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但是，分权制的出发点不同于职能制和任务小组。职能制和任务小组是从工作和任务出发的。它们认为，成果是各种努力的总和。作为其基础的假设是：“只要恰当地组织各种努力，自能得到恰当的成果。”分权制则不同，它从下述问题出发，“我们所要求的成果是什么？”它试图首先建立恰当的单位，即能获得最佳成果、特别是市场方面的成果的能力的单位。然后再提出以下的问题，“在自治性单位之内必须确定和组织一些什么工作、什么努力和什么关键活动？”
当然，最好在一个公司的全部或绝大多数自治性企业中建立同样的或至少是类似的职能结构。西尔士公司的所有商店，不论其规模或位置，都有一个商店总管、一个业务“经理以及主要商品区（如家庭用具）的部门经理。通用汽车公司的所有制造部都有着同样的七种关键职能部门：工程、制造、总机师、采购、市场推销、会计、人事。这七个职能部门的主任直接向制造部总经理报告。
但是，必须加以注意，以免这种本来是好事的统一性变成死板的一致性。
通用电气公司在1950—1952年的改组提供了一个例子表明有哪些事情是不应该做的。通用电气公司决定，“典型的制造单位”设置五种关键的职能部门：工程、制造、市场推销、会计、以及人事。当然，每个人都看出，这种规定对通用电气信贷公司这样的非制造单位是不合适的，但是人们没有看出两件事——其结果造成很大损害的两件事。第一件事是，某些制造单位需要有其它的、不同的重要职能部门，或至少对同样的职能工作要有不同的安排。例子之一是电子计算机单位。在该单位中，产品发展和顾客服务非常重要，不宜从属于工程和市场推销。通用电气公司在电子计算机单位中的失败有多种原因，但其主要原因之一可能是采用了典型的制造单位的职能结构。第二件事是，有些单位看起来象是制造单位，但事实上却是创新单位。这些单位是真正的企业和提供成果的单位，但它们本身并没有“产品”，而是为了发展出新产品。它们并没有“市场”，而只有研究和发展合同，绝大多数是美国政府提出的合同。它们并不“制造”，至多只有一个模型车间制造少量模型。但是，却要它们采用典型的制造单位的职能部门。有些创新发展单位对规定的结构采取消极抵制的态度，从而得以维持下来。其它一些创新发展单位则由于承担了它们并不需要的职能部门的重担、尤其是由于把视野和努力指引到错误的方向而受到了严重的损害——有些是无可弥补的损害。
这就糟蹋了联邦分权制的真正优点。以成果为中心。在采用联邦分权制时。提出的第一个问题应该是“这个‘自治性单位’的业务目前是什么？将来是什么？应该是什么？”然后，才能找出其关键活动并按职能制或任务小组的原则加以组织。
联邦分权制的优点
在现有的各种组织设计原则中，联邦分权制原则是最接近于能满足各种组织设计规格的。其应用范围也最广。作业工作和创新工作都可以按分权的自治单位来予以组织。固然，高层管理显然不能作为一个自治性单位；但是，如果把企业恰当地按联邦分权制来组织，就能使高层管理坚强而有效。它使高层管理从高层管理工作中摆脱出来。
联邦分权制有很高程度的明确性和相当程度的经济性。它使得自治单位的每一个成员易于了解他自己的任务和整个企业的任务。它有高度的稳定性，但又有适应性。
它把管理人员的视野和努力直接地集中于企业的成就和成果。它能大大减少自我欺骗的危险，大大减少把注意力集中于熟悉但陈旧的事物上，而不是集中于困难而新的、发展的事物上的危险，大大减少无利可图的业务拖住有利的业务的危险。事实真相不会被企业一般管理费搞混，或淹没在销售总额的数字中。
在信息交流和决策方面，联邦分权制是目前唯一能使人满意的组织设计原则。由于整个管理集团，至少是其中的上层，有着共同的视野和理解，就易于进行信息交流。而且，由于同一原因，各种不同工作的人员之间的信息交流，通常也用各种方式鼓励它充分地进行，而不是加以反对。决策也可能不必太费力气就达到最优水平。易于把注意力集中在正确的而不是错误的课题上，集小在重要的而不是枝节的决策上。
但是，联邦制原则曲最大优点在于管理人员发展。现有的各种织织设计原则中，只有它才能在早期就为高层管理职位准备和考验人员。这一点就使得它成为应该优先采用的一种组织原则。
在联邦制结构中，每一个管理人员都同企业成就和企业成果密切有关，因而能把注意力集中在企业的成果和成就上。管理人员同企业成果密切有关，所以，即使他纯粹是从事职能性的工作，也可以从企业的成就上得到他自己的任务和工作的反馈。所以，联邦制原则使我们能够把庞大而复杂的组织划分成一些小型而简单的单位，以便使管理人员知道他们正在做的是些什么事情，能够指引他们自己为整体的成就而努力，而不受他们自己的工作、努力和技能的束缚。
由于目标管理和自我控制能有效地进行，在一个管理人员领导下的人员和单位就不必再受控制幅度的限制，而只受宽得多的管理责任幅度的限制。
西尔士—罗贝克公司的一位副总经理可能领导三百个商店——每个商店都是一个自治性单位，对市场推销和利润负责。每一个商店经理可能领导三十个部门经理，这些部门经理每人都经营一个自治性单位并对市场推销和利润目标负责。其结果是，在西尔士公司，在管理最低层次的部门经理和总经理之间只有两个层次：商店经理和地区副总经理。
尤其重要的是，分权制单位的总经理如果只负责一个小单位的话，他就是真正的高层管理。他面对着一个独立公司的高层管理职位的绝大多数挑战——其唯一例外通常是财务资源的责任及其供应。他必须作决策，建立班子，考虑市场和生产过程、人员和金钱、目前和未来。因而他在一个虽然不是独立性的单位、却是自治性单位中受到了考验。而他又是在他职业生涯的较早时期、在相当低的层次上受到考验的。因此，如果犯了什么错误的话，不至于对公司、同样重要的是不至于对他本人造成太大的损害。在准备和考验人员担任未来领导岗位方面，无论是对于工商企业或其它任何机构来说，没有其它任何一种现有的组织原则能比联邦制原则更接近于满足要求的了。
探求一种准备和考验明日的领导者的制度，是政治理论和政治实践上的一个老问题。没有任何一种政治制度恰当地解决了这个问题。联邦分权制原则当然也没有完全解决这个问题。一个分权制企业的自治性经理还没有面对高层职位的全部责任，当然更谈不上面对其全部孤独感。但是，联邦制原则比其它任何现有的组织设计更接近于解决这一问题。
联邦分权制原则是为工商企业而制定的，但也同样适用于非工商企业，即服务性机构。
未来的医院可能改组为一些自治性的联邦单位。例如，一个这样的单位可能负责照料数量不太多的病人——约为普通医院在某一时期病人数量的四分之一到三分之一。这些病人需要重点地予以医治和照料。另一个单位可能照料大量无需重点照料或动手术的门诊病人或短期住院病人。还有一个单位可能收治大量的外科手术病人。这些病人或者无需住院，或者只要在“简易病房”中住一、两天而无需在贵得多的“医院”中住院。还有一个自治性单位可能是精神病的治疗单位，其病人绝大部分是门诊患者。还有一个单位可能是疗养单位。还可能有一种“简易病房”式的单位——事实上是健康的产妇和婴儿在分娩后住两天。这些单位当然共同使用一些服务设施——化验室、营养师和厨房、社会工作部、维修工人、精神病例研究者和理疗师等。但是，这些服务部门可以象目前的中心服务部门那样来予以组织。
联邦制原则同样地也可用来组织自治单位内部的小单位。
皮埃尔？杜邦在1920年建立的自治性部门的每一个都成长得很大了，以致每—个又分为许多自治性单位一一它们在杜邦公司中叫做事业部——每一个都有自己的总经理，负有损益方面的责任并拥有整个企业的各种职能部门（但会计除外，它如果不属于公司，至少也属于自治性部门）。在这些自治性单位中；有些又有更小的自治性单位，每个都有自己的产品线、市场和业务责任。
联邦分权制的必要条件
联邦分权制有着严格的必要条件。它在责任心和自我纪律方面也提出了很多的要求。
分权制决不应削弱中心。相反的，联邦分权制的主要宗旨之一就是加强高层管理并使它能从事自己的工作而不是被迫对作业工作进行监督、协调和支撑。只有明确规定和深入思考了高层管理工作，联邦分权制才能发挥作用。
任何一种联邦制的最关键的问题是，“高层管理的任务是什么，高层管理如何才能获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果恰当地应用联邦制，则高层管理不必为日常作业而担心，能够集中精力去关心未来的方向、战略、目标、关键决策，从而完成它自己本身的任务。
“分权制”这种叫法目前已极为流行，不便把这种叫法改掉；但它却是一种易于使人误解的叫法。
联邦分权制是对高层管理力量的有效的考验。一个分权制公司中的高层管理的首要职责就是深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”这个问题。它必须负责为整个公司制定目标并制定实现这些目标的战略。换句话说，它必须负责做好它本身的工作。一个联邦制结构如果恰当地予以管理，就是所有组织结构中最有作用的结构；但是，如果其高层管理不能负责做好它本身的工作，那就是一个烂摊子。
高层管理必须仔细地深入考虑它自己应该保留哪些决策权。因为，有些决策是同整个企业、企业的健全和前途有关的。并不是讲所有的这些决策都必须在“照顾到全面利益”的情况下才能做出。其中的绝大多数可以从对某一自治性单位有利的基础上来做出。但是，这些决策必须由能纵览全局并对全局负责的人来做出。
例如，在通用电气公司，只有公司的高层管理才能决定放弃一种业务或开始一种新的业务。在通用汽车公用，由总部的高层管理规定每一事业部的汽车产品必须遵守的价格范围，从而对公司的各主要单位间的竞争加以控制。在西尔土公司，由位于芝加哥的总部决定每一商店应该经营些什么商品——五金商品、家用器具、时式商品等。
换句话说，中央管理当局必须保有一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的“最高权力条款”，并使中央管理当局能够为了共同伪利益而凌驾于地区野心和地区骄傲之上。
如果要保持一个企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须特别在以下三个领域保留其最高权力。应该由高层管理而且只由高层管理来决定：第一，企业的工艺技术、市场和产品；企业开始什么新的业务和放弃什么旧的业务；以及企业的基本价值观、信念和原则。
第二，高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。联邦制组织的资本供应及其投资都是高层管理的职责而不能交给其自治性单位。
第三，另一个关键资源是人员。一个按联邦制组织起来的公司中的人员，特别是管理人员和重要的专业人员，是整个公司的资源而不是其任何一个单位的资源。有关分权的自治性单位中的人员及其重要任命的政策是高层管理的决策——当然，自治性单位的经理也必须积极地参与。还有，一个分权化的公司需要有一个坚强的、受人尊重的高级人员进入高层管理来关心公司中有关人员的良心工作。
一个分权制结构的高层管理必须单独分开，不能同时经营任何自治性单位；无论这种自治性单位是多么大和多么重要，都不能那样做。即使是一个小企业，如果是按联邦制设计原则组织起来的，也至少要有一个人（最好有更多的人，关于这点见第五个章和第五十一章）使之全面承担整个企业的高层管理工作。
英国的传统制度是，董事会的“常务董事”即以全部时间从事高层管理工作的成员同时担任各主要部门和子公司的首脑；其结只是既没有高层管理，又没有分权制；基本决策或者是根本没有或者是有关各部门首脑“交易”的结果，而这些首脑所关心的自然是他们自己的部门而不是整个公司。 这可能就是经常报道的英国公司产生下述倾向的一种主要原因：它们按照一个部门过去的历史和规模而不是按照其未来的机会和需要来分配资金和其它资源。
联邦分权制要求集中的控制和共同的衡量标准。事实上，如果一个联邦制组织发生了麻烦（例如，如果在联邦制结构的高层堆积了多层中央管理参谋人员），其原因总是由于中央机构所用的衡量标准不良，以致必须代之以人员的监督。自治性单位的管理人员和高层管理都必须了解到所期望于每一单位的是什么，“工作成绩”意味着什么，以及什么发展具有重要意义。上级必须有信心才能给下级以自治权，而这就必须有控制而不必依靠个人的看法。人们必须了解目标是否正在实现，才能实行目标管理，而这就需要有明确而可靠的衡量标准。
斯隆称之谓“集中控制的必要性，可以用世界上最大和发展最快的多国公司之一——荷兰的菲利浦公司的经验来说明。菲利浦公司在1959到1972年期间在全世界的销售量几乎增加了五倍，从十三亿美元增加到六十亿美元。但其利润都不见了。该公司有一个坚强的高层管理班子。它在许多重要领域中——从家用设备到电子产品到电灯泡——在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化，在六十个国家中拥有几百家子公司，每家子公司在传统上都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有中央规划这样的控制制度，也没有共同的衡量标准。其结果是四分五裂而不是分权化，过多而没有控制的存货，无计划的资本投资以及人员过多。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之二，其资本投资和职工人数却同通风电气公司相等——而利润只及通用电气公司的五分之一。只是在菲利浦公司经过了几年的艰苦工作实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后，它才开始获得它在技术和市场推销方面各种成就的报酬。而且只有在这个时候，菲利浦公司的各种“自治性单位经理”才真正地获得了自治权，只有在此以后，他们才可能为其单位制订计划、订立目标并组织他们自己的工作。
这个原则的另外一面是，联邦制原则要求作业单位、自治性单位承担很大的责任。这些作业单位被赋予了最大程度的自治权，而这就要求它们承担起最大限度的责任。
尤其重要的是，它们的职责是使高层管理能够做高层管理的工作。每个自治性单位的首脑应该深入思考，高层管理必须了解些什么有关本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题的情况。他必须问自己，“影响我这单位取得成就或失败的主要因素是什么？高层管理为了了解本企业的发展方向和真正的机会和问题，必须知道些什么？”一个联邦制结构中的自治性经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理需要了解些什么。他们必须承担起对高层管理进行教育的责任。
一个联邦制结构要求有共同的视野。联邦制公司中的一个单位是自治性的，但并不是独立的，而且不应该是独立的。它的自治性只是取得公司的更好成绩的一种手段。它的管理人员愈是拥有广泛的地区自治权，愈是应该把自己看成是更大的团体即整个企业的一员。
规模的限制条件
联邦分权制本来是为了解决企业的规模问题而提出来的一种设计。企业的规模超过了中等程度，职能制结构就不适用了。但是，联邦分权制在规模大小上也有一些限制条件。如果联邦制的单位太大了，以致其中的组成部分即其中的职能性小单位（如制造）超过了它能有效运转的规模，那么整个自治性单位就会变得笨重、迟钝、大得难以进行工作。其“头脑”即自治性单位的高层管理可能仍在进行工作，但其“肢体”即职能性小单位却会变得僵硬而官僚化，并愈来愈变得是为它们自己服务而不是为共同宗旨服务。
为了克服这种缺陷，杜邦公司一方面把过于庞大的自治性单位分解为二，另一方面，正如我们在前面已经讲过的，在大的自治性分权单位中再建立一些小的自治性分权单位。另一种是约翰逊和约翰逊公司采用的方法。该公�