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事实上，这些领域中的一些很能干的人甚至不想进入高层管理而宁愿搞他们的专业工作。电于计算机专家一般就愿意搞他们的专业而从事信息工作和信息技术。同样的，从事物质和技术领域研究工作、人的研究工作或经济研究工作的绝大多数人员，也宁愿继续从事研究工作。
但是，传统的欧洲方式所依据的看法也已不符合实际情况。再也不能把中层管理人员看成当然只是从事例行工作并只是执行高层管理的决定和命令的，并用一种俯就的态度来对待他们。所以，高级管理当局为了使自己的工作有效，就必须同知识组织建立起协作的关系和双向的信息交流关系。
对高层管理来说，知识组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立联系的——是有高度专业化知识的青年职工。他最需要一个“教父”（见第二十章）。他们对高级管理阶层的意图了解得最少、最不能从整体来看待企业，最不能把自己的注意力集中在公司的目标和成就上。但是，由于他们所具有的知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业有影响。不论一个企业的规模和复杂程度如何，其高层管理都必须处好同这些年青的专业知识工作者的关系。
高层管理中的每一个成员不妨在一年中抽出几次时间同一批年青的知识工作者坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的。要由你们来告诉我有关你们的工作中需要我们了解的东西，以及你们认为怎样才能提高我们的生产率。要由你们来告诉我，你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理所做的，有哪些对你们的工作有帮助，又有哪些有妨碍。我所坚持的只有一点：你们做好你们本身的工作并认真地承担起提供信息和教育的责任。”
总而言之，在知识组织中，高级管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把知识工作人员——即目前组织中的管理人员和专业人员——当作下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中等阶层。但他们是资历较浅的同事而不是下属。
归根到底，“管理”意味着用思想代替体力， 用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。它意味着用责任代替等级的服从，用取得成就的职权代替权力的职权。所以，知识组织就是管理理论、管理思想、管理期望所长期追求的，而目前已成为一种事实。第二次世界大战以来，管理人员的大量增加使得中层管理转化成为专业的知识工作阶层——即专门把知识付之实行、依据知识来做决策的人们。他们对于整个企业的成就能力、成果和未来的发展方向都有着影响。使这些中层的知识工作者的工作真正有效和取得成就的任务，目前还刚开始执行。这是对管理人员进行管理的一项中心任务。
第六篇 管理的技能
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分桥工具，即管理科学。
没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。
第三十六章 取得成就的精神
使平常人做不平常的事——检验是成就而不是好感——重点放在长处上一一需要的是实践而不是说教——但求无过的危险——“成就”意味着什么——对无成就者怎么办——“良心”决定一一重点放在机会上——“人员”的各项决定是一个组织的控制手段——正直是试金石
一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。
组织不能依赖于天才。天才是很少的。依赖于天才是靠不住的。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。组织的任务还在于使其成员的缺点互相抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。
取得成就的精神要求每个人能充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一个组织中的“土气”并不意味着“人们在一起相处得很好”，其检验是成就而不是互相迁就。如果人际关系不是以工作中优良成就的满足为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。一个组织的弱点的最大暴露就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其成就则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
在一个由人构成的组织中，取得成就的精神意味着它产出的力大于它投入的力的总和。这意味着力的创造。这不能用机械手段来实现。一种机械装置，从其理论上的最佳状态来说，只能保存“力”而不能创造“力”。只有在精神领域中才能使产出大于投入。
精神并不意味着说教。如果要说精神有什么意义的话，是一种行动的原则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践。具体讲来是：
一、组织的重点必须放在成就上。对团体和对每个人来说组织的精神的第一个要求就是成就的高标准。
但成就并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中容许有、而且必须容许有错误甚至失败。成就所不能容许的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
四、最后，在其有关人的各项决定中，管理当局必须表明，正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备而不能期望他在以后获得的。同时，管理当局也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
但求无过的危险
每一个组织都经常会受过“但求无过”的引诱。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准。事实上，要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要原因之一就是必须使管理人员为他们自己树立成就的高标准。
这就要求正确地理解成就。成就并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。成就要求能在长时期中在各种不同的工作安排中持续地产生成果。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。而且，正如有各种不同的人那样，也有各种不同的成就。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另有些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能符合要求而象个“明星”似地取得出色的成就。这两种都有“成就”，都应该予以肯定。但他们的成就却显得极不相同。
但是还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。
如果管理当局不把成就看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了成就，把没有短处看成了长处。这种管理当局特使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多越有好处——因为他试办的新事也越多。
一个人如果成绩一直不好或平常，那么为了他自己的利益，应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。
一个人为了对下级负责，也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来领导。下级有权要求上级有成就，否则，他们自己也不能取得成就。
最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员成绩不好或没有成就，整个组织都要受到损害，如果一个人取得优异成就，整个组织都有利。
初看起来，日本人似乎违背了这一规则．因为，在日本的组织中，如果说有人由于成绩不好而被解雇的话，那也是极少数。事实上，日本的组织也象西方的任何组织那样要求高，甚至竞争激烈。成绩不好或平庸的人并不解雇，但很快就让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒的工作”。他本人和组织都知道这一点。还有，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了四十五岁左右就要算总账了。有极少数人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他许多人则将在十年后作为处室经理或部门主任而退休。
一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何仔细进行人事安排，也难于避免这种错误。如果一个人在以前的工作岗位上取得了成就，而在新的工作岗位上却未能取得成就，那只能证明首先就不应该安排他在这个工作岗位上。
在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。它可能意味着一位经营现有企业很出色的人员却被错误地安排做一位创新者或企业家；或者相反，一位长于从事新的、不同事物的人却被错误地去领导一个已在持续进行的、已确立并已高度程序化的作业。
如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。而且，有的时候问题不在于人而在于职务（见第三十二章中有关“寡妇制造者”职务的讨论）。
美国第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治？马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说，“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不符合成就最高标准的指挥宫调开。”但他也经常说，“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里恰当是我的职责。”美国军队中在第二次世界大战期间涌现出来的许多取得高度成功的指挥官，都曾经在其军事生涯中被马歇尔从其早期工作岗位上调开。但马歇尔接着就仔细思考他自己所作的错误安排，并努力为这个人重新安排。这在很大程度上说明了，为什么美国陆军在参加第二次世界大战时的将军虽然都已年老要退休了，却能于短短几年之内培养出一批杰出的军事领袖来。
“良心”决定
最难办而又最重要的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。
例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而提升，到五十岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。人还是那个人，但职务的要求不同了。他一直忠诚服务。既然人家忠诚地服务了，就应该受到忠诚地对待。但是，尽管如此，他还是不应该留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得成就的能力会损及公司，而且由于他的不称职会影响整个管理集团的士气和信誉。
幸运的是这种情况不太多。但这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。如果让这个人继续留在职位上，那就是背叛了企业及其全体人员。但是如果解雇一个忠诚服务了三十年的职工，那也是失去信誉。如果说，“我们早在二十五年以前就该注意这一问题”，虽然话是对的，但于事无补。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任。亨利？福特二世之所以能在第二次世界大战以后使垂死的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到这些“良心”问题的极端重要性。
那时，在一个关键部门中九个管理人员，没有一个人能胜任改组后的新职务。于是他们都没有被安排在这些新职务上，但把他们另行安排在组织中其它地方担任他们能胜任纳技术工作和专业工作。要解雇他们是容易的。他们缺乏作管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利？福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。（顺便提一下，这九个人中的七个人在其新职务上的确取得了成就——其中一个人的成绩特别突出，后来被提升到比他最初担任的职务更高的职务。另外两个人未能取得成果，其中年老的一个人领取养老金退休了，年青的一个被解雇了。）
未能正确处理这种良心问题的一个常用借口是，“我们不能调走他，他在这里干了那么久，我们不能解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托词。它对管理人员的成绩、精神以及他们对公司的尊重都有损害。
但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。“瞧！要不是老天爷的保佑，该轮到我了。”这就是每一个人都会说的——虽然他也许是第一个起来批评公司把一个不称职的人继续留在重要职位上。
因此，一个关心组织的精神的管理当局，极为严肃地处理这些问题。一般讲来，这些问题不太普遍——至少不应该太普遍。但它们对组织的精神所产生的影响超过了其数量。处理这些问题的方式将向组织表明管理当局是否严肃地对待其职务相对待人。
重点放在机会上
如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有很高的取得成就的精神。一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。
当然，不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是一个采取守势的组织。那是一个总在想着过去是黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错；他们就会干得更好一些。
因为，一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。
一个要求其组织把重点放在机会上的管理当局，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位管理人员和专业人员在拟订其成就和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题，“有些什么机会，如果实现了，将会对公司和我这个单位的成就和成果产生最大的影响？”“人员”的各项决定是一个组织的控制手段一个组织如果要建立起一种高度的取得成就的精神，就必须把“人员”的各项决定——安排和工资报酬、提升、降级、解雇——看成是一个组织的真正的“控制手段”。它们远比会计的数字和表报、模式和典范行为更为重要。因为，有关人的各项决定向组织中的每一个成员表明，管理当局真正需要的、重视的、奖励的是什么。
如果一个公司在口头上说教“我们期望第一线的监工注意人际关系”，而每次提升的都是那些把表报填写得很整洁并及时上交的监工。那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的工长也会很快了解到，公司所真正需要的是整洁的表报。
事实上，组织中的人们对管理当局有关人的各项决定会做出过度的反应。某些事情在高级管理当局看来只是为了排除障碍或解决政治僵局的一种无关大局的妥协办法，而在组织中的人们看来却是一种明显的标志，表明管理当局口头上宣扬的是一套，而实际上需要的是另一套。
人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。
但是，最好的人事安排和提升的程序也不能由其本身保证这些关键决定能建立和加强组织的精神而不是破坏它。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。尤其重要的是，它要保证自己参与有关升迁的关键决定。这些决定事实上向组织中的人员表明，管理当局真正重视和信奉的是什么，同时又决定着——常常是无可改变的——未来的高级管理阶层。
所有的高级管理阶层都积极参与有关提升到高级管理阶层或其以下一级职务的决定，如提升到主要部门的总经理或制造、销售这些重要职能�