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时取得成功。这些期望不可避免地会由于各种事件而改变。但是，除非有中间成果，特别是进展、创新过程中实际作业的“结果”，否则无法对创新进行管理。
杜邦公司在二十年代后期着手从事聚合物的研究。这项研究终于导致十年以后产生了尼龙。但在当时，却没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，是否能制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革或新的润滑剂（当然，最后这些产品都制造了出来）。直到接近于研究工作的结尾，才看得出来第一项主要的商业产品将是合成纤维。但是，杜邦和负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（Carrothers）博士从一开始就有系统地画出了一张进程图，表明可能期望得到些什么样的发现和成果，以及什么时候得到。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔两三年就加以修改。但始终重新画出以下各个阶段的进程。杜邦只是在已获得聚合纤维因而可以从事大规模的发展时才大量投资。在此以前，他所花的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用。
失败的风险
一项革新的战略必须建基于明确地承认失败的风险——也许更为危险的是“近于成功”的风险。
在适当的时候决定放弃一项革新，是如同知道应开始哪一项革新一样重要的，也许更为重要。成功的实验室主任知道在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。不太成功的实验室主任则一个希望接着一个希望，迷惑于一个研究项目的“科学挑战”，或受骗于科学家一再重复的“明年有突破”的诺言。而不成功的实验室主任则不能放弃一个研究项目并不能承认那看来似乎很好的主意却已经变得只是浪费人力、时间和金钱。
但是，有相当数量的创新工作结果却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。近乎成功可能比失败更为危险。有很多例子，创新出来的产品或生产程序，原来期望会使该行业“革命化”，却只不过是在现有产品线中作了一些小的增加，既不是一种可以放弃的失败，又不是大有不同的成功。还有些创新项目，在开始时看来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其它更具创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品。有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。
因此，在对创新进行管理时特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，当该项创新成为一种产品、一种生产程序或一项事业时，．把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望时，就不要再投入更多的人力和金钱。最好提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢？如何撤退呢？”
伯纳特？巴鲁克在七十年以前就已经知道这点了。据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说，“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说，“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为我可以把它变得象原来预期的那样成功。但从来都没有成功过。可是，我却发现，我失去了真正的机会，误把金钱投入‘健全的投资事业’而没有投入未来的大好机会。”
创新的态度
经理人员和工人反对变革，多年来被认为是管理的一个中心问题。关于这个题目，写了无数的书籍和论文。举办了无数的讲习班、讨论会，开设了无数的课程。但是，在解决这一问题上到底取得了多大的进展，是大可怀疑的。
事实上，只要还在谈论什么“反对变革”，这个问题就无法解决。这并不是说不存在着反对变革的情况，也不是说这不是一个重大障碍。但是，如果把注意力集中在“反对变革”上，那就会把问题的含义搞错，使问题更难处理，而不是更易处理。为了使问题能够解决，就应该把它看作是一种挑战，要创造、建立和维持一种创新组织。在这种组织中，变革是常规而不是例外，是机会而不是威胁。因此，创新是一种态度和实践，首先是高层管理的态度和实践。创新组织使高层管理扮演一种不同的角色，使高层管理同其组织有一种不同的关系。
在管理教科书中讨论的传统的经营管理组织中，高层管理是最后裁判者。这事实上意味着管理当局的最重要的权力是否决权，其最重要的角色是对没有完全考虑好和制定好的建议和想法予以否定。这种观点可用尤尼莱佛公司的一位高级经理人员多年以前的一首打油诗来表明：
沿着这棵树
由根到树头
想法往上送
否决往下流。
而在创新性组织中，管理当局的最首要的职责却与此相反，在于把不切合实际的、不成熟的、粗略的想法转变成为具体的创新实际。在创新性组织中，高层管理认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法。它知道，新看法总是“不切合实际的”。它还知道，只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能得出一个成功的主意，而在早期阶段，无法区分愚蠢的想法和天才的灵感。这两者看来都一样的不切实际或一样的极为出色。
因此，创新性组织中的高层管理不仅象所有的企业管理当局那样应该“鼓励”提出各种想法，并且不断地提出这样的问题，“怎样才能使这个主意切合实际、现实可行、发挥作用？”它积极地、迅速地对最粗略和显然最愚蠢的想法进行深入考虑，从中发现某些新东西，以便能对其可行性进行评价。
创新性组织中的高层管理是创新的主要“动力”。它运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意见为整个组织所关心。创新性组织中的高层管理对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。
但是，要做到这点，其先决条件是，要对高层管理同企业中的人们群体组织之间的相互关系重新予以组织。传统的组织当然还继续存在。事实上，在组织图上，创新性组织同最严重的官僚性组织可能很少差别。而一个创新性组织完全不一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新性组织在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统。传统的组织把注意力集中在工作的逻辑上，而创新性组织朋还有一种把注意力集中在思想的逻辑上的关系。
正如在前面提到过的，在创新性组织中，高级经理人员一般在安排好的（但却不一定是固定的）会议中同整个组织中的年青人员会晤。而在这种会晤中，高层管理并不提出什么“议程”，而只是同年青人坐在一起并提出这样的问题，“你们看到了一些什么机会？”
在3M公司成长和发展最快的时期，它决不是一个放任的公司，而是由两三个最高层人物严密控制的，由他们做出所有的决定。但是，即使是资历最浅的工程师也被鼓励、事实上是被命令向高级管理当局提出任何想法，无论这种想法是多么的粗略。而当工程人员提出来以后，高层人物总是对他说，“我还不大理解你的想法，是否请你把这想法再进一步加加工？”如果工程人员作了肯定的答复，就会要求他把他的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其它的各种工作，给他一小笔资金和一两年的时间，叫他继续干下去。这样做法的结果是，该公司从一家不知名的小型磨料制造商变成了美国最大的企业之一。
但是，3M公司的年青工程师却被严格地要求承担起他们的责任来。当然，他们不会全都成功。事实上，提出新想法的十个人中只有一两个人取得成功。不会由于提出新想法而未取得成功去责备他们——至少在第一次不会责备他们。但是，如果他们没有承担起责任来，没有从事和进行工作，不实事求是地对进展进行评价，更不用说不使高层管理充分了解项目的进展情况了，那是不能容许的。
创新性组织要求在整个组织中有一种学习气氛。它树立和维持继续学习的精神。任何时候都不允许任何人认为自己已“都学会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个继续不断的过程。
反对变革是由于无知并对不了解的事物感到害怕。必须使人们把变革看成是一种机会，那样就不会害怕了。日本人就把变革看成是一种机会，因为他们的职业是有保障的。他们不必担心由于提出某种新的主意而使自己或自己的同事失去工作（见第二十章）。但是，日本人之所以能克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到别人承认、获得满足的机会；在日本的训练班中提出一种新思想的人，即使这种新思想极为重要而盈利，也得不到金钱报酬。但是，即使他提出的只是作些很小的改进，也会在地位、别人的赞赏、个人的愉快方面有所提高。
我们不一定要到日本去学这一点。在美国企业中广泛应用的“建议制度”也提供出同样的教训。凡是以别人的赏识、个人成就、参与管理作为报酬的建议制度，都取得了成功。一个工厂中采用这种方式的建议制度的部门，虽然存在着在职业保障方面的担心和工会的限制，却很少反对变革。而在大多数企业中，建议制度不是采取的这种方式，那么无论对成功的建议付给多少酬金，就不能取得成功，也不能达到建议制度所设想的改变职工的行为和态度的目的。
创新的组织结构
为了追求创新，必须在继续经营中的企业结构之外有一个独立的组织结构。创新性组织认识到，人们不可能同时又创造新事物，又关心已有的事物。它们认识到，对于现存企业中的人们来说，维持现有企业的任务已很艰巨，不可能再有很多时间从事于创造新的、未来的不同事业了。它们也认识到，关心未来也是很艰巨而困难的一项任务，不可能再去照顾当前的事业。这两项工作都必须做，但它们是不同的工作。
因此，创新性组织把新的事务放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。
最早的例子也许要算是二十年代初期设于威明顿的杜邦公司的发展部门了。该部门专门从事于创造未来。它不是研究部门——杜邦公司还有一个单独的大型研究所。这个发展部门的任务在于发展新的事业单位。它不仅关心其技术、产品和生产程序，也关心其生产、财务和市场推销。3M公司除了研究中心以外，也建立了一个独立的企业发展中心。
通用电气公司于1952年着手从事大规模的改组。这项改组以后成为世界上其它大型企业进行重大的组织变革的最初模型。但是，在通用电气公司着手从事改组时，却不懂得上述道理。所以，在它的改组计划中，每一“产品事业部”的总经理同时负责继续进行中的业务和未来的新的、不同事业的创业工作。这种办法似乎是很可取的，而且似乎是必然的。因为一个产品事业部的总经理应该而且可以象一个独立企业的总经理那样行事。但是，这实际上却行不通——这些事业部总经理并没有做出什么创新。
原因之一就是继续进行中的业务的压力。事业部总经理既没有时间也没有动力来从事使自己经营的产品陈旧无用的工作。另一个同样重要的原因是，真正的创新很少是已存在的事业部的一种延伸，很少能适应于当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。但是，人们当然只能规定当前业务的范围、产品、技术、生产程序以至市场。最重要的创新机会总是在现有的规定之外——因而在现存的分奴化的产品事业部“指定范围”之外。经过了十年左右，通用电气公司开始从其挫折中得出正确的结论，开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外——同杜邦公司多年来组织其它创新工作的方式非常类似，即组织在一个单独的“企业发展”组织单位之中。
公共服务机构中的经验也表明，最好把创新工作独立于现存的管理组织之外。
人们经常注意到，美国的大学比欧洲大陆的大学有更高的创新能力。其主要原因显然并不是美国的学者较为不反对变革，而在于美国大学较易于建立一个新的系、新的教师班子、甚至新的学院来做新的事情。而欧洲的大学则常常受到法律和传统的限制，在现存的系科或教师班子中去从事新的工作。这不仅立即造成了“新旧之争”（原有的把新的看成是一种威胁而与之进行斗争），而且通常使新的工作不能得到它成功地从事创新所需的各种资源。例如，最能干的年青学者不得不在巨大的压力下站在“安全的”传统派一边。因为后者还掌握着升迁的大权。在欧洲的学术环境中，要迅速进行重大的创新，往往要求有一些“分离独立的机构”。十七世纪后期英国在物理和化学上的伟大时代是由于在已建立的大学制度之外创办了皇家科学院才引入的。两百多年以后，一个类似的分离独立的机构——伦敦经济学院的建立，在经济学和社会科学的教学领域中导致了真正的创新。在法国，拿破仑有系统地在大学制度之外建立了一些高等学院，如技术学院和师范学院，把它们作为在学习和研究方面进行创新的工具。这种创新的例子之一是实现当时新提出来的教师需要训练以及实际可以加以训练的思想。德国在第一次世界大战以前的十年间建立了独立的科学研究机构——凯撒—威廉研究院（现名马克斯—普朗克研究院）。其主要原因之一就是为了获得建立新学科和在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。
同样的，发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会之所以在原有学术机构和政府机构之外独立建立，也正是由于它们的目的在于创新。
创新是一种“事业”
同时，创新性组织还认识到，创新工作从一开始就应该看作是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体来讲，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是“研究”，其次是“发展”，再次是“制造”，最后是“市场推销”。创新性组织把这些职能性技能看成是同一个过程即发展一项新事业的过程的各个组成部分。这些工具中的每一项，在什么时候以及如何发挥作用，取决于环境的逻辑，而不取决于事先规定的时间顺序。
因此，当决定从事任何新项目时，就要指派一位方案经理或事业经理去负责。他可能来自任何一个职能部门，也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事任何一项职能工作。例如，在没有进行任何研究工作之前就应用市场推销；或者，在他还不知道是否会有产品以前就拟订出未来事业的财务要求。
传统的职能从今天向明天去组织工作，而创新性职能则从我们想要达到的目标出发，倒溯回来决定我们目前应该做些什么，才能达到目标。
创新的设计原则是在现存结构之外建立一个作为“自主单位”的小组。它不是传统意义上的“分权化事业部”，但它必须是自主性的，并独立于现行作业性组织之外。
在一个大企业中组织创新性单位的一种方式是把这些创新性单位组成一个创新性集团，由高层管理中的一位成员来领导。这位成员不担任其它工作，只是负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的发展部门。创新有着它自己的逻辑，不同于一个继续经营中的企业的逻辑。各个创新性单位之间，无论在技术、市场、产品、服务等方面有多大的不同，但它们在创新这一点上是共同的。
未来的创新将日益与现有企业已做的事大不相同。对于这种创新来讲，上述的自主小组组织还是限制过多了，可能有必要建立一种真正独立企业的创新单位。
美国的一些大公司，如通用电气公司和威斯汀豪斯公司；以及欧洲的一些大公司，采用同负责创新工作的“企业家”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一个独立的公司。母公司拥有其大部分股票，并有权按预定的价格全部买下占少数的股票。而企业家，即直接负责从事创新活动的人都是据有相当股票的股东。
这种形式的优点之一是易于解决报酬问题。在通常的经营管理组织中，象高级研究科学家或高级市场推销人员这样一些从事创新工作的人员，可以要求付给高额薪水。但是，使创新性企业负担高薪成本并不可取——它无力负担。同时，按成果对从事创新的企业家付给报酬要好得多。但是，创新工作的成果往往在多年内都不知道。因此，较恰当的办法是，付给从事创新的企业家不高的薪水，而在取得成果后则付给巨额报酬。“合伙企业”的形式就能够做到这一点。它还能减少（虽然永远不能完全消除）在现有公司结构中建立独立的创新组织会引起的矛盾——这也是一项不小的优点。
但是，不建立合伙企业也可以达到同样的成果——只要税法允许的话（而在许多国家中，税法却不允许这样做）。例如，3M公司对它的负责一个方案小组的青年工程师从来没有采�