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果和产品质量，在此基础上，才考虑利润和利益。
目前， IBM公司在中国的数十家代理商里，就销售额而言，西科姆中国
公司位列前四名。
PC 微机部成立于 1995 年年初，当时的状况为“内忧外患”。原来的销
售部门大量积压问题急待解决：销售陷入低谷，出现严重亏损；库房管理混
乱，上百台机器损坏或附件丢失；已有的代理商销售能力参差不齐，有些代
理资信欠佳……而公司外部，市场竞争激烈。这种竞争不仅存在于IBM与康
柏、 苹果等名牌电脑之间， 还存在于IBM日趋壮大的代理商家之间，仅IBM PC
机总代理就达20多家，其中，尚未包括其他级别的代理，显然，竞争已到白
热化地步。
内忧不除，必成隐患。在洪卫东主持下， PC微机部立即采取以下措施，
进行内部整顿。
1。迅速修复库房内破损机器，并以优惠让利等方式将库存全部处理；同
时，重新修订库房管理制度，严格出入库手续，责任到人；
2。重新确认代理资格，对于不称职的代理坚决淘汰，并制订考核制度，
对于不能完成销售额的代理，随时取消资格。在重新确认的23家代理中，原
有代理不足10％；
3。加强对销售人员的培训。在邀请老销售介绍经验之外，对于IBM公司
所举办的各种有关销售和产品知识的讲座，要求销售人员参加；
4。强化内部管理，明确岗位责任。上至部长、行政管理人员，下至业务
代表、贮运部人员，都明确划分职责和权根，并以书面形式加以落实，使经
济利益与工作成果密切挂钩，从而大大调动销售人员的积极性。
在理顺内部机制的基础上，对外销售工作开始步入正轨。 PC微机部采
取两种销售方式：一是代理销售，二是直接销售。对于代理商，他们的做法
是：扶持、配合并加管理，充分挖掘代理商家的销售潜力，在市场开拓、技
术支持及货源调配等方面成为代理的坚强后盾， 使代理商的销售额占PC部销售总额60％。与此同时，他们已清醒地认识到，单纯依靠代理是远远不够的，
要打出西科姆的名气，在PC市场开辟自己的一片天地，必须主动出击。
对于一位高级营销主管来说，首先需要具备信誉，只有拥有信誉，银行
才会贷款，别人才会放心地采用赊销制度。其次，主管必须依靠市场经验与
营销感觉，建立市场，控制市场，从而操作市场。
市场竞争异常残酷，每笔订单的获得，都要付出十倍的努力，二十倍的
耐心。特别是大订单，往往有好几家公司，甚至十几家公司竞争，难怪销售
人员称之为“打单”。在这种情况下，拚的是公司形象，技术实力，服务质
量和销售人员的韧性。有时，这种销售就象一场马拉松比赛，漫长而又激烈。
比如当代商城的订单，前后追踪了好几个月才“打”下来。
目前， PC微机的销售领域已不是暴利产品领域， 1994年以来， PC
微机已成薄利产品，利润一般在 10％以下。而系统集成领域利润一般在 20
％至30％左右。此外，系统集成领域可以忽略产品市场欠款的问题，一般不
存在客户不交货款的情况，这是因为系统集成客户通常都是国家大型公司，
资金实力雄厚，无须赖帐，而且，即使文款日期推迟两个月，由于利润较高，
影响不大。但是，对于PC微机部门来说，利润本来就低，一旦回款推迟两个
月，压力就会很大。
作为一家贸易性的经销企业，看重的是利润，还有就是公司形象，在保
持公司形象的同时，必须强调利润。由于目前国内市场上所存在的三角债现
象，如果下级代理收到贷款，却不上交，总代理公司就会产生问题。在这种
情况下，行销部门人士就越发需要技巧性和市场感觉。
如果采用一手交钱，一手交货的方式，固然保险，但是，下级代理公司
往往缺乏流动资金，需要总代理首先提供产品，卖出以后再予付款。采用赊
销方式，风险较大，一旦货款收不回来，则货钱两空。即使事先签有协议，
但要诉诸法律，麻烦甚多。
对于西科姆（中国）公司来说，若不采用赊销方式，必将失去市场占有
额。生意要想做大，就必须面临风险。从公司角度而言，当然是要减少风险。
在这种情况下，主管人员必须永远保持清醒头脑，注重培养业务人员的经验
与感觉，使他们深入了解市场上不规范之处和容易出问题的领域，进而在销
售实践之中，建立自己的信心与经验，并形成良好的销售习惯与模式。
西科姆（中国）公司PC微机销售部门每年运作的资金是固定的，如果一
年资金只能运行两圈，一般为10％的利润，和银行贷款利率相近，等于白干。
考虑到这种因素，资金运行速度越快越好，多周转一圈，利润就上升一个层
次。因此，部门主管必须控制资金流向，善于进行大规模资金的运作，每年
购货资金必须经历购货、出货、资金回收，再购货、再出货、再回收等5至
6 圈的运作，才能使公司行销部门获取较大利润。从这个角度上来说，资金
运转速度决定利润大小。
风险问题至关重要。只要在销售的各个环节之中，出现一次失误，资金
不能及时回收，则全线受阻，流程中断。严格管理，认真抓好每一个环节，
从进货、运输、库存、出货给代理商、收款等，步步为营，环环顺利，方能
保证系统正常运作。
PC 微机部市场营销战略是：克服国内某些公司一锤子买卖的经营作风，
不当简单的零售商与产品储运工，为客户提供一流产品和一流服务，尽量发
挥产品优势，注重公司形象，保证服务质量，提供便宜价格，通过成套系统的技术服务，满足用户需要。
目前国内电脑市场所存在的主要问题是：
1。电脑市场经济秩序不够完善，部分贸易公司不按规矩出牌。
2。PC微机周期性很强，每年进行3至4次调价，每次减价10％左右。这
就意味着，一旦货物积压一至两个月不能出手，公司就会赔钱。根据电脑界
所通行的莫尔定律，每过18个月，电脑芯片功能就会翻一番，电脑价格就会
随之下降一倍。因此，公司营销人员必须严格掌握出货的节奏与效率，货到
必须立即出手，否则就会出现亏损。
3。电脑品种繁多，仅IBM公司就有几十种产品供用户选择。因此，公司
人员必须具有较强的专业水准，敏锐的市场眼光，在提货品种上，具有较高
的判断能力，并能根据市场发展情况，选择最佳出货时机。
4。电脑价格昂贵，资金运作动辄几百万元，几千万元，稍有不慎，就会
积压货品，以致造成资金浪费。此外，由于电脑市场上呆帐现象严重，在资
金运用上，由于各种原因无法回收的死款与长期滞收款必须控制在全部资金
总额5％以下，否则的话。就会影响资金周转。
针对目前的电脑市场， 西科姆 （中国） 公司PC微机部采取三级管理制度，
即负责人管理部门主管，部门主管管理基层职员，同时，严格执行报告制度，
工作人员每月提交一份工作报告，其内容为：工作进展，业务情况，存在问
题，市场分析，改进建议等。
在营销战略方面，微机部主要瞄准大型客户，其中包括银行、保险公司
等，使大型用户占销售总额40％以上，并为他们提供满意的服务。这里所指
的大型客户是指每年采购一次以上的客户；有些大型公司只买一次产品，则
不能算作为大型客户。
对于大型客户，西科姆中国公司随时向他们提供电脑产品信息，产品到
货之后，再提供安装、维修等善后服务，使他们省却许多麻烦。对于这种服
务方式，客户比较欣赏，愿意长期合作。
西科姆（中国）公司PC微机部目前分为市场部（负责代理商），门市部
（各商场直销，有关公司进货等），技术支持部（负责技术支持、咨询、安
装调试、正确使用等），储运维修部等。
由于微机部经营有方，生财有道， 1995年与1996年PC微机部销售额
均增加一倍以上， 1997年营业额估计会上升50％以上。在莫尔定律的阴影
之下，他们仍能取得如此惊人的业绩，实在是难能可贵。
微机部销售代表赵伟曾经在四个月中，创下销售 500 多万元的辉煌业
绩。他曾经在公司内部介绍过自己的销售经验：
“PC部目前的销售方式主要是代理销售和直接销售两种。从我个人的销
售额分析， 代理销售占60％， 直接销售占40％。 由于代理销售所占份额很大，
所以处理好与代理之间的关系极为重要。在这一方面，我认为首先要大力宣
传公司形象，树立公司良好的信誉，使他们对西科姆具有坚定的信心，这是
与代理保持长期稳定合作关系的前提。
其次，要尽一切力量给代理以有力支持，比如协助他们做客户工作，直
接帮助他们打市场，在技术上给予指导，等等。实际上，在为代理服务的过
程中，我们不仅增加了自己的销售额，也获得很多宝贵信息，并接触到一些
有合作意向的客户。
第三，要通过个人坦诚的品质，与代理商建立起相互信赖的朋友关系。公事公办是必须的，但是良好的私人关系对销售所起到的促进作用也不容忽
视。比如有个代理要出国考察，有些事情想请我帮忙，我托朋友帮他解决了
问题，他很感激。在这一类小事上，我做到能帮则帮，所以与很多代理都成
了好朋友，我感觉这对工作的促进还是不小的。
在直接销售方面，我认为销售人员应有一定的技巧，把握住以下几个过
程：初次与客户接触时，应抛弃做生意的想法，先不要考虑赚钱的问题，而
应从帮助客户解决问题，满足用户需求的角度出发，切入话题。谈话不可太
生硬，要从外围聊起，从谈话中尽量多了解用户的需求，千万不能给客户一
种你只想掏他腰包的印象，而应让他感觉你想帮助他。第二步就是将你了解
到的用户需求加以总结和分析，与技术人员一起商讨解决方案，再接触时就
可以把你的方案提交给用户，根据用户的种种反映做出相应的策应工作。在
这一过程中，有一点特别重要，那就是对于用户每一个微小的要求，都要及
时、准确、殷勤地给予圆满解答，直到用户满意为止。在这里，“及时对应”
最为重要。你对应慢了，客户会认为你不重视他，不认真，其他公司就会乘
虚而入，很可能丢掉单子，我们公司有过这样惨痛的教训。”
赵伟先生的生意经委实令人佩服。要赚钱，但不能先考虑赚钱，满脑门
子想赚钱，结果可能白忙乎，一个子儿也没捞着，这里面的辩证关系值得思
索，要从人际关系入手，把握销售技巧，这才能真正敲开客户大门。卖东西，
确实不易，但要是摸到诀窍，也许就不难了。
二、电子安全部行销诀窍
在分公司具体销售策略方面，挨家挨户进行门到门的访问是西科姆日本
公司30年来始终坚持的销售手段之一。西科姆（中国）公司方面认为：
1。门到门访问是基本行销原则，这已在日本西科姆和中国西科姆的服务
实践中得到证实。
2。不仅要增加访问次数，更为重要的是，要增加成约的件数。
3。在知名度低，成约率少的情况下，可考虑“发信”到“访问”的复合
方式，具体方法是：
（1）确定对象（要明确营销目标和业务种类，否则将会无效。）
（2）发信（数量为每月访问次数的6—7倍）
（3）电话确认
（4）进行登门访问
通过门到门、发信、电话联系等营业活动所收集到的市场信息，应立即
进行归纳整理。具体方法是：
收集资料—整理资料—将信息工具化—根据信息—根据反馈再收集新资
料。
挨家挨户进行门到门访问是一种古老而传统的营销方式。西科姆电子安
全事业选用这种方式并获得成功，是有一定道理的。
首先，西科姆公司销售的不是产品，而是一种服务，因而缺乏直观性，
而门到门的服务可以使营销人员与客户直接见面，留给客户的是西科姆人的
经营理念和服务意识。
其次，安全做为一种特殊产品，客户需求往往会在一定程度上被掩盖着，
而门到门的营销方式则由业务人员主动靠近用户，帮助用户挖掘这种需求。
第三，西科姆公司“联机保安系统”第一次进入中国，其技术先进性，服务连续性还未被客户完全认识，运用其它营销手段还不能留给用户清晰的
感官认识，而门到门的方式则可解决这一难题。
最后，门到门的营销活动既可扩大西科姆公司的社会影响，同时也可以
锻炼西科姆营销队伍，使西科姆公司融入广大客户之中，为今后的市场发展
创造机会。
事实上，门到门方式只是市场营销的战术手段。在西科姆公司电子保安
市场的营销战略方面，有时甚至需要日本总公司、西科姆中国公司总部、分
公司三方面密切配合，联合行动，才能取得一项业务的进展。
以海南分公司为例，中国银行海南分行下属 33 个网点保安警备合同签
定，是海南西科姆走出低谷的转折点，也是电子安全系统在金融机构推广销
售的一次有益尝试。
海南西科姆在1995年年初成立时，正值海南经济低迷时期，大量内地投
资资金抽出，电子保安市场上一些企业借助行政、低价的措施与西科姆公司
竞争，市场外部环境较为恶劣。
在这种局势下，西科姆公司及时调整战略，加强市场营销工作，进一步
贯彻挨家挨户进行访问客户的方式，但经过几个月的努力，仅签约8家，从
总体上讲，在金融系统进展甚微。西科姆公司经过研究，认为主要原因有如
下三点：
1。民间保安公司在中国市场运作，必须获得当地政府有关机构以及公安
部门的认可与支持
2。 中国金融机构自上而下的管理机制使得最终用户（营业网点）几无任
何决定权；
3。西科姆服务方式与中国市场传统观念有抵触。
上述三点中，除第三点可通过营业人员访问，耐心解释，有所改变外，
而1与2却是海南西科姆自身无法逾越和改善的，必须依靠西科姆（中国）
公司总部的支持，并得到金融机构上级部门的批准，才能收效。
否则的话，这种状况势必影响到海南西科姆的经营和管理。
计对上述情况，海南西科姆要走出困境，营业重点应放在既有支付能力，
又有电子保安需求的银行系统。突破口应选择在有决定权的分行这一级；同
时，针对银行系统的特点，不能单纯依靠挨家挨户宣传的营业方式，应确定
深入总行、分行，自上而下的营业策略。据此，西科姆（中国）公司总部于
伟总经理和张晓玲副总经理专程赴海南，拜会了当地政府部门负责人士以及
五家银行的行长，系统介绍了西科姆电子安全系统及其运营方式。
经过初步接触，西科姆（中国）公司负责人和海南公司有关人士系统分
析了海南省中行、农行、建行、交行、工商行五大行的资金实力、网络布局、
现时导入电子保安系统的可能性及其对西科姆（中国）公司的信任程度，最
终选定中行海南行为首攻目标，并根据中行海南分行方面所提出的前提条
件；
1。必须获得中国银行总行许可；
2。必须获得海南省公安部门的认可和支持；
3。电子保安服务内容必须得到保障；
4。电子保安服务价格应给予优惠；
确定分上，下两屋，以上为主，以下为辅，分阶段，分步骤，有序推进
的营业方针，即：（1）海南西科姆立即对各网点进行现场调查，设计报价，反复向中行分
行中层干部和保安干部介绍西科姆系统的特点，并与他们保持密切接触，随
时掌握他们的需求，以作好说明，解释工作；
（2）在北京，由西科姆（中国）公司负责人出面与中国银行总行联系，
通过总行，就采用西科姆系统一事，向海南分行提出积极的，富有建设性的
建议；
（3）借海南省有关部门代表团访问日本之机，由日本西科姆总公司饭田
亮董事长主持欢迎会，并邀请代表参观西科姆控制中心，进一步加深有关部
门负责人士对西科姆电子保安系统的深刻印象；
（4）11 月上旬，西科姆（中国）张晓玲副总经理再次赴海南，向中行
分行领导推荐西科姆电子保安系统；同时，向政府有关领导进行专题汇报，
取得当地政府部门的有力支持；
（5）接受政府部门的建议，适当调整某些销售手法，以适应分行的客观
需求；
通过以上努力，西科姆公司终于和中行达成协议，同时也证明：针对银
行的营业方式进行策略调整是完全正确的。
通过海南西科姆近几年的动作以及银行系统的业务进展，西科姆海南公
司认为以下几点应引起充分注意：
1。在日资企业较少的海南省其他地区，市场开拓重点首先应是金融机
构，这是由中国