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中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑；这样就会比较合理。因此如果能将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，使得你我他、上下左右都要考虑到。也就是说；我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。
总而言之；任何事物都有先天的矛盾性；阳中有阴、阴中有阳；看待事物一定要用主客观结合的方法。科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。
中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。对于这一点；管理者要把握四个原则：
（1） 凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做。
（2） 凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做。
（3） 对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做。
（4） 损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
第3章 管理者心态的把握第15节 别人都是怎么求合理的
对管理来说，“合理”是一条大原则。其实不独中国人，日本人和西方人的管理，同样也是要求“合理”的，不过他们各自对“合理”的理解和界定多少还是有些差异的。三者各有各的目标、各有各的规则，也各有各的特色，把它们对比起来看一看，还是很有意思的。为了自己求合理，当然也需要参考借鉴一下别人的套路。下面我们不妨对中、美（西方人，以美国为代表）、日的管理特色作一番比较分析。
4。1 合理主义的异同
全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而美国人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。
★ 美国人的合理主义：美国人喜欢以一个大一统的原则来解释全世界所有的一切。他们信奉基督教，即认为上帝总管一切。上帝无所不知、无所不在、无所不能，由上帝来主宰世界和苍生。美国人总认为有一条原则可以普适于全世界，因此就管理而言，要么是“任务导向”；要么是“关系导向”；总是具体又明确。
★ 日本人的合理主义：日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。
★ 中国人的合理主义：中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔、可上可下、可阴可阳；但所有原则中要把握根本的一条，这就是变动性原则。全世界的一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。哪怕是神灵，也会因人的需要而改变的，因此就有了“心物合一”、“知行合一”、“阴阳互变”等说法。
管理必须要有制度，但实行起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人认为一切都在变动，此时适合用哪种方法就采取哪种方法。多数人的意见往往是对的，但也有不对的时候；少数人的意见也许是错的，但也常有不错的时候。所以，我们可以用多数人去感应少数人，化阻力为动力，“彼此，彼此”，将心比心，这对中国人最有效。
4。2 管理模式的异同
中、美、日三国，它们在管理上各自有各自的特点，分别代表了不同的管理文化。三国的管理者为了追求各自所谓的“合理化”，分别采用了不同的管理模式，很难判定究竟孰优孰劣。但我们说，“合适的就是最好的”，相信把这三者拿来做个比较，对我们的管理者一定能有所启发。
（1） 就管理的依据和原则来看
美国人看重的是专家或者权威在组织中发挥作用，崇尚个人在组织中有所表现，这恐怕跟美国的文化和价值观不无关系。而日本人则具有较强的团结协作精神，集体主义意识更为浓厚，这使得日式组织内部的凝聚力往往大于美式组织。而中国式管理，则介于两者之间，很难说有什么固定的倾向。仔细探究一番，实在觉得很有趣，日美可谓是两个极端，而中国式管理则在其中起着居中调和的作用，显示出博大的包容性和广泛的吸纳性。具体来说，我们把三者的特点概括如下：
美国式管理——专业性——重视专业知识
日本式管理——一致性——重视团体精神
中国式管理——变动性——一切都看情况
（2） 就组织中个人的态度来看
美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的杂念，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人就要被淘汰。但是后来人们慢慢发现，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。于是“少数服从多数”的原则被渐渐作了修正，他们开始主张要尊重少数。
日本的管理是“抬神轿式”的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。
事实上，日本人对自己的处境是很在乎的，一般不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
中国的管理，既不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”；意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。所以说，中国人的方式最灵活，往往也最有效。
第4章 管理功夫的四种境界第16节 组织成员三个阶层的划分
管理是一项很复杂的系统工程，管理者要跟形形色色的人打交道。而对组织中的大多数人来说，他一般都会既有上司；又有下属；往往既是管理者，同时又是被管理者。一个人如果身兼着多项角色，当然也要具有不同的管理功夫。
现代企业的组织大多是典型的“金字塔”结构。在这种组织中，层级森严，从最高领导者到最基层员工，可以多达十几个等级，每个人都在自己的岗位上各司其职，整个组织像一部庞大的机器，按部就班地运转。我们现在要探讨的，就是处在组织内不同层级上的人，他们作为管理者或被管理者，应该具备哪些管理功夫。
虽然在正规的层级制企业组织中，可能有许多层级并存；但为体现出一般性，我们只把组织成员划分为三个阶层，即高阶、中坚与基层。高阶就是组织中的最高领导阶层，他们负责的是组织发展的大政方针和战略抉择，一般很少直接参与具体事务的执行。而基层更多考虑的则是如何把上司交待的工作做好，他们是行动方案或计划的具体实施者，而很少有参与决策的机会。
介于高阶和基层之间的人员，便是组织的中坚阶层。他所起的作用不仅仅是上传下达；将公司高层的旨意传达给下属了事，而且肩负着承上启下、挑起大梁的重任。一般来说，在公司里，董事会作出的决议，往往交由中坚来负责布置安排，他们是计划的拟定者、执行的监督者，还要随时随地负责和高阶与基层沟通信息，责任一点也不轻松。
一般说来，我们可以把组织分成高阶、中坚与基层三个阶层。彼此各具特色，互相整合，以产生坚强的组织力。三阶层人员，必须各自定位，扮演好自己的角色，组织才能发挥分工合作的效能。
而具体到每个人的认识境界，我们也可以分成四大类：分别为“糊涂之糊涂”、“糊涂之清楚”、“清楚之清楚”以及“清楚之糊涂”。除去第一种人实在要不得之外，剩下的三类人，正好可以和组织的三个阶层一一对应，使每一类人都可以在组织中获得相应的位置，找到他自己的归宿。
如果一个人里里外外都是稀里糊涂的，我们把他称为“糊涂之糊涂”。这样的人，成天只能尸位素餐；不仅成不了事，就算他想害人，恐怕也没有害人的本事。如果组织中混进了这种人，简直就是组织的累赘，可谓“成事不足，败事有余”。因此在组织甄选人员时，这种人应该被坚决摒弃掉。而剩下的三类人，都可以在组织的不同阶层中发挥相应的作用。可以说，每一个组织，都需要这三种人的配合，只需要好好地掌控分寸即可。不过；如何将“糊涂”和“清楚”的分寸表现得恰到好处，这也是管理的一种艺术。
具体来说，高阶主管，往往其内心里澄澈如明镜，但表面上倒不一定会时刻把这份精细挂在脸上，必要的时候，不妨“糊涂”一些，哪怕是装糊涂。这就是所谓的“清楚之糊涂”。这样做的目的，是要多给下面的人一些锻炼机会，尽量让开空间，使中坚干部得以施展身手，发挥活力，以承上启下。当然，如果处在非常时期或者遇到突发紧急事件，那还是得一切都清清楚楚为好，这个时候再“清楚之清楚”也不迟。
中坚干部，由于接触面广且责任重大，一切都马虎不得，自然应该力求“清楚之清楚”，以作为上下沟通的桥梁。就是说，他必须清清楚楚地领会上级领导的意图，然后加上自己的体会，再清清楚楚地交待给下属。无论哪个环节糊涂一点都不行，必须清楚、再清楚。所以对中坚来说，只有“清楚之清楚”，才会使上下级都满意。当然，有时为了高阶主管的面子，也应该稍微含蓄一些，不要那么锋芒毕露，最好表现出若干程度的“清楚之糊涂”，以免过分唐突，反而误事。
基层人员，由于学识和经验俱感不足，对于企业高层的决策，未必都能理解得很透彻。在这个时候，就无需想那么多，只管好好地、清清楚楚地去执行就得了。这就是一种典型的“糊涂之清楚”，尽管内心深处对何以要这样做是比较糊涂的，但是一旦做起来，就绝不含糊。在企业中，领导者最喜欢的就是这样的基层人员，不要问那么多“为什么”，只管照领导吩咐的去做就行了。这样的行为表现，实际上就是“知其然，但不知其所以然”，这对基层来说，是最合适的了，可以使组织上下发挥有效的执行力。
第4章 管理功夫的四种境界第17节 管理功夫的四大类表现（1）
俗话说，“人以群分”。每个人根据他的智力、经验、阅历、专长，都可以归入相应的类别。例如孔子就把人分为三等：中人以上、中人、中人以下，同时也对应了“生而知之”、“学而知之”、“困而后学”这样的三种人。后来中国人把这一套进一步作了发挥，把人区分为三系：先知先觉是发明家，后知后觉是宣传家，不知不觉是实行家。这三种人，各有各的长处，各有各的用途，彼此配合，构成人类社会。
在我们这本书里，对人同样也有类似的区分。依管理的观点，我们把人分成四类。正是如前所述的“糊涂之清楚”、“清楚之清楚”、“清楚之糊涂”、“糊涂之糊涂”。
2。1 糊涂之清楚
什么样的人，叫做“糊涂之清楚”呢？这种人表面上都能得出清楚的结论，但得出结论所用的依据却是十分糊涂的。他的结论是“清清楚楚”的，可惜依据却是“糊里糊涂”的。有时候很多话听起来冠冕堂皇的，似乎很有道理，可是细细一想，却经不起推敲。原因就在于这些结论的推理过程诚然无懈可击，但它的依据却是不清不楚的。
我们还是举管理中的例子。当今商界，流行这么一个观念——“顾客永远是对的”。这个观念初提出来的时候，实在让人耳目一新，每个人都觉得它是至理明言，无不奉为圭臬。这个结论够清楚的了吧，可是谁能说得清楚它的依据从何而来呢？如果这么一追问，问题就来了。原来这个“清清楚楚”的观念，确是建立在一个“含含糊糊”的基础上，即“顾客是上帝”，或者说“顾客的声音便是上帝的声音”。由彼依据得出此结论，实际上正是“糊涂之清楚”。具有这种倾向的人，其实为数还真不少。
在中国人的语汇里，要得出“糊涂之清楚”的结论，实在太容易了。因为中国话几乎都有相对的两句，如果随便抓住其中的一句，便指称中国人如何如何，很可能就会掉入“断章取义”的陷阱，中国人把这个形容为“只知其一，不知其二”，也是一种“糊涂之清楚”。例如中国人说“事无不可对人言”，当然是一句至理名言，但如果把这句话僵化理解，不论时机、不分场合、不看对象，一概遵行不误，往往会坏事。难道这话错了吗？非也，须知中国人还有一句与之相对的话，叫做“逢人只说三分话”。两句话都很有道理，必须结合起来看。若只听其中一句，难免会把人弄糊涂。如果那样的话，表面上以为自己没错，实际上却落入了“糊涂之清楚”之中。
此外，有些人看到中国有“宁为鸡首，不为牛后”这样的话，就认为中国人也许都喜欢强出头。殊不知中国话另外还有一句：“树大好遮荫”。所以出自中国人的话，大抵都有相对应的两句，一般是不会有错的，最好还是辩证地看。如果只看到了一面之辞，就算得出的结论再清楚，那也终归是“糊涂之清楚”；这样的人，永远只能在基层混。
2。2 清楚之清楚
那么，“清楚之清楚”又如何呢？我们说，只要能依据“清清楚楚”的事实，说出“清清楚楚”的解释，便称得上“清清楚楚地清清楚楚”。
如果一个人有思想、有主见，里里外外都清清楚楚，对事情的理解都很到位，而且办起事来也毫不含糊，还常常可以指点“迷途君子”，那这种人想必很受众人的欢迎了，至少会深受主管的欢心吧。但事实上，这却是很难说的。过分明白精细的人，有时候诚然很受人欢迎，但有时候还是颇令人厌恨的。
例如常有这样的部属，他听取主管指示的时候，听得当然是清清楚楚，但听完了却不立即执行，而是要对主管的指示评头品足一番。他会当着基层的面，把这一套指示清清楚楚地列举一遍，甚至还自作主张地针对其中的“不妥之处”，清清楚楚地提出自己的修正。这样的做法，无疑会让主管很没面子，甚至恼羞成怒。虽然为大局着想，主管未必会当场发作，却必然会清清楚楚地记住这一次的龃龉，说不定将来在什么时候，就会清清楚楚地予以报复。
所以对做部属或幕僚的人来说，清楚是必要的，但是不要过分清楚。尤其是如果在顶头上司面前也清清楚楚、毫不含糊，也许会让你吃不了兜着走。三国时期的杨修杨德祖，就是一位极聪明的人。然而他恃才傲物，几乎没什么事情看不透的，自然是个时时处处都“清楚之清楚”的人。他的主公曹操乃一世奸雄，也是一个极聪明的人，可是什么事却瞒不过杨修。曹操的一些小伎俩和小手腕，骗得过别人，但在杨修那里却往往露馅。这些事，杨修自己心里清楚也就罢了，可是他偏偏要把自己的聪明外露，很喜欢逢人就揭曹操的短，以显示自己的聪明，要么就当着大家的面搞点恶作剧，拿曹丞相开涮，甚至还不识时务地卷入了曹操子嗣的夺嫡之争。这些事情，怎能不让曹操恨之入骨？后来在蜀魏的汉中争夺战中，曹军久战不利、进退维谷，聪明的杨修从曹操传出的口令——“鸡肋”中，猜出曹操欲退兵的心思；这一点杨修自己心知肚明也就罢了，可他偏偏自作聪明，将自己的心得体会在军中大肆散布，结果动摇了军心。曹操正愁找不到借口，这下可好，立即以“谣言惑众、动摇军心”为名，杀掉了杨修。可怜杨德祖聪明一世，最终还是为“聪明”两字所害，早知如此；还不如多装装糊涂为好。
在企业中，有些人既卖力又能干，却总得不到主管的赏识；其原因多半在于这人一切都过分清楚了，甚至比上司还清楚，上司当然不高兴。正因如此，所以这些人心中常常会有所不平，难免整天怨天尤人，这样一来，很可能会使主管更加嫌恶。
所以对聪明人来说，正确的态度应该是什么呢？那就是“该清楚时就清楚，偶尔也要装糊涂”。
第4章 管理功夫的四种境界第18节 管理功夫的四大类表现（2）
2。3 清楚之糊涂
如果一个人内心本来很清楚，却要他在表面上装糊涂，这确实是件很困难�