哲学、价值观念、行
为准则、道德规范的不同，企业精神也必然各有特点。企业精神的共性特征
是指企业精神对企业全体职工信念和追求的高度概括，同时又使这种共同信
念和追求根植于每个职工的心中，从而产生共同的思想和行为。个性和共性
特征是企业精神最本质的特征，是对企业精神认识的起点。
企业精神的形成受不同企业特殊的经营内容、经营方式的制约，这是企
业精神个性特征和共性特征形成的基础。企业不同的经营内容和经营方式，
就形成了企业不同的竞争观念、质量观念、劳动观念等意识，从而制约着企
业精神的形成。因此，企业精神反映了企业独特经营的特殊本质，也正是对
这种特殊本质的反映，才能形成每一个企业自己的企业精神。
企业精神是在企业的生产经营中形成的，它反过来又为企业的生产经营
活动提供精神支柱和前进的动力。只有充分认识企业精神的实质，才能发挥
企业精神的动力作用，促进企业文化建设的发展。
2。国外企业精神荟萃
美国IBM 公司：“IBM 就是服务。”
美国德尔塔航空公司：“亲如一家。”
波音公司：“我们每一个人都代表公司。”
日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放
眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。”
日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。”
日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。”
日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。”
日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼
节谦让，适应形势，感谢报恩。”
日产公司：“品不良在于心不正。”
TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的TDK 而奋斗。”
本田科研：“用眼、用心去创造。”
开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。”
雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。”
美国电报电话公司：“普及的服务。”
百事可乐公司：“胜利是最重要。”
□构造企业精神
国外一些优秀企业在长期的经营实践过程中，培养出了自己的一套独特
的企业精神，并产生了良好的经济效益。下面就举几个实例说明。
1。惠普“尊重个人价值”的精神
美国的惠普电子仪器公司，在40 多年前还只是一个只有7 名职工，538
美元资本，设在私人汽车库里的小作坊，现在它已成为拥有遍及全球的40
多个分公司，200 个销售服务点的国际性大企业，职工已达7 万名，生产5
千多种产品，年销售额为近50 亿美元，堪称美国当代企业高速发展的典型。
在一项调查中，20 位惠普高级主管中的18 位都认为公司的成功靠的是
对个人价值的尊重。这套宗旨又叫“惠普精神”，主要表现在以下各方面：
①实行弹性工作制给职工以充分自由，使每个人得以按其本人认为最有
利于完成工作的时间、方式，达到本公司的总体目标。
②不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。
③走动式经营。主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理。如“巡
视管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正
规方式解决了。
④实行终身雇用。在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪20％，减工
作量20％的办法，总经理也不例外。
⑤实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品，工程师们为了搞实
验，可以任意拿回家中个人使用，而且备用品库门一直开放。
⑥公司宗旨明白写着：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
2。三星的“人才第一”精神
三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围内也颇有影响。三星现
拥有20 多个企业，8 万多名职工，54 亿美元资产，排名世界前30 位。三星
成功的诀窍是什么，用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第
一”精神。
早在1957 年，三星就成为韩国第一个用公开考试来甄选人才的企业。李
秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才
的录用依据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，
三星就投入大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。
三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂
着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱
三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就
是三星，三星就是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同
的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”
的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他
们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包
括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星
为“人才汇集中心”。
在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何
表现差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有
方的那些企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标
准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”
精神。
3。国际商用的“最佳服务”精神
美国国际商用机器公司（简称IBM 公司）是西方世界利润最高的公司之
一。在80 年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM 公司的创始
人沃特森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。
沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM 之所以不断发
展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：
IBM 就是最佳服务的体现。
为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制
造出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变
化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客
需求第一的原则，公司常常是以改装IBM 设备来适合客户需求，而不是要求
客户修改业务以适应IBM 公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务
的具体方法，它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪
些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制
程序，并代用户训练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服
务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM 从用户的立场出
发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额
及保证推销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984 年
IBM 服务性收入约达88 亿美元，租赁收入为67 亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25
名应征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上
装、白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、
晚上的任何谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良
好印象。
4。康德公司的“结合运行”精神
康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人注目的高技术企业。他们排
除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算机连在一个终端上，若
一台计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保证了计算机的工作
能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神——结合运行。
这家公司的一切都是结合运行：人与人的结合，人与产品的结合，产品与产
品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，
特别是上下级之间的有机结合。
康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更
是微乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公
司里没有森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。
导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规
则，这些不成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以
接近任何人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都
可以同上一层次沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制
之间保持了平衡，而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。
该公司结合运行的精神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，
激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
5。松下电器的“松下七精神”
名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，
这就是。
（1）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感
和责任感。
（2）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如
无此精神，即不足为训。
（3）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此
精神，就是乌合之众，无力量可言。
（4）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，
和平繁荣要靠精神争取。
（5）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦
让的美德，能塑造情操高尚的人士。
（6）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
（7）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观
念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、
全员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成
部分。
6。 3M 公司的“开拓创新”精神
3M 公司在美国“幸福”杂志列出的500 家美国最大企业中名列第51 位。
在美国100 家主要大企业销售利润方面列到第5 位。虽然公司是大型的，但
由于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。 3M 公司
的“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：
（1）公司产品达5 万种以上，每年都向社会提供100 种新产品。已有
40 多个分部，每年都要成立一些新分部。
（2）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀
任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和
创造性为核心的价值观。
（3）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的
矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且
全是自愿。
（4）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新王意，他可以在公司任何一
个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创
新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工
程师，当产品销售额达到100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销害额达
到2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000 万美
元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
7。麦当劳的“S。Q。C。”精神
美国麦当劳快餐店从30 多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩
展到30 多个国家和地区，拥有8400 多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得
如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S。Q。C。”精神，所谓“S。Q。C。”，。。
是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。“S。Q。C。”的企业精
神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所
有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需
要的食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两
旁开设了许多分店，他们在距离店面10 来米远的地方，都装上通话器，上面
标着醒目的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器
报上所需食品，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱
车上路。
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进
菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为
了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经
常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变
公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和
保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、
服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新
型企业文化。
《CI 革命——塑造企业个性与美感的法宝》CI 设计操作指南
射不到箭靶（目标）就不算是好的CI 设计。
一、CI 的基本概念/导入态度
□领导者和相关人士的正确态度
想要导入CI 的企业，其经营者和主要的主管、相关人士，首先应建立共
同的CI 概念。许多导入CI 而失败的企业，多半由于经营者和推动CI 计划的
有关人员，对CI 存有不同的观念和期望；换言之，如果公司在内部观念不一
致的情况下，就开始推动CI 作业，大�