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面对危机
西方有一个〃莫菲〃定律：〃可能出的麻烦一定会出。〃毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的和那些你认为根本不可能发生的所有问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与it行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在it行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。
回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理刘晓炜曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次〃该死〃的事件中，有一件与他密切相关。
每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然刘晓炜走过来，十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的试生产的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！2000块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。因为2000块板换核心器件，只能用人工完成。在这个过程中，2000块板最后会被工人因为操作问题破坏掉很多，损失很难估计，有可能大部分板彻底报废。这时另外一个部门经理对刘晓炜说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，奇迹般地溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理许克明的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。
情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望…产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧…用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不像手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差得太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。
第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了…95％以上的器件均符合我们的要求。这样我们只要换掉那些有问题的主板上的器件就可以了。这种少量主板的改动，可以用熟练人工来完成，基本不会有什么损失。一场灭顶之灾，就这样被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。
这只是我在做这个项目管理的过程中，众多危机中的比较典型的一个。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了我的大学物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的〃解〃，即使不靠运气，也不是很困难。
当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。
面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信地面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。
接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致地了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓而夸大某些因素，也有人为了推卸责任而掩盖一些真相。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究…如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何帮助。
最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。
集中大家的智慧的必要性是显而易见的…不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找〃可能〃，而不是否定其他人的建议，不断地去证明〃不可能〃。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的〃解〃通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都值得去试一下。幸运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。
扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。
缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到芯片上100个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那〃躲在犄角旮旯〃里的4个ppv频道，我们真的就死定了。这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的2000块主板，基本要全部报废。
我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第13期）
质疑信任
人与人之间的信任，可谓是人类永恒的话题之一。在企业工作，特别是面临激烈的竞争环境，同事之间、上下级之间的信任，显得尤为重要。信任这个概念，如此地普通和简单，我们在不假思索地频繁使用它。
但是四年前，当我供职的一个中关村老牌的民营企业由于自身的原因，面临空前的危机时，我的老板曾经认真地问我是否还信任他。当时我竟然不知道该如何回答。我猛然意识到，信任其实并非是一个简单的概念。这件事迫使我在未来的工作中不断地重新去认识这个曾经熟悉的无须分辨的概念。
我们使用信任这一个概念无非是在对一个人作出评价。可是，人们在使用〃信任〃时，并没有清楚地区分〃信任〃到底指的是什么，这使得信任变成一个抽象笼统而且模糊不清的概念。其实，任何一个人的〃特质〃，都是多方面的，因而对人的评价也应当是多维度的。
人的特质主要包括：社会责任感、个人道德修养、心理和性格特征、思维能力、知识结构、职业技能和个人需求等多个方面…不能只依靠iq（智商）或者是近年来流行的eq（情商）。一般情况下，不同类型的特质，是不好用好坏和高低来衡量的。但是，确实有人可以将不同的甚至是矛盾的特质，完美地统一在一起。遗憾的是这只是极少数人能办到的。一般的人，只能是有所偏重。幸运的是，对特定的工作，在特定的条件下，一般也是只需要在不同方面有特长的人，而非一定需要全才。
比如思维能力，从大的方面可以分为两种。一种是模仿能力。这方面能力突出的人，通常表现为头脑灵活，主意多，语言能力强，知识面宽，接受新事物快。但是在这些显而易见的聪明的掩盖下，是对问题和事物缺乏完整系统的分析、深入透彻的理解和独到的真知灼见，而且他们的注意力难以持久。这种人适合从事公关型工作、一般性组织管理工作或者是新业务的启动阶段的工作。他们一般比较容易脱颖而出受到重视和提拔。另外一种是分析能力。这方面能力强的人，注意力能够持续地集中。通常对事物和问题能够进行深入和系统的思考，有独到的见解，看到一般人看不到的事物本质。他们能够将工作真正做扎实，使部门形成持久的竞争力。可是他们的能力和价值有时不被急于求成的上级所认识…不幸的是这样的上级并不少见。他们的弱点是适应环境慢，由于注意力的集中而显得视野不够宽。在获得了足够的经验后，这种人适合做规划和战略性的工作以及关键业务的持续和深层的推动。如果找不到全才的话，有这种特质的人做企业的主管更合适。可能是由于心理或生理上的原因，一个人很难同时兼有这两方面的突出能力。
就社会责任感而言，某著名公司总裁有过一个有意思的说法。大意是：在企业中，管理者一定要用有社会责任感的人，而让那些有能力但是喜欢自我表现的人，去做企业里的英雄和劳动模范。
但是，确实有许多管理者在处理人的问题上不适当地使用简单而抽象的〃信任〃。一个好朋友给我讲了他自己真实的、有关〃信任〃的一段经历。他企业的老总，将一个全新的业务，〃放心〃地交给了他〃十分信任〃的一个部下。这个部下一直在该企业里出色地完成着自己的职责，有着良好的信誉和业绩。可是，这个部下并没有从事这种新业务的经验和所需要的知识结构，更重要的是，他的心理和个性缺乏新业务所需要的、善于处理大量不确定性问题的特质。结果可想而知…这种安排，对企业，对老总以及对他的这个部下均造成了不良的影响。不知道他们之间的〃信任〃，是否已经打了折扣。这个老板是否意识到，正像我们长大以后，不再用〃好人〃和〃坏人〃来区分我们周围的人一样，一个成熟的人也不应该用一种简单而抽象的〃信任〃作为一个十分重要的标准来确定我们与他人之间的关系。
道理一旦说明白就很简单。但是真的能够在条件允许的情况下，客观公正和全面地评价一个人的特质，或者反过来，接受他人对自己的评价，却实在不是一件容易的事情，特别对于我们这些在中国这样一个相当感性和情绪化的文化社会环境中长大的人来说。我的一个部下曾经强烈地反对我不再用是否〃信任〃他们来确定我们之间的关系。或许他没有能力自己全面地评价自己；或许他对自己的某些特质没有信心，不愿意接受别人对他的全面评价；或许他不习惯和他人建立一种理性的关系。
可是我个人的经验表明，当我放弃〃信任〃这个简单而抽象的概念，能够通过对他人的特质作出客观和全面的评价，来确定我与他人之间的合作时，我们之间的关系，变得理性、稳定和健康。作为一个管理者，我的团队也因此少了情绪化的色彩，少了许多有中国特色的内耗，变得更加理性、健康和有活力，从而获得了更加稳定和出色的表现。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第19期）
我离开清华大学走上社会的这十年的后一段时间，当我开始进入企业的高层管理的时候，不可避免地要面对许多企业政治的问题。我对权力一直相对比较超脱，信奉靠自己诚实劳动去谋生的原则，所以一直不太关注企业政治的事情。这不是因为清高，而是我生性喜欢简单的东西。但是，当我看到一些年轻的员工也热衷于效仿甚至玩弄企业政治，并且向我〃请教〃的时候，我便费了点儿时间对此作了一些简单的分析，以便给他人一个负责任的回答。
中国传统政治与现代企业管理
我们常说，每一个中国人几乎天生就是一个政治家。可见传统的中国政治对我们影响的程度。
这种影响，一度通过权力的干涉而被迫中断。但是，随着文革的结束，展示乃至卖弄中国传统政治的文学艺术作品又铺天盖地而来，带着〃我胡汉三又回来了！〃的得意与张狂。帝王将相之间发生的陈年旧事被不厌其烦地从发了霉的历史角落里翻腾出来，其中不只有曾经发生的史实，更有现代人充满想像的发扬光大，使得原本就人精之间的博弈变得更加风云迭起，惊心动魄。
在中国社会的每一个角落，几乎都可以看到中国传统政治的身影。参与者不只有传统的一代〃旧人〃，也有开放以后来到这个世界上的〃新人类〃。在企业当中，我们更可以相当明显地看到，中国传统政治在企业管理和文化上的印记。
我们在无意当中继承了这种历史遗产，是好是坏？是祸是福？全面地论述，恐怕要用一部专著。但是这中间最为关键问题的解析，也许并不需要长篇大论。
中国的传统政治产生于我们这个有着五千年文化历史的古国，与这个国家政权的生存条件有着密切的关系。
在中国的历史上，自秦始皇统一中国直到清朝末期，中国的帝王们在大部分的时间内，没有危及统治的严重外患，也没有来自大自然的根本性挑战。中国在几千年里，不存在与其他国家竞争的问题，也没有发展快慢的概念。〃普天之下，莫非皇土〃，我就是世界，我的发展也罢，倒退也罢，成功也罢，毁灭也罢，都是整个世界所自然发生的事情，就像日出日落一样。因为没有横向的对比尺度，所以这发生的一切，从客观的角度来看，没有好坏，也没有对错。
中国古代帝王们所面临的威胁，主要来自内部，来自朝内百官的图谋不轨以及黎民百姓的揭竿而起。如果他们是〃真命天子〃，能够做到内圣而外王，固然会凭借自己的道德和智慧，恩泽子民，而保证天下太平。但是，圣人终归稀有。所以，古代帝王很大一部分心思不得不用在如何利用各种诱惑、朋党矛盾、权力制衡等计谋，来保证重臣们没有能力或意愿来颠覆自己的地位，不断地精心导演着奴才、人才和蠢材〃你方唱罢我登场〃的宫廷闹剧，用孝道、知足常乐等文化因素以及社会体制等手段，培养大众逆来顺受的品质，来消除庶民们更多的期望，从而在根本上抑制其揭竿而起的念头。国家的效益和效率以及文明的进步，基本不是他们考虑的问题。
英国历史学家李约瑟，在分析一度遥遥领先于世界他国的中国科学技术却没有能够推动社会革命性进步的时候指出，其主要的原因正是在于中国的统治者们，其管理导向是抑制社会变革的发生，以保住自己的统治地位。
我们当然可以从道德的角度对中国传统政治大加鞭挞，尽管假如我们〃黄袍加身〃的时候，我们自己可能表现得更加荒唐。但是，从实用的角度，我们还是要问：我们是否应该按照他们的思路来管理我们的现代企业？
我们现代企业，在目前的条件下，最基本的生存要点是什么？无疑是在外部竞争的环境中，立于不败之地。市场经济下的一个基本原则就是，企业要想生存和发展，就不能以低于社会平均效率的水平来进行为社会需要的价值创造活动。任何一个企业，都不能像我们历史上大部分的帝王那样，关起门来玩儿自己的权力游戏。
如一位知