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这对于参谋服务人员和电子计算机专家这样的高度专业化集团，特别重要。他们可能并不总是能够把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是，除非他们在这方面作努力，否则他们的工作就可能会背离企业的目标和成果。
为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理人员的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标当然应该既包括各项有形的目标。又包括管理人员的织织和培训、工人的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”目标。否则，就是短视和不切实际。
靠突击来管理
正常的管理要求均衡地强调各项目标，特别要求高层管理当局这样做。这样就可以避免最经常发生的不恰当的管理方式：靠危机或突击来管理。
每一个人都知道并显然在期待着，当一阵突击过去了，三星期以后，事情又恢复老样子了。一阵突击节约的唯一结果往往是解雇一批送信人员和打字员，于是年薪四万五千美元的经理人员被迫去做周薪一百五十美元的打字工作，自己来打字——而打得又很糟糕。但是，许多管理当局却未能由此得出显然的结论：靠突击毕竟办不成事。
靠突击来管理不仅没有效果，而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顾所有其它的事。一位靠危机来管理的老手有一次总结说，“我们用四个星期来削减存货，然后我们又用四个星朗来降低成本，接着又用四个星期来突击人际关系。我们刚刚花了一个月时间来突击顾客服务和礼貌；然后存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算要去做自己的本职工作。全体高层管理人员所讲、所想、所谈的都是上周的存货数字或本周的顾客意见。我们如何去做其它工作，他们甚至连知道都不想知道。”
在一个靠突击来管理的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作，或者沉默地对突击工作集体怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况中，他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时，他们却认为这又是管理当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子，尤其表明公司不知道要求于管理人员的是什么，也不知道如何指引管理人员，而是把他们引向错误的方向。
管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
每一管理人员工作的目标应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标应该用他及他所领导的地区销售人员必须对公司销售部门做出的贡献来规定。规划项目工程师的工作目标应该用他及他所领导的工程师、制图员对公司工程部门所作的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。
高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标的制定，却是一个管理人员的责任，实际上是其首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。用人际关系学者爱用的一句话来说是“使他有一种参与的感觉”。但这是不够的，而且是错误的。做一个管理人员就意味着有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他必须知道和了解企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中必须有一种思想的交流。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
这一点太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人员做得更进了一步。他们要自己的每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在这种写给上级的报告中首先阐明他所理解的他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。下一步，他列出为了实现这些目标，他必须做到的事情——以及他认为在他那单位中成为主要障碍的一些事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，他写下在下一年中为了实现目标而建议做的事。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。
这种办法比其它任何办法都易于使即使是最好的上级讲出一些未加考虑和随便的话来而可能造成混乱和错误的指导。有一家大公司应用这种管理人员报告已有十年。但上级在收到这种报告时，每次都包含着使他莫明其妙的一些目标和标准。每当他问起“这是什么？”时，得到的回答总是，“您不记得了吗？这是您去年春天同我一起乘电梯下去时讲的。”
管理人员的报告也表明上级和公司对一个人提出的要求前后不一致的地方。当高速度和高质量不能兼得时，上级要求两者都要达到吗？为了公司的利益，必须作些什么妥协呢？他是否要求下级发挥主动性和判断力，而在他们做任何事情之前却又阻止他们？他是否征求下级的意见和建议，却从不采用或讨论？公司是否要求人数不多的工程技术人员队伍在厂中发生任何事故时都能立即在场，却又把其全部人力抽去搞新设计？它是否要求一位管理人员维持成就的高标准，却又不准他调走成绩不好的人？它是否使得人们这样说，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事搞成。”
这些都是常见的情况。它们破坏人的精神和成就。管理人员报告可能并不能防止这种情况，但至少可以揭露这种情况，表明必须做些什么妥协，必须仔细考虑各项目标，必须确定优先顺序，必须改变些什么行为。
正如这种办法所表明的，对管理人员进行管理必须进行特别的努力，不仅是确立共同的方向，还要消除错误的指引。单靠“向下的信息交流”、单靠谈话是不能达到相互了解的。还必须有向上的信息交流”。既要求上级愿意听取下级的意见，又有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见部被听取。
通过成就衡量来自我控制
目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。
直到现在为止，我在本书中很少讲控制，而是讲成就衡量。我是有意这样做的。因为“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着指挥自己和自己的工作的能力。它也可以意味着一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义的控制的基础，但它决不应该成为第二种意义的控制的基础，那样的话就会破坏了其目的。事实上，目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
一个管理人员为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解些其它情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成就和成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与业务有关并把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人了解的。它们必须是自用的、用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解的。
每一个管理人员都应该能得到他衡量自己的成就所必需的情报，而且要及时得到，以便能做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种情报应该送交管理人员本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。
这点在目前特别需要强调。因为，目前由于搜集、分析和综合情报的技术的进步，获得这种情报的能力正在日益增长。过去，重要事件的情报或者是根本不可能得到，或者得到时已经太晚，以致只有历史上的意义了。但这并不完全是一种坏事。它使得自我控制难于见效，但也使得上级对管理人员的统治难于见效。由于缺乏对管理人员进行控制的情报，于是管理人员得以按照他认为恰当的方式去行事。
获得用以衡量的情报的新能力使得有效的自我控制得以实现。如果它这样地被应用，它就能大大提高管理集团的效率和成就。但是，如果这种新能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新技术就会瓦解管理集团的士气并严重降低管理人员的效率，从而造成无法估量的损害。
自我控制和成就标准
目标管理和自我控制要求有自我纪律。它迫使管理人员对自己提出高要求。它决不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。事实上这正是人们对这一概念提出的主要批评。（见第十九章，特别是有关对马斯洛Y理论的批评。）
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但我们知道，一般讲来，人们希望担当适合于他们的事。
如果一个管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个管理人员假设人们是强壮的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，他可能会遭到一些失望。但是，管理人员的职责就在于使人们的力量发挥作用。而他要做到这一点，就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。
尤其重要的是，他必须把这种假设用到目前的受过教育的年青人身上。他们将成为未来的管理人员。当他们要求让他们“做出贡献”的时候，他们可能并不知道其真正意义。但他们的这一要求是正确的。而且他们的正确还在于管理当局（包括企业在内的所有各种机构的管理当局）一直都没有按照受过教育的年青人是想要做出贡献的这种假设来办事。他们要求管理当局——以及他们自己——服从目标管理和自我控制的纪律和要求。
自我首次提出“目标管理”这个术语以来 ，它已成为一个广为流传的口号．关于这个题目有着大量的文献，无数的管理课程、讲习班，甚至电影。采用目标管理这一政策的公司有好几百个——但认真贯彻真正的自我控制原则的却不多。但是，目标管理和自我控制单有口号、技术、甚至政策是不够的。它可以说是一种基本原则。
一种管理哲学
企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个管理人员的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理人员行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。
我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地’叫做一种管理哲学。它’所依据的是一种管理职务的概念，是有关管理集团的特殊需要和面临的困难的分析，是有关人的，行动、行为和激励的概念。最后，它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。而且这是真正的自由。
第三十五章 从中层管理到知识组织
预期会消失的中层管理——中层管理的热潮——必要的改正——用人过多的危险——“控制份量”必要——抛弃旧的——增长最快的是些什么人——专业知识工作者的出现——传统的中层管理的社会结构——欧洲的传统——新的中层管理人员：中层级别但具有高层的“影响”——知识组织——中层管理的职务设计——必须明确划分决策权限——高层管理在知识组织中的作用——中层管理人员：“资历较浅者”和“同事”而不是“下属”
在五十年代初期，当报纸上以大幅标题刊载电子计算机和自动化消息的时候，很多人预言中层管理很快就会消失了。许多专家说，中层管理到1980年轮会消失。所有的决策都将由屯子计算机做出，或由以“全面情报系统”为依据的高层管理做出。
很少有预言如此迅速而彻底地破产的。正在这一预言广为流传时，中层管理的热潮开始了。而且这一热潮持续达二十年之久。事实上，五十年代和六十年代可以被叫做中层管理的时代。在所有的发达国家中，再没有什么劳动力中的集团发展得比它更快的在此时期，有一股强大的力量在减少着中级管理阶层职务的数目。但这股力量并不是电子计算机、自动化或其它任何一种新技术。而是一股合并、接管与收购的压力，特别是在美国和英国。其结果，合并或清理了无数的销售机构和会计事务所——并相应地取消广大量的中级管理阶层的职位。这种浪潮于六十年代末期在英语世界达到了飓风般的力量。但是，尽管如此，对中层管理人员的需求，除了在六十年代末英国的经济衰退时期和1970年到1971年的美国经济衰退时期以外，还是持续地增长。至于在没有受到合并或收购的直接影响的公司中，或在公共服务机构中，这种需求增长得更为惊人。
下面举一些制造业中的例子。而制造业正是自动化得到最广泛的应用而电子计算机正好像几代以前的烟囱那样普遍（至少在大公司中是如此）的一个经济部门。美国的一家大汽车公司最近建造了一座大制造厂从事一种新式车辆的全部生产工作。该公司在1949年曾建造一度类似的工厂，其产量与新近建成的工厂相似。这个新工厂是1949年以后该公司第一次建造这样的大型工厂。新厂中的一般职工（包括蓝领工人和文书人员）只有老厂的三分之二——那是由于正常的劳动生产率的提高，而不是由于采用自动化生产程序。新厂中的高层管理同老厂大致同等规模。而中级管理阶层——即其工资报酬高于一般工长而低于工厂厂长之间的阶层——则为1949年那个工厂的五倍。
另一家制造多种工业用组件的大制造公司在1950年到1970年期间，销售额从一千万美元增加到一亿美元。以件数计算的销售量则增加到五倍。在此迅速增长期间，高级管理阶层从三人增加到五人，一般职工从一千人增加到四千人，而中级管理阶层（仍以工资报酬为标准）则从十四人增加到二百三十五人，即几乎增加到十七倍，而且还没有包括销售人员在内。
下面是一个英国的例子：有一家大型材料公司是该行业在世界范围内的一个领先者。该公司在1950年到1970年期间，扣除了通货膨胀和物价上涨的因素以后，就产值来看，增加了45％。其高层管理在1970年时实际上比1950年还有所减少。这是由于在此期间进行了两次改组，由专业管理人员代替了创建者家族。工厂和办公室中的一般工作人员约增加了五分之一，而中层管理则增加到三倍。
在日本，中层管理也得到了同样迅速的增长。中级管理阶层在日本的同义词是“编制中的大学毕业生”，其人数——特别是在企业中工作的大学毕业生人数——比日本经济的增长速度还要快。事实上，日语中用来指中层管理的“薪水人”一词已成为一种口号。
这些例子事实上还低估了中层管理的增长速度。在预期中层管理会消失的期间，经济重点和增长的中心已从1950年在经济舞台上占统治地位的产业部门转向中层管理比例高得多的那些产业部门。美国在1970年经济发展动力的象征已不再是通用汽车公司，而是国际商用机器公司。在国际商用机器公司或任何其它电子计算机公司中，中层管理远较汽车或钢铁这些传统的制造业为高。这种情况也适用于在1950年到1970年期间得到迅速发展的制药行业。
在制造行业以外，中层管理的增长甚至更为迅速，特别是在非工商业的服务行业中，其典型代表是医院。
医院中的高层管理，无论你怎么来解释它，都没有增长，仍旧�