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等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。
假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想办法堵住95％的漏洞再说，然后再处理剩下的5％。
但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。
假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立刻想办法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到100万美圆的方案出炉后再实施。
如何摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：
揭开秘密；
创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；
不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过错；
把根本性的决策范围缩小到最小；
下调制度决策的层次；
要考虑到大家躲避行动的可能性；
要让制定决策成为他人容易做到的事情。
一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。
第6节 不要做好好先生
不要担心只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你。各方都有各自合理的理由，所以不要担心，就做你自己。
——迈克·阿瑟顿（英国板球运动员）
你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作风有了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大部分的政治家都是“好好先生”——尽量使每一个人都满意，尽量不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。但是，这也不足以削去他们头上“好好先生”的称谓。
我想大概也正是因为政客们大多善于做“好好先生”的缘故吧，政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。
我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭上，任何一位法官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治家那样做个“好好先生”的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉自己的法官帽——而且原告和被告一定都不会饶了他。还有一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个“好好先生”的话，这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许“好好先生”行为存在的。
在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与上述政治家类似的行为。
如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人们的欢迎，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希望经常有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导，那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少安慰。不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的管理手段。
你可以想想医生的例子。有些医生会少做一些事情或改变做事的方式以使患者高兴，但是这么做并非良策。医生必须为患者做一些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是为了长期的利益。医生到急诊室查房的时候，需要指出那些需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢迎（但是这绝对是一位合格的管理者的责任）。所以，在此过程中，你还得赢得人们的配合——你要赢得他们的配合的话，就得亲身做一些脏活，比如倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己当成高高在上的皇族。
另外，作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能的。这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这些离你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。
当你实施重组时，你受欢迎的程度将受到最严重的挑战。因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革，而所有这些都将引起人们焦虑不安的情绪。人们不喜欢焦虑，焦虑会转化成消极的能量。假设大部分人都有寻找替罪羊的倾向，那么你的受欢迎程度就会下降。不要落入试图平息人们的反抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的同时获得有意义的反馈，但是不要为了赢得人们的鼓励或青睐而丧失自己的动力。你可以有意识地带领人们经历一些困难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目标时，他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。
第7节 不要小噍开阔的眼界
不要耽于过去，也不要困于未来。
对于这一条戒律，我深有体会。
事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力地寻找最合适的案例。在开始写作的头一个月，我把大部分的时间都花在了这上面。我逐渐地迷失了，忘记了写这本书的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否则你将不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对“眼光向外”这一条戒律的理解。
你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。当你站到油画前面试图把油画看得更清楚的时候，你会发现画面简直不可忍受：除了一团乱七八糟的色彩外，你什么也看不到！但是，当你退一步，到更远的地方去欣赏的时候，你会发现它是多么妙不可言！
欣赏油画的经历揭示了一个深刻的道理：当我们过于关注目标时，反而不能达到目标。
这是由于你太过于沉湎于自己的目标与活动，以至于忽视了自己运作于其中的更宽泛的外部联系。
同样地，这个现象早已在自然科学界受到注意，称为“参与式宇宙”。根据物理学家约翰·阿奇柏德的观察，当你在寻找特定的资讯时，你往往会一头钻进去，眼中既看不到其他资讯，也不会找到其他结论——特别是，当这些资讯或结论与你的预期相反时。
人的天性就是如此，总是倾向于寻找预定的答案，总是带着这种偏见，而很难真正提供一个崭新视窗。这样的教训在市场调研中经常发生，所以你会发现市场调研也不过就是那么一回事。
如果你正在为你的目标或组织中的问题而困扰，我建议你不妨先把你的目标和问题放下来，把眼光对准其他事物，也许你就能发现另一番视野。
第8节 不要追求完美
“最好”是“好”的敌人。
——赫伯特·西蒙
我的祖母在我很小的时候给我讲过一个故事。我至今记忆犹新。当时，我为了纠正作业上的一个单词而把作业本弄破了。最后只好用一本新的作业本重写，那整整花了我半天的时间，我为这件事苦恼得很，不知道哪里出了错。她于是告诉了我下面这个故事：
一个渔夫从海里捞到了一颗的珍珠，非常喜欢。但是，令人遗憾的是，珍珠上面有一个小黑点。渔夫想，如果能把这个小黑点去掉的话，这颗珍珠将成为无价之宝。于是，他把珍珠去掉了一层，但是黑点仍在。再剥一层，黑点依然在。最后，黑点没有了，但珍珠也不复存在。
我们追求完美的代价往往就是将“大珍珠”也追求没了。
你可能期望太高，但有时候够好就行了。你可能浪费太多时间和力气去梦想完美，结果却没有时间去做好任何事情。我们需要记住的是：适时见好就收。
女演员佩吉·阿什克罗夫特有一次告诉导演诺里断·霍顿，她从自己本身的经验以及和一些好演员如吉尔古德与奥利维尔合作后发现：“有些伟大的角色……没有人有办法从头到尾全力演出，一个演员只能期望他常常有能力达到巅峰状态。”博比·琼斯也有相同的结论，他是惟一一个赢得高尔夫大满贯的高尔夫球员，包括美国公开赛、美国业余赛、英国公开赛及英国业余赛。他说：“我一直到学会调适自己的野心后才真正开始赢球。也就是对每一杆有合理的期望，力求表现率良好、稳定，而不是寄望有一连串漂亮挥杆的成就。”
博比·琼斯的领悟得来不易，他必须与想要强迫自己超越自身能力的欲望苦战。他在高尔夫球员生涯的早期总是力求挥杆完美。当他做不到时，他就会打断球杆、破口大骂，甚至会离开球场。这种脾气使得很多球员不愿意和他一起打球。后来他渐渐了解，一旦打坏了一杆，这一杆就算完了，但是你必须尽力去打好下一杆。
有时候完美是值得追求的。办公室寄出的信件应该没有任何错字或错误的文法。此外，希望制造降落伞、保险套、飞机起降设备的人也致力于完美。然而，有些完美即使办得到，也不值得花费时间去做。我们需要确知何时应该追求完美，何时见好就收。
有时候你必须继续进行下一个计划、打下一个球，或是将建议书丢进邮筒。许多你必须做的计划和工作就像跨栏一样。你不该碰到栅拦，但是跨过栅栏以后就算再高也不会有额外的加分，你只要跳过去。同理，如果你所做的计划需要在很短的时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余的力气完成剩下的部分，同时，你的速度也会减慢。最好的跨栏选手会仅以些微的差距跳过栅栏。
在艾伦·休恩梅克的《大学生生存手册》中也提到这一点。他建议学生以最小的差距跳越障碍，以便为眼前其他的事情保留精力。忽视获得学位基本要求——如修完统计学的研究所学生，不论他们在其他课程上是多么有天分，永远也得不到学位。休恩梅克谈到他在柏克莱的一个学生。这个学生喜欢研究，努力工作而且做得很好，“但是他在其中一个障碍处跌倒了。在发表25篇论文之后，他被退学了”。
休恩梅克论点的论据来自一个特殊的环境——研究生的环境。但是，他所说的基本原则适用于许多其他的领域。假如你接下棘手的任务，处理小计划就像处理卢浮宫的收藏品一般谨慎或用跳高的方式跨栏，你将会失败，而失败将使你的自信心与名誉受损。
这个建议似乎没有考虑高品质的价值。但事实并非如此。大多数的情况下，客户要求的就是品质。你可能花费数千美圆制造全世界最好的钢笔，但是，如果客户要的只是用完即丢的好写的圆珠笔，你就浪费了时间与资源。你的客户也许不希望你在一个计划的某一部分花太多时间，而是希望你做好每个部分。你的上司（也可以是客户）也许只是要你将你的反应直接、随意地写在便条纸上，而不是要你写一篇长篇大论的答案。诀窍就在于，找出什么是客户真正要的东西，这才是最重要的管理技巧，也是生存之道。
我的建议是：
任何值得做的事不需要一开始就做得完美无缺；
在少数事情上追求卓越，不必事事都有好的表现；
不要追求完美的分析，只需要有效的分析。
第9节 不要等到坏了才修
及时的一针顶得上九针。
——谚语
一只山猪在大树上勤奋地磨着獠牙。狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。山猪答道：“你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨牙，等到要用的时候就不会慌张了。”
我佩服山猪的智慧。事实上，我们总是等到事到情临头了才想起要去做。不要等到坏了才修。我的朋友高利斯曼曾对我讲过他自己的一个故事：
不久之前的一个早上，我把车子送去修车厂。后来，修车厂的经理打电话给我，因为车子引擎上的皮带已经开始磨损了，问我要不要换新的。我的第一个反应就是，回到我当年穷困时期的作风，让皮带磨损到只剩下细细的几根线再换；我也知道有个别不道德的技师会为了赚钱而将不需要换的零件换掉，因此，我犹豫不决。后来，我想起好几年前一个星期天的下午，汽车的风扇皮带突然在前不着村后不着店的一条高速公路上断掉，等了好几个小时，修理人员才到达的情形，想到那次的经验，我便告诉修车厂的技师把引擎皮带换掉。
惨痛的前车之鉴是我们的良师。在非做不可之前就去做，再你需要换之前就换掉墨水匣、电池、特殊灯泡，你才不会在这些东西用完的时候，为了找东西而浪费时间和金钱。不要花两美圆的汽油、10美圆的时间开车去找一个1。29美圆的墨水匣，然后又发现它们竟然已经在昨天卖完了。
在你需要之前就做的另一种说法就是避免危机管理。尝试预测可能发生的危机，然后采取步骤预防危机。如果你做了预防性的维护措施，你就不会碰到因为爆胎、故障或磨损时所造成的各种麻烦，这些麻烦可是一点也没有意思。
因此，在真正需要之前就做，在非做不可之前就做。
解决问题比之防止问题出现需要十倍之多的财力或物力。真正的管理者不会像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。
第10节 不要试图寻找1＋1=2之外的答案
不要让解释的难度大于需要的程度
有一则寓言讲的是大雁和狐狸的故事：
大雁和狐狸同时落入猎人设下的铁笼子里。
狐狸对大雁说：“我有一千种办法逃脱。”
大雁说：“我只有一种办法可以重获自由。”
正说着；猎人来了。大雁便装死；猎人以为大雁被狐狸咬死了；便从铁笼子中把大雁取出扔在地上；大雁忽然展开双翅；飞走了。然而狐狸尚未决定使用哪一种办法逃命；却被猎人放入了一只口袋里；无法脱身。
这则寓言印证了我在本书中一直强调的一点：简单的办法往往是最有效的办法；或者说最好的办法。简单管理的秘密就在于把复杂的东西演变为若干简单的东西去做。要做好复杂的事情；必须善于化复杂为简单。
下面是一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场经典对话。
“你懂哲学吗？”
“不懂。”
“那你至少失去了一半的生命。”
“你懂数学吗？”
“不懂。”
“那你失去了百分之八十的生命。”
突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”
“不……会……”
“那你就失去了百分之百的生命。”
我们的工作变得复杂的一个原因就在于，我们有时候喜欢像哲学家那样思考，为一个小问题
寻求无数种解释。于是，解释的难度大大超过了需要的程度。
我并不是想贬低哲学家，事实上，我很佩服他们的博学，他们思考的东西也很有深度。问题是，我们现在是在管理一个企业，而不是在思考人生的意义。
只有当我们不需要为生存而发愁时，我们才有可能静下来思考哲学问题。但是，在这样一个竞争的时代，企业需要卓越管理的原因就在于企业需要生存和发展。
我们不需要像哲学家了解的那样多。事情发生时，我们需要的仅仅是能派得上用场的东西，即使它非常简单。
不要试图去弄明白事情为什么会变成这样，你需