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竞争力的产品。
竞争力的产品。
中间商的地理区位优势
区位优势即位置优势。选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较
大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储
存与运输。通常以交通枢纽为宜。
4。中间商的产品知识
许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它
们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会
很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。
5。预期合作程度
中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有
益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会
获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体
方式，然后再选择最理想合作中间商。
6。中间商的财务状况及管理水平
中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个
企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产
企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。
7。 中间商的促销政策和技术
采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规
模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有
的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担
一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择中间商
前必须对其所能完成某种产品销售的市场钏销政策和技术的现实可能程度作
全面评价。
8。中间商的综合服务能力
现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有
些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财
务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。合适
的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服
务要求相一致。
□使用中间商商标与使用生产商商标
在分销渠道决策中的另一个重要问题是商标决策，也就是：使用制造厂
自己的产品商标呢，还是使用中间商的商标？大型零售商销售产品时，往往
使用自己的商标。如全美著名的大型零售商大西洋和太平洋茶叶公司，西尔
斯公司等。企业如向这些大型中间商供应产品时，就必须作出决策：是保持
自己企业的商标，还是使用他们的商标？
许多公司常常将其大部分产品供应给单一的大型零售商并采用他们的商
标。表。。 7。1列举的是将其全部产品的。。 50％以上供应给西尔斯公司并使用西尔
斯公司商标的六家企业。
表。。 7。1将其产量的。。 50％以上售于西尔斯公司、
使用“罗巴克”商标的六家公司
公司公司销售给西尔斯公司的销
售量占其全部销售量的％
1．华尔维克公司
2．格林伍德公司
3．罗比尔公司
4．惠尔普尔公司
5．第所得公司
6．阿姆斯特朗橡胶公司
民用电气产品
服装
用具、割草机
用具
油漆、去垢剂
轮胎
89
80
79
62
56
53
这种市场营销战略既有优点也有缺点。优点之一是在一事实上时期内，
制造厂的大部分产品的销售可以得到保证，这样可以减少风险。另一个优点
是可以相应减少市场营销费用。这是由于将其产品的大部分销售给一家零售
商，可经加大发货批量，降低运输成本，相应地也可以减少销售人员和广告
费用的支出。这种市场营销策略的主要缺点是，假如这家大型领售商店停止
购买其产品，则必须重新寻觅的买主。这样往往会造成一定时期的销售量下
降，从而带来损失。
如果制造厂决定同意采用中间商的商标，它就失去了对该产品的市场营
销控制权。如制造厂认为自己有能力作好市场营销工作，那么就应拒绝使用
零售商的商标。
□使用代理中间商
作为中间商的一种特殊类型代理商只代销产品而不拥有该产品的所有
权。目前在发达国家其作为销售渠道的特殊形式已被广泛采用，尤其在食品
等生产部门通过代理商销售的比例相当大。当然，并不是所有的商品均适合
选择代理中间商。应根据生产经营的具体实际慎重决策。因为使用不拥有商
品所有权的中间商有利也有弊。
1。选择代理中间商的优点
①中间商代销产品的利益来自佣金，通常佣金在生产企业收到货款后才
支付。所以，对那些只有有限财务资源的新企业和小型企业是特别有利的。
这些企业把营销业务委托给经纪人或代理店，不仅可以节省投资，还可以较
为容易地找到中间商，并能通过中间商的销售网络把产品推向市场。因为代
理商（经纪人，生产企业代理商、销售代理商等）基本上都具备较为熟悉的
市场知识，并有能力与潜在的顾客迅速建立供需关系。
②生产商对产品的营销成本很清楚，在合作过程中可以准确决定支付佣
金的合适比例。一般新企业使用代理商比较合算。
③代理中间商的使用有很多灵活性，适应性很强。比如经纪人对某地区
市场的控制力强就委托其经销，否则就不委托给他们。还可以只在一定时期
内委托代销，一旦生产企业自己具备了市场营销能力，或有更合适的其他中
间商就不再委托代销。
2。选择代理中间商的缺点
①中间商如果同时代销其他企业的竞争产品，由于是销后付款，所以促
销压力小，可能并不积极拓展市场，精心促销。而拥有商品所有权的中间商
则不同，如果产品推销不出去，会大量占压流动资金，影响公司的正常运营，
并可能造成亏损。
则不同，如果产品推销不出去，会大量占压流动资金，影响公司的正常运营，
并可能造成亏损。
以上中间商选择策略从不同侧面分析了决策依据，但在实际中并不是只
存在一个决策依据，而是多因素共存。正确决策只能在对各类影响决策的因
素综合比较后产生。
□确定中间商特定的营销工作
每家厂商将其产品运销至目标市场时，必须面对一定程序的营销工作，
而中间商的任务并不在于增加这些工作的数量，而在于如何更有效地去完成
其应做的工作。如果把分销渠道看成是一连串营销工作的组合，而不单纯是
一连串商业组织结构，由此可明显看出每家厂商都面临着一大堆分销渠道的
选择。
首先，假设有以下四项营销工作必须完成：
T=运输，即须将产品运送到目标市场的工作；A=广告，即通过广告媒介
传布及影响购买者；S=储存，即保管商品并依照订单发货；K=联系，即争取
顾客并与顾客协商议价。
其次，假设一共有三位分销渠道的成员：厂商（P）、批发商（W）、零
售商（R），每位成员担任一项或多项的工作。
下例，初步确定各成员在分销渠道中工作分配的情况：。。
PW R
TAOO →
TOSP →OAOK
在这种分销渠道中，厂商的营销工作仅是运送产品以及做好广告宣传（公
式中。。 O字母，代表“零’，即无相对位置的工作）；批发商负责进一步的运
货和储存工作，实质上负责中转业务；零售商负责进一步的广告宣传及同顾
客联系的工作。
另例，对各成员在分销渠道中的工作分配情况如下：。。
PW R
TAOO →
TOSP →OAOK
在这种分销渠道中，厂商从事生产，存货并按订单送货，商品不经批发
商转手，直接交零售商经营，由零售商做好广告宣传和同顾客联系与销售业
务。
应该指出，在分销渠道中，还有许多种对营销工作分配的形式，其中有
些形式由于做法不经济、不稳定或不合法令而不予考虑。作为厂商的营销管
理，就是要选择最能适合顾客、有利于市场竞争、经济效益高的途径。
□招聘海外经销商
招聘合适的海外经销商是极为困难的，这需要时间、资金、技巧以及耐
心。一般地说，西方出口商将招聘过程分为判别侯选人、确立选择标准、执
行选择程序和决策。。 4个阶段。
在判别侯选人阶段，西方出口商最常用的做法是亲自去考察、了解目标
消费市场，他们认为通过考察，可以迅速对经销商在该地区市场的能力加以
评估、而且也是建立起良好的人际关系的第一步。有时，他们也通过同事推
荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商侯选人。
荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商侯选人。
时所考虑的因素一览表
销售和市场方面的因素产品和服务的因素风险和不稳定因素
1．市场知识
2．对客户的了解
3．和客户之间的联系
4．市场覆盖面
5．销售人员的素质
1．不经营竞争对手的产品
2．产品知识
3．对客户提供的服务
4．经营产品类别
5．市场信息的反馈
1．对工作的热情
2．对成功的渴望
3．财务实力
4．声誉
5．合作进行计划工作的愿
望
销售和市场方面的因素表明了选择海外经销商的基本原因是为了进入该
地区市场，经销商在这方面应该富于竞争力，这是出口取得成功的重要保证。
产品和服务方面的考虑最主要的是不经营竞争对手的产品，否则经销商
又怎么能为本企业尽全力呢？
风险和不稳定因素方面的考虑表明了出口商希望能够和经销商充分合
作、避免冲突的愿望。
在对经销商的各个方面进行了充分考虑以后，出口商列出了侯选人的名
单，然后大都通过亲自拜访侯选人，再借机了解一下情况，作出聘用与否的
决定。
□案例：好的代理商给公司带来运气
斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质
的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一
家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。
事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正
与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设
备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯
地勒公司订购了一批价值
50万美元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚
收到的第一批
500张隔板却全是深桔红色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门
已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。
时间只有一个星期。
麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，
他只是代理。但麦克没有这佯做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并
保证马上纠正错误，在董事长视宗之前安装好
500块米色隔板。
麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生
产米色的；②已运到银行的
500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来
1800码米色纤维布。
1800码米色纤维布。
显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了
名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。
□案例：艾普森公司的中间商策略
日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其
产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克·沃伦（Jack Whalen）
对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的
能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一
家名为赫展拉特尔公司（Hergenrather＆pany）的招募公司，并给予下述
指示：
（1）寻找在褐色商品（电视机等）或白色商品（电冰箱等）方面有两步
配销经验（工厂到配销商到经销商）的申请者。
（2）申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机
构。
（3）他们将被付与。。 8万美元的年薪加奖金以及。。 37。5万美元的资金用于
帮助他们建立企业。他们每人各出资。。 2。5万美元。他们每人均可持有企业的
股票。
（4）他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个
配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。
招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的侯选人时遇到了很大困
难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告（不提及艾普森公司的名），
吸引了近。。 1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电
话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话
与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作
之后提出了一份最具资格的人员名单。惠伦会见了他们，并为其12个配销区
域选择了。。 12名最合格的侯选者。招募公司为其招聘工作得到了。。 25万美元的
酬金。
最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行
的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在。。 90
天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的
配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾
普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无
他法。
□案例：选择一个好的中间商
尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过
程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因
为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这
要靠双方的努力，不象产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企
业单方面可以控制的。
正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中
在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成
员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。
在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成
员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。
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二、渠道冲突与管理
□渠道对象的权利和义务
1。价格政策
为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可
制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给与不同的回扣；或者对于不同
的进货数量，给与不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的
价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。
2。买卖条件
对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给与不
同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业
对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，
解除了中间商的后顾之忧。
3。中间商的地区权利
企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许
代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，
中间商对此都十分关注。因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归
于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许
代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响
中间商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给与中间商一定的
地区权利。
4。双方应提供的特定服务内容
包括：广告宣传、资金帮助、人员培训等等。为了慎重起见，对于双方
应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应
使中间商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要
以企业的担负能力为限。
□渠道系统的动力
1。力量与领导
为求渠道有效地发挥其联能，各中间商之间的作业，就须协调。但这并
非永远不知不觉地发生的。有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共
同合作。根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导
肩上（最有力量的公司）。渠道领导通常有著最大的经济力量，假如整个体
系工作不当，其所受的损失也最大。
财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。其他重要标准包
括：
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