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惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。
“哑铃式”经营成就童装大王
——访北京派克兰帝公司总裁罗建凡
北京派克兰帝有限责任公司成立时，中国童装业尚未起步，一路风雨兼程地走来，企业由小到大，成为国内最著名和最具有号召力的童装品牌，全国市场排名连续三年位居行业第一位，产品畅销200多个城市。2006年3月，中国服装协会将服装界的最高奖即“创新大奖”授予了派克兰帝公司，这一消息引起国内外服装行业和全国广大消费者的极大关注。
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第20节：做强做久做自己（20）
派克兰帝（Paclantic）是太平洋（Pacific）与大西洋（Atlantic）的合音，它反映的是派克兰帝的深厚的国际背景和放眼国际市场的远大抱负。
派克兰帝由初入童装业到成为行业典范，由初出茅庐到创造发展神话，成长的轨迹背后有哪些闪光的要素？与其他企业相比，在那些看似大同小异的经营问题上，派克兰帝又是如何做到稳扎稳打，在不同时期处理好战略与细节问题的？让我们走近公司总裁罗建凡，听他给我们讲述企业快速发展过程中的经营管理经验。
赵晏彪：看了你的简历，我感到很吃惊，你在清华学的是无线电电子学，在美国Adelphi大学读的是物理系，从美国的华尔街回到北京以后，很快由经营IT业转入了童装业，这似乎不太符合常理，令我难以理解。
罗建凡：我是顶着很大的压力来做童装生意的。当时我的朋友们都不同意。他们说，你就是做生意，也要做卖汽车类的大生意，怎么能卖服装，还是儿童服装呢。可我却认为，生意有种类之分，而没有高下之别。我要做的是一个现代化的服装企业，而不是当时人们头脑中那种在商场里有几节柜台，在城市的小角落里有十几台缝纫机轰隆隆响着的小企业。我要搞的童装产业是现代化的、与传统经营方式有明显区别的大企业。我选择的是注重两端、弱化中间环节的“哑铃式”经营方法。
赵晏彪：何谓“哑铃式”经营？这也许是你的独特经营方式？
罗建凡：就当时国内的商业环境来讲，没有人能弄懂我的这个经营理念到底是什么意思。我利用市场上已经存在的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，这就是“两端”——前端为产品的设计、开发，后端为营销网络的建立；中间庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝至今没有一家自己的工厂，这是借鉴了美国耐克公司的经营形式，虽然没有自己的工厂，但拥有畅销全球的品牌。这就是我的独特经营方式——“哑铃式”经营。因此，尽管所有的人都反对我搞童装，我还是不改初衷。
赵晏彪：听说你在创业之初的远景规划是建造一个色彩斑斓的童装帝国，所有的儿童服装和服饰在派克兰帝要应有尽有，各种配饰一应俱全，是这样吗？
罗建凡：这是我们最初的理想。要建造一个色彩斑斓的童装帝国，如果选择产、供、销一条龙的经营形式，全靠自己的工厂生产，那么仅建成这些工厂恐怕都不是十年八年能完成的，人力、物力的投资也不是一个小企业所能做到的。可以想象，就是厂房都建齐了，不同的工厂、设备和各类生产人员以及相关的管理和协调也是一项非常牵扯精力和财力的工作。但是如果放弃一些产品，仅选择其中的几项来经营，既体现不出派克兰帝现代化、国际化的风格，也谈不到对市场的影响力和统御力，而数量少、品种单一，又怎么可能成为色彩斑斓的童装帝国？
所以我决定采用“哑铃式”的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝终于成功了。从1999年开始，我们一直是北京的第一名，到2000年进入到全国的前六名、前三名行列，大概2003年~2005年，一直都是全国的第一名。
赵晏彪：派克兰帝的成功是否与你在美国的经历、知识和眼界有关？
罗建凡：没错。我在美国生活的经历使我比国内的一些企业家更早、更具体地了解了沃尔玛成功的秘密，他们的分销中心有一个非常先进的、由卫星传输的信息控制系统。沃尔玛的这一系统可以与美国国防部的信息系统相媲美。
在企业刚刚起步时，我就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有的IT专业知识优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件。尽管我没有沃尔玛那种经济实力来建造耗资数亿美元的信息系统，但是我可以在经营活动中逐步完善自己的数据库，做到管理体系的现代化。
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第21节：做强做久做自己（21）
派克兰帝的成功不是偶然的。自创业伊始，公司即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的经营模式，发挥智力资源优势，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的智力信息密集型营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。
赵晏彪：如果让你说明信息系统在服装企业中的作用，你能给它下个什么样的定义？
罗建凡：信息系统能够帮助企业更准确地分析经营管理现状，通过数据的衡量调整经营策略。
赵晏彪：作为公司的总裁，你见证了派克兰帝成功的辉煌和创业的苦辣辛酸，能从个人的深切感悟这一角度诠释派克兰帝成功的秘诀是什么吗？
罗建凡：从个性来说，我是属于比较专注、有韧劲的人。人们取得成功的因素有很多，有的人敢闯，有的人敢尝试，我就是一个“韧”字。刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。
我在遇到挫折和不如意的时候，很可能一天情绪都很低落，一天都找不到解决问题的办法。但是，每天在结束时都会还自己一个好的心态，相信明天会更好，有意识地告诉自己，只要坚持下去就会峰回路转。从创业时的困难时期到今天，从个性上讲，我靠的就是坚韧。
从工作习惯上讲，我是个比较善于思考的人。我不是这个行业出身，但是我有优势，受过良好的教育，在国外生活工作过，具有国际视野，看到的东西比较多，因此在遇到问题时，不会有反射性的反应，总是通过深思熟虑去寻找解决问题的办法，有非常理性的一套思维模式。企业越是发展到一定阶段，这一点越重要。
企业发展前期，找对大方向、勤劳苦干就行了。现在情况不同了，市场千变万化，企业也要做一个改变，但是这个改变往往不是机械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又从事过IT业，这段经历给我的最大收益就是锻炼了理性思维。勤于思考，经常检查成败得失，面对各种问题和危机都能很好解决。比如说，大家在争夺市场，其实竞争的是谁更具有出色解决问题的能力，处理细节问题的能力，这个能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，别人只有60分，那你就领先了一步。
我一直不断反省自己，非常谦虚地对待自己的成败得失。12年走过来，有很多运气成分在内，因为我们赶上了一个好时候，所以企业能发展到今天。如果没有这么清醒的认识，一切都建立在“我们有一个了不起的成功模式”上，不做改变，不做清醒的思考，在新的历史时期就会失败。如果说过去的成功中有运气的成分，那么往后就不能再原封不动地用那个模式了，因为原来那个运气、市场情况已经变化了。
赵晏彪：我采访过很多老板，对“德”与“才”这个问题，他们都认为很难处理好。人才大概有这样几种类型，一是德才兼备的，二是有德少才的，三是有才少德的。你认为“德”与“才”哪个更重要？
罗建凡：德才兼备的人太少，万里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代价，使他成为团队的核心成员，围绕他来组建团队。人没有全才，德和才哪个重要，不同时期偏重哪种类型的人、用什么类型的人是很有讲究的，是与企业的战略目标有关联的。
创业初期，我诚心诚意对员工好，对自己的合作伙伴好，希望能得到回报，希望这样能留住人才。随着企业的发展，要清醒地意识到什么时候该使用什么样的人才，做什么样的人力资源投资。刚开始是一个创始团队的精诚团结，企业发展到一定阶段如果不引进人才，第一不可能发展，第二创业团队的弊病也都出现了，如何提升这个团队，是人才战略的重要一步。
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第22节：做强做久做自己（22）
多德少才在企业初期很重要。小企业在成长阶段，需要苦干精神，不计较报酬，不计较个人得失，要有一个非常踏实、勤勤恳恳工作的团队。而企业到了快速发展时期，就需要德与才相融合，要解决好人才战略中的细节问题。很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——不能缺少品德。在个性和习惯、小节和细节上，我们更注重以“以德为主”的企业文化来改变他们，希望能很好地使用这些人，并把他融进团队中去。这是一件很微妙的事情，如果这些性格有缺陷的人不能融入团队，不能很好地发挥他们的才华，就是一种浪费。但是，也不能让他和整个团队融合在一起后把大家都拉跑了，使很多人在道德上出现了问题，那对企业来说是更大的危机。
所以，使用这种人关键在于如何把握。我们做得比较成功的是能够把有才华的人吸引过来，用好的企业文化、团队文化来改变他们。这中间必然要容忍不同的个性、不同的习惯，甚至容忍他们的一些缺陷。只要不是道德败坏，我觉得一个企业要有包容、融合这些人的能力，这是企业发展的长期战略所需要的，也是看一个企业是否能够成其大业的关键。
赵晏彪：有的人特别有才华，但是性格缺陷也是很令人头痛的。有的老板不注重品德，只要你能给我弄来钱，怎么着都行。有的老板特别注重德，因为用着比较放心。但是我认为你的这种观点是正确的，企业创建初期，团队成员的德比较重要，因为要遇到很多困难，要艰苦奋斗；企业发展了，这些人不能承载这条大船，就必须要引入更优秀的人才，才能使大船快速前进。那么哪种人不能用呢？
罗建凡：诚实、善良、好学，这是必须的。在根本的品德上不能有问题，比如不诚实、贪婪、损公利己，有这些本质问题是绝对不可以的。但是，在待遇上比较注重个人得失、喜欢独断专行、好大喜功这些问题在我们看来都不是严重的问题。如果品德到了像某些人那样，把自己公司的配方卖给竞争对手，那是绝不能容忍的。
赵晏彪：下面我们谈一个国际化的问题，也就是创建国际品牌的战略问题。在国际市场上，你怎样把派克兰帝这个品牌做到也像国内一样家喻户晓？你的远景目标是什么，你怎样达到自己的目标？
罗建凡：中国是一个服装大国，我们在国内做到第一，也就能在国际上露一露脸了。我们目前的国际策略没有完全启动，但是已经有了很多机会。我们去意大利参展，以前我给人家名片，都要主动告诉人家我是做什么的，希望能在哪些项目上与他们合作。现在我给他们递上名片，他们一般都说：“噢，我知道你们公司，在中国做得不错，想不想在欧洲合作？”情况已经倒过来了。现在不是我们没有机会，而是我们挑选机会。但是，我们是个比较扎实的企业，不能盲目行动。
我们的远景，也就是我们作为中国企业所应实现的目标，也是我们的责任，就是企业具有国际性品牌的知名度，具有国际品牌的能力，这是我这一辈子、未来一些年一定要实现的目标。
近期还是以国内策略为主，这是非常理智的选择。国内市场是可以把企业培养壮大的，特别是国内市场一直以较强态势增长，这是不用走出家门就可以培养实力的好机会，我们一定要抓得牢牢的。
走出国门不是想不想的问题，是一定要走出去的。我很相信资本的力量，如果有实力，国际市场会自动敞开，如果没有实力，走出去也是寸步难行。我们已经在国外进行了多种尝试，比如东欧的分公司，经营得非常好。但我们有意控制很低的营业额，对于我们现阶段来说，主要是在尝试合作的模式，怎样和国外的企业通力合作，为在国外大举扩展业务做好准备。
赵晏彪：你认为什么时候大举进入国外市场最适合你们？
罗建凡：要做市场，就要在市场上有统制性，做到主流的地位，无论进入哪个市场都是如此。我对国外的市场有强烈的欲望和信心，但是未来几年内还将是小规模探索。对我们来说，一个很大的挑战是选择合适的机会进军国际市场。我国加入WTO以后，国内市场开始放开，欧洲的童装已经进来了，但欧洲的童装企业是小规模的，而美国却是超大规模的，以后美国的童装品牌也会陆续进来，未来的竞争肯定会加剧。
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第23节：做强做久做自己（23）
第一阶段我们巩固国内市场，要把国内市场做得很牢靠。第二阶段，我们去进攻国外市场，三到五年会有这样的机会，这是切合实际的选择。中国有几亿儿童，这个市场足够大了，只有在中国做大做强，在国际竞争中才能形成强势进攻。
赵晏彪：多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是国内服装行业，转行已成为很多老板最经常的选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路？
罗建凡：在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。
我们要做服装行业坚定的挖井者，中国的童装市场还有很多路要走，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展，但绝不会偏离服装业太远。
我认为，少则10年多则20年，中国童装行业会有一个整合，那时很多企业能够做到中国最好，在世界的舞台上展现自己，我对中国童装业的前景非常看好。
财富故事
罗建凡的“无为”之为
罗建凡从美国回北京创业，首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜，每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是，那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓，国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”，良心上过不去，于是决定尽快地转向实业，实实在在地干一番大事。恰巧，哥哥罗杰凡有一个童装店，他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来，给自己的童装公司取名“派克兰帝”，把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。
在经营方式上“讨巧”
在经营方式上，罗建凡采用了“只抓两端，弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法，既可以把企业迅速做大，又省去了耗费大量人力物力的中间环节，这个“巧”让罗建凡讨着了。但是，凡事都是想得简单做起来难，第一批委托加工的衣服就发生了意外。
罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时，他和同事们都兴高采烈的。打开包装，大家